单店之王-伊藤洋华堂

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2013年12月来源：环球企业家   作者：黄瀚玉      


内容导读：电商凶猛，伊藤洋华堂如何在中国的西南一隅打造出全球销售冠军
午饭时间前，伊藤洋华堂成都双楠店五楼美食层，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地将一张桌子翻了个底朝天。桌子的每个腿上有一个一平方厘米大小的零件用以固定，那张桌子正好少了一个零件，服务员事先用卫生纸加透明胶把桌腿包了起来，巡店者显然对这个指甲盖大小的不同之处颇为不满。随后他又走到柜台，收银处介绍餐厅用的名片因为被上一名顾客碰过而没有码整齐，这再次让他开始了严厉的纠正。商场三楼是住居卖场，扶梯出口的黄金位置售卖着伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售货员正对着每一个走上来的顾客鞠躬欢迎，他身上的工服是一种十分不起眼的灰色，这种“不起眼”是故意的，为的是让工作人员不会比顾客还惹眼。在商场一楼入口处卖围巾的地方，卖场员工支起了一台大屏的液晶电视，画面中的模特正在演示多种围巾的穿戴方式，这吸引了七八个女顾客认真观看，其中一位则拿起一条货品打算跟着试一试。
经过17年的经营，成都双楠店已成为伊藤洋华堂在全球的销售冠军，而伊藤在成都的其他分店也毫不逊色。根据中国连锁经营协会2012年的数据，伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿元。相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。
三枝富博正是这个单店之王在中国的最高管理者。经济形势的下滑和电商的分流同样也影响到了伊藤洋华堂在全球的业绩，它的净销售额从2011财年的13493亿日元下滑到了2013财年的13029亿日元，在中国的发展也未如预期。然而三枝却并不认可将这样的境况全部归因不利于传统零售的大环境。“如果只把原因归于外部，那你就不会自己努力，你得把它认为是自己的原因，这样才能不断改革。”
信赖工程
大学毕业后，三枝富博首先进了一家证券公司，却觉得在那里“获取顾客的信赖十分困难”。“后来我就想是不是进了零售行业会好一点，因为顾客拿十块钱来买十块钱的东西肯定比我那时轻松，现在看来我考虑得很浅显，做零售要获得顾客的信赖也没那么简单。”三枝向《环球企业家》笑道。
三枝富博获取信赖的秘诀在于通过细节感动顾客。“恋人为了照顾彼此，任何细小的地方都会为对方考虑到，做店铺也是一样的道理，如果在一些很细小的地方超越了顾客的期待，他一定能有感动。”伊藤商场每层的中庭都用皮制的长凳围了一圈，长凳安放的密度远远大于大多数百货和购物中心，而摆放的方法则让顾客无论从哪个店里逛出来，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女卫生间里，除了洗手区，还有一块地方被专门辟为化妆区，里面配备喱水、梳子、棉签和护手霜。在化妆间和洗手台的镜子面前，伊藤还设了专门给顾客放包的平台。不仅如此，伊藤还将婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机放在了商场每层最显眼的地方。有段时间，公司为了节约成本把纸杯从圆底换成了尖底，后来顾客反映尖底并不便于逛商场时把杯子放在一边翻看货品，伊藤随即将纸杯改回了圆底，成都伊藤洋华堂的总经理今井诚专门为此向顾客做了一次说明。
尽管商场早上九点才开始营业，今井诚却会在六点半前便到公司，他的第一项工作是将所有的顾客投诉确认一遍。这些投诉由公司专门的科室进行收集汇总，并分为商品品质、待客服务等几类，该科室会针对每个投诉打电话给相关部门进行确认，再将处理方式和结果电话告知投诉者，所有投诉都必须当天解决。17年前，今井诚同三枝富博一同来到中国，彼时为了了解中国消费者的需求，他们打开过市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾，如今伊藤则有了更直接的方法，“我们会直接问，他们到底对伊藤还有什么不 满。”
在证券公司工作时，三枝富博每天早上都会将当天的新闻浏览一遍，并从中归纳出重点，整理一份三到四分钟的发言。这种信息搜集和提取的能力也应用到了他对伊藤洋华堂的管理上。在伊藤成都双楠店的办公墙上，贴着成都城市、地铁线路规划、购物中心规划、田园城市规划四张地图，一位工作人员告诉《环球企业家》，这能让他们看到机会和消费者在哪儿，也看到竞争对手在哪儿。
这家日本企业善于根据商圈的不同调整各个门店所供的商品。在周围办公楼林立、商业街繁华的成都春熙店，由于顾客多是20到35岁的白领，伊藤加大了即食品的比例，并将产品分量缩小，例如一人或是两人份的水果切片。而在位于住宅区的双楠店，由于家庭顾客较多，伊藤会增加食品原材料、调味品的比重，产品分量也以中等规格居多。
伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。
三枝富博至今仍从新闻中寻找消费者的兴趣所在。2010年世界杯时“章鱼帝”爆红，三枝随后便让卖场加强了章鱼寿司、刺身等相关产品的售卖。在“章鱼帝”去世后，伊藤还打出了标语，意为虽然“章鱼帝”不在了，但卖场还能继续为大家提供新鲜的章鱼。“其实不只是为了让产品卖得好，我们希望顾客认为我们是有趣的商店，这会培养他对我们的情感。”三枝说 道。
为了保持趣味性和新奇性，伊藤的卖场陈列时变时新。一般国内百货的商场布局和商品构成为两年一改或是一年一改，伊藤则将调整的频率提到了一年两次，调整后楼层、部门、品类和品牌都会变动，往往上一次还在三层售卖的东西，半年后便调到了一楼。这样的调整费时费力，设计团队通常在一次调整结束后就要开始策划下一次的调整，频繁的变动还会导致入驻商户的不满。然而此种变动，却让伊藤呈现出了和其他卖场不同的差异性。
鲜食至上
一直在变的还有食品超市里的柚子皮。在伊藤洋华堂，卖场员工会经常变动果皮包裹柚子的方法，有时是两张柚子皮交错着重叠，有时候是将柚子皮剥成花瓣，并将花瓣尖往内折叠。“这种剥法首先是为了顾客的方便，还有便是他可能看腻了一种剥法，我们就换下一个。”成都伊藤洋华堂食品部商品部部长徐旭华告诉《环球企业家》。
不同于其他外资零售商在国内以价格战来厮杀，三枝富博摒弃了低价路线。他将顾客购买的商品分成两类，一类是实用的商品，包括消耗品，另一类则是顾客感兴趣的东西。前者在任何地方都能买得到，容易让诸家以低价死掐，而后者则能让顾客愿意为其付出更多的价格。伊藤洋华堂将商品分成了衣料、住居、食品三个大类，增加顾客兴趣的方法，从食品品类便可见一斑。
伊藤的食品有加工食品和鲜食两大类，前者指的是罐装饮料、饼干这样的预包装食品，而后者则包括了蔬果、精肉、鲜鱼、小菜、面包和现场制作的食物几个小类。尽管加工食品在SKU中（Stock Keeping Unit，库存量单位）占比60%以上，鲜食却占据了食品超市一半的销售面积，伊藤甚至将一块地方辟作料理厨房，现场教顾客制作一些主打产品。而鲜食品类，正是传统零售和电商的对垒中，后者至今难以攻克的一块。“越来越多的消费者希望购买的不再仅仅是安全的食品，而是即成品，它们要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃饭方便实惠。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才告诉《环球企业家》。“ 生鲜产品难标准化和苛刻的保存条件，都决定了电商做生鲜是蛮有挑战的，反而是大卖场在这一块儿有优势。”
三枝富博也注意到了消费者对食品选择的变化。一方面，注重生活质量的消费者越来越不喜欢剩菜剩饭，也不乐意浪费，于是伊藤便推出了半个西兰花、三分之一个柚子这样的简约型分量。另一方面，如今快速的生活节奏已经很难让人花上一个小时做完买菜、洗菜、切菜、烹饪的全套程序，却只花很少的时间吃饭。“我们希望提供给顾客一些半成品，让顾客能够花十分钟的时间做好料理，再花一个小时来享受品尝。”这种便捷性显然换来了商品价格的提高，在北京的华堂商场，一支胡萝卜、一个土豆、一个洋葱的商品组合被放在了大米和咖喱旁边，这款可用于快速制作咖喱饭的蔬菜组合售价9.8元，利润远高于产品单独售卖。
伊藤洋华堂也在提升鲜食品质上不遗余力。不同于同行普遍采用让供应商交进场费的方式，伊藤几乎向供应商买断了所有的鲜食产品。这样的合作模式意味着商品产生的所有废弃、损耗都由伊藤承担，但采用这种自担风险的做法后，供应商便非常愿意帮伊藤开发新的商品。一次伊藤想开发一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形无论如何也得不到改善。商品部的员工发现问题的根源在于面粉，便找到了面粉供应商和制作商，将所有风险担下，让其使用最好的面粉制作。最终，这款甜甜圈在双楠店10周年店庆时，一天便卖出了1400个。
不同于同行降低采购价格的做法，伊藤愿意花高价海淘好商品。一位前伊藤商品部员工告诉《环球企业家》，伊藤对新疆哈密瓜的收购价几乎高出当地其他收购方一倍，此番高价换来的收购条件，是规定一个藤只能结两个瓜，且每个瓜都要经过甜度测量。
在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。三枝富博本人也会在出差时帮忙物色。“有一次董事长去国外出差，品尝了西班牙猪肉，就把情报带给了我们。”徐旭华说道。
然而陌生产品的引进往往也伴随着风险—一些顾客并不知道如何烹饪它们。伊藤曾经引入过一款澳洲和牛，当时成都消费者更习惯将进口牛肉用作牛排，该款主打火锅、烧烤的牛肉则被做成了切片，加上调味料装盒售卖，一天的销售额只有几百块钱。随后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。现在这款牛肉每年的销售额都会增长两倍，是伊藤所有食品品类中销售增长最快的一个。“生活提案”的方式被广泛用于伊藤的各个卖场，在北京的华堂商场，寿司材料、韩国泡菜、海鱼鱼子的售卖区，都会竖着指导消费者如何烹饪产品的宣传板。
自有品牌
同样的“生活提案”也出现在了衣料部，而这一部门是伊藤洋华堂的利润冠军。伊藤并没有随意地给各个品牌安放卖场位置，而是把风格相似的品牌组合在特定的区域。例如其用日韩女装品牌组成的“小少女馆”，以及专为男性顾客而设的“牛仔馆”。在这种初步提案的基础上，伊藤正计划将衣服、鞋子、配饰等不同品牌、不同品类的东西混搭在一起，按照消费者的生活场景为其提供着装演示。为了练就如此的提案能力，衣料部的员工早已前往人群聚集的地方，观察潮人都是如何装扮。“比如今年流行皮草搭配连衣裙，我们会进行这样的情报发送，顾客到店里面来不仅是买东西，也能接收到时尚情报，我相信这些是电商没有办法深化的。”成都伊藤洋华堂衣料部商品部部长黄亚美认为，如此差异化的氛围营造，在同电商与同业者的竞争中尤为重要。
为了营造氛围，黄亚美需要频繁地指导入驻品牌，这不仅是因为伊藤半年一次的卖场布局和商品结构调整可能会涉及到品牌的变动，也因为伊藤希望入驻品牌的店面风格能够和整个商场的企划保持一致。例如欧美女装品牌，其统一的装修风格是店门口中央有一堵展示墙，墙前面再放几个模特，然而伊藤的布局希望卖场有更好的通透性，消费者在走道上能将店内的商品一览无余。黄亚美便与该品牌沟通，希望后者能把模特移走，将形象墙靠后。“租户品牌意识都很强，刚开始会不理解，但经常去磨合，他们慢慢会接受。”
在伊藤洋华堂历年的财报中，其都异常重视自有服装品牌的发展，公司四大核心自有品牌在日本销量也不俗。成都伊藤不仅从日本引进了针对40到55岁成熟女性的GALLORIA和发热内衣Body Heater，还为中国市场单独创立了自有品牌pbi，这一品牌定位和优衣库相似，主打基本款和丰富多变的颜色，性价比却高过前者。
黄亚美工作中的一大重任便是这些自有品牌的经营，由于经营难度很大，这也成了伊藤与国内同业者的另一差异化所在。“这是一个体系，你要整合企划、原料、设计、工厂、物流、营销，但你从事的是零售，不是专门的服装品牌运作。”黄亚美说道。睿雍（上海）企业投资管理有限公司执行总裁吴子恒则告诉《环球企业家》，零售商做自有品牌，意味着要建立一支买手队伍，以了解消费者需求、市场缝隙和时尚潮流。“他们做惯了二房东，要去做自有品牌是件蛮难的事。”吴子恒评价道。
伊藤洋华堂的任何一名员工都可能成为潜在的买手。每到重要节日，公司所有员工都要前往卖场销售商品，这是他们接触顾客的最佳时机。“完成销售后大家会和我们交流，这个衣服有没有顾客喜欢的颜色，版型是胖是瘦，这样可以直接了解到消费者的声音。”为了发现市场所在，伊藤衣料部每年还会参加多场国际面料展和供应商的样品展示会，也会留意消费者的着装，“我们会去看他们今年重点在什么品牌什么商场进行购买。”
自有品牌在伊藤洋华堂享有着推广上的特殊待遇。公司将商场每一层一上电梯就能看到的黄金位置都留给了自有品牌，对其售卖面积也毫不吝惜。同样是在商场中庭售卖，其他品牌可能只有40平方米的面积，pbi的销售面积则能达到80甚至100平方米。不仅如此，公司还为自有品牌做了单独的宣传册，即使是在囊括所有产品的大宣传册里，自有品牌也总会出现在最前面的几页。
如此大力的经营也为伊藤带来了些许业绩。在公司的16周年店庆日，pbi的服装一天的销售额便达到了300万。“不过是一点点的曙光儿而已，从效率上看，自有品牌的产出还远不及店里那些名牌。”黄亚美说道。如今自有品牌占成都伊藤的销售额还不及10%，三枝富博也不满于这一成绩。
2012年，由于伊藤洋华堂在成都的销售业绩斐然，三枝富博被升为了伊藤在中国的总代表，同时管理着北京市场。三枝认为伊藤在北京的华堂商场出现了定位错误，由于走低价路线而陷入了价格战的死胡同。接手北京市场后，三枝做的第一件事情便是调查门店周围顾客的购物需求，随后将卖场升级，并以精致的食品为重点。现如今，华堂在北京世贸百货的门店销售额相比去年已经增长了50%。“不过北京的情况还很严峻，一旦顾客对我们有了低价的印象，要让已经离开商场的他们再回来会非常难。所以我每次过去都非常严厉，会跟他们提很多方面的要求。”
在工作闲暇之余，三枝富博喜欢在家看电影。他最喜欢的电影是《虎胆龙威》。“我喜欢看那种简单的电影，善良的人在最开始非常弱，然而通过不断的努力，他最终战胜了困难。”