施振荣新解

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来源：环球企业家   作者：杨安琪   


内容导读：科技业骤变无常，永续经营的秘诀在于闪避管理盲区—过度的资本主义、人性的贪婪、对利润过度追求、猜忌、保密、独裁…… 三度出山的“台湾IT教父”将以怎样的处世哲学重振宏碁
无论财富、权势榜单如何变换，在台湾商界，以下四人已无需再排座次。他们是王永庆、张忠谋、郭台铭、施振荣。四人中，宏碁集团创始人施振荣最早完成交接班，这让他获得了难得的自由。此外，施对企业的放权亦最为彻底—这在崇尚集权、“家天下”的华人世界堪称孤本。就门徒而言，施的门徒亦是最多的。
他是全球IT界地位显赫的“ABW家族”（宏碁acer、明基BenQ和纬创wistron的缩写）的缔造者，是“宏碁外线”的华硕集团董事长施崇棠、和硕集团董事长童子贤、精英电脑创始人陈汉清、采钰科技董事长蔡国智等人的精神导师。关于其影响力，用追随施三十年的宏碁中国区总裁林显郎的话说：“如今有多少叱咤风云的台湾IT公司，当年都是喝着宏碁的奶水长大的。”在内地，联想控股董事局主席柳传志对其推崇备至，施所著《再造宏碁》被柳奉为管理圣经，海尔集团董事局主席张瑞敏亦曾向其讨教。
困局
自白手起家创办宏碁的37年间，施振荣已经历过太多次PC产业变革，其中最为传奇的是1992年、2000年两次成功地“再造宏碁”，2004年，他将宏碁集团一分为三，并藉此完美谢幕。
九年后，施振荣再度归来，但宏碁已深陷类似《侏罗纪公园》式的窘境，用查尔斯?达尔文在《进化论》里的描述更为正确：要么适应快速进化的环境，要么灭绝。它的业绩不能再糟了—宏碁位居全球第四且徘徊不前，仅第三季度净亏损就达4.422亿美元。其PC市场的份额已降至8.3%，而上年这个数字还为11.4%。对比之下，联想则已连续两个季度蝉联全球第一大电脑厂商，市场份额高达17.7%，单季盈利2.2亿美元，同比增长36%。
颓势引发了巨大的人事动荡，亦打乱了施振荣原本惬意的退休生活。11月5日，宏碁董事长兼CEO王振堂表示，将于2014年1月和6月分别卸任CEO和董事长两项职务，总裁翁建仁将接替CEO一职。施振荣则重新出山，以变革委员会召集人的身份回归宏碁。两周之后，再度生变。11月21日，宏碁宣布王振堂、翁建仁双双请辞，施振荣不得不接任宏碁董事长、总裁的职务。
在台湾科技业，类似的危机举目皆是。不仅是PC、智能手机，在芯片、面板、代工等领域，原本享誉全球的台湾科技业亦颓势渐显。这或预示着以往台湾科技业简单模式的破灭—找到一个产品、以更低的成本制造出来，寻获大笔订单，实现规模优势，然后再寻找另一个产品重复上述过程。
但随着平板电脑、手机和超级本的崛起，宏碁已然落后。此外，其股价亦遭腰斩，之前耗费重金所购Gateway、Packard Bell等已购资产价值亦大幅下跌。面对疲弱的需求，宏碁管理层仍在追逐规模还是利润之间犹豫不决，管理危机由此全面爆发。
对于这一切，施振荣早已荣辱不惊。如何拯救宏碁？在造访大陆临上飞机前，施振荣专门录制了5分钟视频，宣告其变革策略。“改变宏碁无非三点：一是坚持王道思维，二是东西方管理文化双融，三是要有杀手级的产品，要有创新的产品，要有新的视野。”施对《环球企业家》说。
这已是他第三次重出江湖。宏碁第一次浴火重生始于1988年，当时它正进入全盛时期，但随着康柏等巨头大幅降价，繁荣转瞬即逝。施振荣则采取“快餐店模式”应对，即在各地组装电脑，用正规军和新厂商对决。他首先花费一年多时间与下属讨论变革，之后又花费一年时间令宏碁步入正轨。
1998 年，宏碁危机再现。当时，它重金投资生产DRAM（动态随机存取内存）的德碁半导体亏损严重，被迫转售给台积电。此外，宏碁在美国市场巨亏，多次换将亦无济于事。内忧外患之下，施振荣被迫第二次再造宏碁。2000 年，施振荣大刀阔斧将自有品牌和代工两项业务分割独立，并另立明基（BenQ）品牌，生产显示器的达和联友则并入友达，电源系统部分则由鸿海并购，芯片设计业务被出售给联发技。
两次出击，施振荣均全身而退。蜕变之后的宏碁一度逼近全球PC王座。2008年，宏碁以7.1 亿美元收购美国 PC 厂商 Gateway，其市场份额高居全球第三。2009年，其营收同比增长25%，创下179亿美元的历史新高；出货量增长29%，远超5.2%的行业平均增长率。2010年第三季度，宏碁PC出货量达1165万台，取得了全球13％的占有率，名列第二。而全球最大PC品牌惠普市场占有率为17.6%。这是宏碁距离登顶最近的一次。
这得益于消费型笔记本爆发式增长—2009年，笔记本一度占其3850万台出货量的80%。宏碁利用消费市场对企业级市场、笔记本市场对台式机市场的超越，以高性价比的产品攻城略地。最完美的注脚莫过于是上网本。其“够用就好”的理念与施振荣提出的“价格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC趋势甚为契合，加上一贯以规模获得的成本优势、低利润率下的价格优势、反应敏捷的速度优势，宏碁借机上位不足为奇。
但危机就此埋下。面对全球不景气的PC业以及蓬勃发展的移动互联网，固守PC领域，向移动互联转型战略并不明晰且执行缓慢的宏碁很快掉队。早在2008年，它就曾以60亿新台币并购了倚天手机，数年过去，其手机业务仍在试水，平板业务亦未见起色。
宏碁之败在于路径依赖。它屡试不爽的经典套路在于，对一个开创性产品的推出迅速（尽管不一定是第一个）做出反应，然后通过生产更便宜的优质同类产品，来夺取市场份额。例如红极一时的上网本市场即由华硕最先发掘，但最大赢家却是占据三分之一江山的宏碁。跟随策略令宏碁受益匪浅—它规避了先行者的风险，但通过大批量生产创造出了规模效益，而这通常令其能够推出更多性能更好、但价格更便宜的机型。
前宏碁首席执行官蒋凡可?兰奇(Gianfranco Lanci)曾将这一优势发挥到极致，兰奇为其设置了“激进的出货量目标”，并认定只要总体市场仍在增长，上述策略就会奏效—压低产品价格，实现更大的销量和收入，而规模优势也能帮助其从供货商那里争取到更低的采购价格。
但随着欧美市场消费乏力以及平板电脑蚕食个人电脑市场，上网本市场的辉煌难续，实现激进销售目标的压力变得空前之大。2011年上半年，仅在欧洲宏碁被迫抛售的电脑就超过300万台，损失约1.5亿美元。为了冲高PC销量，新兴的智能手机及平板业务亦被迫削减。
长久以来，宏碁是精于设计与高品质制造的产业跟随者，但却不精于创新。拓墣产业研究所研究发现，宏碁的研发费用曾连续五年占总营收比重一直徘徊在0.1%至0.2%的低水平位置，明显低于1.3%至2.7%的行业平均水平，比起苹果的3%更相去甚远—这意味着宏碁对微笑曲线另一端的研发环节，投入显得不足。由于将大部分研发业务外包，宏碁对产品掌控力不足，差异化能力亦大大减弱。
上述策略与苹果截然相反。后者善于开发极具个性的产品，并对其硬件与软件竭力加以保护，使其获得竞争对手难以企及的利润率，以此实现高增长。宏碁曾一度试图仿效苹果模式，并在不削减规模的前提下提高利润率，但这意味着它必须放弃最擅长的增长模式—以规模效应实现高利润率。
不幸的是这一策略最终失败。除了战略方向失误，内讧亦使得宏碁转型举步维艰。以肩负宏碁转型使命的触控事业群为例，其因各方势力之争，最终无果而终。宏碁因此错失良机。据IDC预测，到2015年，全球平板电脑出货量将超过PC，达到3.324亿台，而PC出货量将仅有3.227亿台。
此外，传统PC拐点已至。从Window 7开始，操作系统在同时代的PC上运行所需要的资源大幅减少。用户因此可在现有的设备上升级操作系统，而无意愿另购新机。这迫使PC厂商必须更加注重产品设计与创意，这将促成计算机历史上史无前例的试验时期。宏碁就已决定尝试不同的方向，其全新一体机将放弃微软和英特尔（Intel），转而运行安卓操作系统及德州仪器的芯片。
有激进者认为PC将死，而平板和智能手机终将一统江湖。施振荣对此并不认同，他认为市场潜力远未被满足，而这正是宏碁的发力点—“宏碁的能力是靠PC建构起来的，所以我不会放弃PC。但是PC所建立的能力、资源一定要找未来新的舞台才能创造价值，否则变成英雄无用武之地，被困在这个没有空间的地方。”
较之于销量，施振荣认为当下竞争更应该考量利润率。“PC行业是传统行业，原来的PC量往上走的时候，整个价值链价值空间没有增长，销量增加18%，利润减少18%，也是原地踏步”。施说。
新解
对于失控，施振荣并不陌生。他曾为此度过人生中最难捱的时光。1988年，宏碁上市后，现金充裕，在欧美展开大肆收购，施振荣曾授权给当地负责人经营。但内部管理问题频出，海外负责人并不接受总部的改善意见，还将多位资深宏碁员工排挤出公司。下属将此问题反映给施时，他不以为然。待施振荣不得不采取“整顿”措施后，公司仍无起色。“施振荣也没有责怪同仁，他只是默默收拾残局。”他的妻子叶紫华回忆说。
叶则将失控的缘由归结于施振荣过于简单纯粹与相信人性。充分授权的另一面往往是失控。“他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果，就产生失控。”叶紫华这样评价施振荣。
在施振荣的管理理念中，人性本善是最重要的基础，这部分是其个性使然。“我相信人性本善。”施振荣说。三岁时，施振荣丧父，母亲仅靠开一间小杂货铺养育施振荣。他从小乖巧听话，碰到生人甚至不会主动招呼。“上学时，我就静静地坐着，很害怕老师点到名，放学回家我就是一个人做功课、读书。”
另一部分则源自于他曾被老板怀疑过的经历。创业前，在荣泰工作，顺境之时，上司对其非常信任。但业绩不佳时，上司竟当面质疑他采购物料的价格偏高，这一度令他萌生去意。施振荣因此喜欢与下属将心比心，也更乐于照顾员工利益。
施振荣亦认为利他才能利己，这是他和西方管理者最大的不同。“我想我和一般人眼中的英雄不一样，我的领导哲学是相信人性，充分授权。我想这可能和我是独子有关，因为没有手足帮忙，所以要学习先把自身利益放下，在成就别人后，别人也会愿意回头帮忙，我发现从利他出发，反而获得更多。” 施振荣说。
宏碁前董事长王振堂如此评价施：“施振荣是个博爱且乐于分享的人，他一向认为利他就是最好的利己，就算他的宝贵经验被竞争对手拿去用，也毫无保留。”对于“毫无保留”，宏碁大中华区总裁林显郎深有体会。1998年，他曾亲自安排了施与柳传志、张瑞敏的会面。“在和柳先生、张先生谈的时候，施先生什么都教人家。我们后来就和施先生讲，施先生，你在教敌人，这不好吧，您那么好的功力、那么好的经验，为什么不让他自己去闯一闯呢？”林显郎说。事后，林显郎甚至有些责备施振荣。“你什么都教人家，以后我们怎么竞争？”
施的回答至今令林显郎感慨不已。施说：“我们华人以前做事是苦命的，都是做劳工，到海外也是帮人家造铁路、造马路、赚苦力。华人有这么大的市场，却没有出过很好的品牌公司。你们不要那么小心眼，今天人家还要请教我，代表我还是有一点学问，有一点经验，哪一天人家不请教我的时候，就会反过来了。”
这种人格魅力亦感染着华硕集团董事长施崇棠。尽管在1994年，施崇棠离开宏碁加盟华硕，但施崇棠仍将施振荣视作自己的精神导师。“施振荣是一个很好的领导者，他很有规矩，格局也大。他让我相信人可以有梦想。”施崇棠告诉《环球企业家》。他回忆称1979年加入宏碁时候，他曾考虑是否要加盟大公司，当时宏碁只是籍籍无名的小厂。施振荣告诉施崇棠，去大公司会比较限制在某一个方面，而小公司可能就什么都要做，五脏俱全。之后，施崇棠加盟宏碁。这个决定改变了施崇棠的一生。
从施振荣的眼神中你看不到权势感，更多的是工程师的内敛和沉稳。他并非一个乐于表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对于多数问题，他的回答简单质朴，似乎更愿谈论自己对中国人思维、价值观、行事习惯的思考。“施振荣害羞、木讷、不善交际，既不耀眼，也没有什么雄心壮志。若说能从什么细微之处看出他经营的潜力，应该说是他特殊的思考与学习能力。”叶紫华说。
这种个性令施振荣行事缜密，颇善反思。例如第一次改造宏碁耗时三年，施竟将工作分为两个阶段完成。1989年他首先将宏碁改成多利润中心，精简规模、调整结构。在完成第一阶段后，1992年他才开始修正运营模式，采取分散式管理，发展出创新低额管理构架和经营哲学。
施振荣的学习路径颇为不同—参加会议是其非常重要的学习方式。举例来说，施振荣经常参加各类政商会议，台湾人常嘲讽此类活动为“大拜拜”，因为言不及义的客套话常耗费大量时间，多数人常常会半途退席，或心不在焉。但施振荣一贯的态度都是专心听取，他总能从平淡无奇的对话当中获取收获。他曾说：“就算别人的意见都不可取，起码也能学到如何避免犯相同的毛病，否则呆坐着也是浪费时间。”
开会时，他通常并不先发言，而是先让下属充分表达意见后，才提出自己的看法，若下属想法与其并不相同，坚持以自己的方案行事，他也会尊重下属，让其放手一搏。在还未全盘了解之前，他从不妄下结论。遇到问题，通常他会让下属先自行协调，因此有些人抱怨其不够决断。
但施振荣何以成为施振荣？或在于一种独特的由内而外的个人修为。这正是施振荣的成功秘密所在—一种工程师精神和企业家责任的融合。但施更乐于将其归结为“王道精神”，即平衡利益相关者关心的利益。这些利益相关者包括员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路，整个社会，甚至是它所生存的环境。
“王道精神”最难实现的一点是什么？施振荣的答案是“最大的问题就在于人的自私。”在施看来，人的出发点是为己，人不为己天诛地灭，但若要达到最好的“利己”， “利他”才是最好的“利己”。
价值则是“王道精神”的核心所在，而企业竞争的关键在于如何以相对少的资源创造更多的价值，为此，施振荣认为必须规避中西方的管理盲点，因为“再强也强不过最弱的一环”。在他看来，西方管理方法的盲点在于基于过度的资本主义，无法防止人性的贪婪，在财务压力之下对利润过度追求，而造成企业和管理层目光短浅，热衷冒险冒进。而中国管理模式的盲点在于猜疑，陌生人往往得不到信任；二是保密，师父总会留一手，企业不愿花费资源培养员工；三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成“家天下”的局面。
中欧国际工商学院杨国安教授认为当下宏碁的困局正是上述盲点所致。例如原有管理团队偏向职业经理人的心态，看重短期利益和股价，导致宏碁收购倚天后，并没有把移动互联产品放到重要产品序列，宏碁因此错失良机。“宏碁要拥抱移动互联大潮，只有施振荣才有足够勇气引领宏碁剧变。另外，他在宏碁也有足够大威望。”杨国安对《环球企业家》说。在杨看来，创始人的出山对宏碁的长远转型有先天优势。
施振荣将宏碁失利的原因概况为“创造价值不足，共创价值的机制也不是很理想，所以自然就没有办法跟人家竞争。”为了改善这一点，他最常问宏碁的合作伙伴以下三个问题—合作愉快吗？有什么可以改善的地方？双方有没有共创价值的机制？当下，施振荣认为宏碁急需在“人文创新”方面发力。
摆在施振荣面前的路径选择并不多，要么如惠普和戴尔放弃PC主业，主攻企业IT服务市场，要么如联想，保卫PC根基之时，转型PC+，走移动互联网路线。但长久以来，宏碁的优势在于消费级市场，而非企业市场，走惠普、戴尔之路颇为艰难，唯一的出路在于移动互联业务，宏碁必须整合资源和精力，发展此前荒废的平板及手机业务。
杨国安认为，改造宏碁的最大阻力或是施振荣的健康。“施振荣头脑足够清醒，可他心脏里已经有很多支架，面对宏碁如此剧变，我担心他有没有足够的体力和精力撑得住。”杨国安感慨地说。另一大阻力在于PC时代是技术导向产业，移动互联则是用户需求导向，突破PC思路对宏碁并不容易。”“好在施先生有很强的自我反省能力。”杨国安说。
施振荣该如何突破自我？在他看来，企业最容易遇到，也是最容易忽视的问题在于，领导者无法突破原有的思考模式。“变革之前要换脑袋，人不同，脑袋就不同。面对新的需求，思维一定要调整，IBM就是换了一个卖饼干的人才起死回生，不换脑袋是不行的。”施振荣对《环球企业家》感慨地说。
GE：如何快速发现一个企业存在的问题？
施振荣：我会问它，你相对创造的价值跟竞争者比较是什么？要创造这个价值，你和你的利害相关者的平衡机制是什么？问这两个问题，其实也是在寻找答案，为什么竞争不过人家？若创造价值不足，共创价值的机制也不理想，自然就无法竞争。
GE：就现在而言，您认为宏碁的问题是什么？
施振荣：很明显我们创造的价值不够，整个利益相关者的平衡机制也不够，组织内和生态间的利益平衡也有问题，我发现有很多问题。
GE：您是怎么发现的？
施振荣：很多人的反映。我们有没有照顾到消费者的利益，有没有考虑到客观环境。大家需要的是什么？现在整个生态已不同，所有利益相关者，尤其是消费者有很大变化，你就要检讨怎样重新定位要创造的价值，如何架构一个利害相关者生态系统。
我一直在讨论六个面向，即直接/间接、有形/无形、现在/未来，一般人一定是直接、有形、现在为主，但公司要建构最间接、无形、未来的价值，KPI就要配合。我们的KPI都是以短期、直接、有形为目标，整个组织文化也是价值半盲文化。人本来就是半盲的，整个机制也半盲，因此不能创造足够的价值。
GE：在会见员工、供应商、渠道商时，您最喜欢问的问题是什么？
施振荣：合作愉快吗？有什么可以改善的地方？有没有共创价值的机制？现在所建构的机制能否长期共赢？产业变化了，不是你能够操纵的，应该反思、求助自我，调整自己。如果不检讨自己，不重新调整创造价值和利益平衡的定位，问题永远无解。
GE：回顾过去，你认为自己形成企业管理理念和方法最重要的阶段是什么时候？
施振荣：我退休以后的五年才是很重要的，因为你要站得更高，看得更广，才能掌握问题要点。社会是非常非常复杂的，我交了很多学费，才从中学习到什么才是价值，什么样的利益才是平衡的。四十年来，我历练了很多，遇到各种不同的状况，不断累积自己的经验，才形成一个能化繁为简、命中问题的核心办法。对症下药，这都是永无止境的。
GE：退休之后，您觉得自己最大的进步是什么？
施振荣：我的视野更广了，比如担任台湾文化艺术基金会董事长，我以前是忙，而且也没有艺术细胞，但又觉得艺术是社会很重要的软实力，未来整个人的幸福生活、优质生活都仰仗这些元素。以往这些元素最理想的呈现方式是科技，但未来要更多文化、艺术等感性元素。要改变一个生态、一个文化，至少要一二十年，但我感觉它正在一点一滴慢慢在变化。
退休之后，我没有任何包袱，全心全意学习，思考的是整个台湾的长期竞争力以及如何发掘竞争力。培养新核心能力需要有一个舞台，这个舞台不是钱丢进去就能行的，而要有文化机制才能培养，所以我提出要从科技创新到人文创新。科技是基础，要在其上加人文及人性的需求，要有洞察力才能创新。
GE：新的思考对于宏碁的未来有哪些帮助？
施振荣：宏碁要有长远思维，它有很好的基础，但要提升则与人文创新有关，我对这方面的理解比一般人要深。到目前来讲，我自认为大概方向是抓住了，但实质上很多人不晓得怎么做，因为可能成本太高，但我是在做，退休以后每天都在做。
我有一个基金会叫华人市场研发中心，题目是把握华人未来幸福生活的趋势与需求。有了这个东西，宏碁未来的发展能量就不会有所偏差。过去亚洲对美国的贡献很多，做最便宜、最好的东西让他们去享受。为什么不是为我们自己的幸福生活、优质生活而努力呢？这是我在思考的一些点。
我喜欢好高骛远，因为站得高能看得远一点，但是我又绝对务实，现在务实，才能一步一步走路不浪费，所以一定要站高望远。要长期积累，同时解决短期的问题，务实就一定要面对它。
GE：作为实战派，你认为在现实商业世界中，实践王道精神最难的是什么？
施振荣：人的盲点，人的盲点是为己。人不为己天诛地灭，但其实利他才是最好的利己。我要创造价值，不会只重视显性的价值，一定要同时考虑、创造隐性价值，这样最后的总价值是最高。你的目标是短期还是长期的？是短期的利己还是长期的利己？实践中最大的问题就在于人的自私。
GE：这是无法避免的，怎么从机制上解决这个问题？
施振荣：第一是领导人要先忘我无私，第二要建立机制面对人性，只有充分沟通，才能让盲点不会那么显现，但又不能不满足人的需求，没有利己就不会利他，没有显性价值就不会考虑隐性价值。你做的要跟你想的一致，社会上有很多人言行不一致。
GE：你是如何识人的？
施振荣：长期观察。
GE：如何观察？
施振荣：要看时间，他的理念、思维如何。比如有些人看短，而我看长，我就把短视的人用在某一个短的场合，但如果要可持续发展，我就一定要找有远见的人。诚信是最重要的，有领导能力的人往往愿意开放心胸，有很好的沟通能力，这些都是基本的。面对变换，你必须有这样的个性特质。如何发现？观其言行，尤其看他在紧要关头，或者不经意时的表现，看他的思维和行为如何。
GE：您建立了哪些具体机制来预防短期利益的行为？
施振荣：现在宏碁受到西方管理文化、资本主义投资利益最大化的影响，在我没有退休的时候，这是可以控制住的。以前我相信人性本善，在打破一盘散沙、自留一手、中央集权方面做过一些努力，但那是在我可以控制的环境中，从十个人、一百个人、一千个人慢慢塑造起来传承下去的。可是现在由于不在其位，不谋其政，所以我也不能介入影响。我希望透过自己的分享，能够对宏碁有所影响。
宏碁最大挑战是员工有一半是外国人。我的思维在以西方文化为主导的人群中会有所抵触，宏碁很多市场是在海外，欧美约占三分之二。我讲的都不是主流文化，但希望能变成未来的主流文化。现在很多机制的建立受到外界主流文化的影响，要求有短期目标，职业经理人有来自华尔街的压力、股价的压力，但我不认为这是最有效的。
GE：困境的原因是职业经理人无法继承你的管理精髓？还是他们更重视短期利益所致？
施振荣：我创业的第一天也把自己定位是专业经理人，但不是职业经理人，因为我要慢慢有效地创造价值，这一定要专业，所以我定位为专业经理人，我可以左手委托给右手来经营，但一定要专业化。但职业经理人因为有业绩压力，经常会不知不觉产生偏差，这会影响长期价值的创造，实际就是不王道，利益不平衡。
GE：很多厂商都在从PC转向移动互联，联想做的还不错，宏碁有无类似的计划？
施振荣：经营就是要大趋势，在那个大趋势之下创造消费者要的价值，在趋势生态中，建构新的利益平衡机制。
移动互联是大趋势，不顺应大趋势做事是事倍功半，但是你要想出属于自己的独特方式，每个人的客观条件不同，我一定要与众不同。我去美国从来不用美国思维打仗，我到欧洲和中国内地也要找独特的办法。我的胜利方程式是一定差一点点以上，这就是不一样，“me too is not my style”，否则我们打不过别人。我到大陆跟联想打仗，不用不同的方法一定输。
GE：从传统PC产业来看，在CPU和操作系统之外，宏碁有没有可能去建立另外一种话语权？您的思考是什么？
施振荣：这个问题我从1991年就开始想了。我觉得生态不应该是有人垄断，今天很明显，已经从一个生态变成三个生态了，Windows变成iOS和安卓，这个生态已经个无所不在了。这个大方向我不是没有考虑过，1996年，我就提出专用电脑的概念，2001年，我提出VG服务的概念，其实就是云端。今天的趋势就是手机和平板电脑，这就是大方向。整个大方向对了，剩下的就是如何整合为消费者创造价值，如何建立共赢的生态。
GE：在全球范围内，在某个产业真正能够建立游戏规则的华人公司不多，很多公司大而不强，都没有强到能够建立规则的地步，是什么导致了这一点？
施振荣：台积电和华为是了不起的。台积电是新的生意模式，因为掌握了新的技术，规模就能不断成长，有了规模以后就能够不断的创新，精益求精。它能用平台创造价值，凭借规模再实现技术领先。华为依托大陆市场，有大的市场规模和充裕的研发能力，技术也领先，价格又低，所以它自然发展起来了。
宏碁只要有规模，技术不输给人家，长时间的资源投入就能慢慢跟上。在下一波浪潮中，宏碁的科技平台里要加上人文—过去在这方面，我们都是跟着人家走。技术比较死，但创新的对象却是活的人，人是在不断变化的，需求不断在变化。宏碁会优先服务好华人市场，对这个市场的了解也比较深入，人文的东西慢慢建立后，赢的机会就会很大。要具备搭建无形机制、无形文化的能力，能做到这一点，所有的问题都能迎刃而解，只是时间问题。
GE：反观韩国三星和台湾威盛，这两家公司都试图在PC产业核心零部件领域有所建树，为什么三星成功了，威盛反而不是那么成功？您的思考是什么？
施振荣：威盛与英特尔竞争CPU，它在专利技术方面远远落后，因此没有办法掌握主导权。三星的突破点是不一样的，第一，它把技术上当做突破点。第二，它有LED这样的杀手级产品，也投入了足够的资源，因此就达到了现在的规模。如此之后，三星的形象马上提升了。在欧美人的观念中，韩国制造变成了全球领先，而且这种不是一次性领先，而是每半年、一年就来一次，三星因此品牌获益。韩国政府也功不可没，它确定CDMA作为通讯技术平台，这个平台最初只有美国在用，韩国却能正确地积累这一平台里的领先技术，先打入美国，然后再将其嫁接到GSM，再在此基础上伴随3G一路发展。
我认为在现在互联网的生态里，大陆已有新的创新模式，它有足够的经济规模，创新能力也够，消费者的满意度也很高，甚至比美国本土的服务更有效，整个产业环境已经变了，要利用这一局面。
GE：在一家公司的生死存亡之际，如何发现症结，扭转士气，推进执行，您具体的做法是什么？
施振荣：第一，世界怎么变要描述清楚—客观环境是怎么变？到底为什么没有办法创造价值？面对变化，方向有没有问题？从上述角度，你要通过不断的沟通，形成一个共识。变革大方向大家要取得共识，而且要做痛苦的决定。不变肯定是坐以待毙，变了，也没有绝对的把握，但是我要说服他们的是，如果抓住王道的思维，创造价值利益平衡的机制，若全心全力，方向是错不了的，只是需要时间和团队的努力。
我的个性很简单，我是主帅，要带着大家往前冲，但是冲之前，我要回头看有没有人跟。如果不跟的话，我不会自己去死的，大家要在一起，是不会死的。方向没有错，力量又那么大，只是困难度很高，克服问题只是时间而已。
GE：重返宏碁后，你做出了哪些重要的决定？
施振荣：我告诉同仁，第一，当然要有王道思维，第二，要有好的组织文化，尤其是东西文化的双融，要实现专业管理文化和创业文化的双赢，要达到全球化持续发展，就要再创业。三是要有杀手级的创新产品，要有新的视野。
还有很多人事布局和战略调整等着我。以前，大家都没有好好思考，天天都是短期压力，每天忙，但很多东西没有沉淀下来，思维方法往往不得要领的，所以我现在做的就是从文化、机制方面再思考，究竟什么是未来所需要的。
GE：宏碁变革过程中，你认为最容易遇到也最容易忽视的问题是什么？
施振荣：改变旧的思考模式，所以在谈变革前要换脑袋。人不同，脑袋就不同，面对新需求，思维一定要调整。我过去就不断换自己的脑袋，退休后还在不断学习，视野因此才更开阔。
很多人说我的脑袋是PC的脑袋。老实说，二十年前，我就已经突破PC的脑袋了，我甚至有一句话伤了同仁的心，我说PC是传统产业。有的同仁好不容易才进公司，我却这么说，他们就不高兴了，说你怎么这样讲？但我不会说PC已死，PC是一个基础，但这个基础你不能永远依赖它。宏碁的能力是靠PC建构起来的，所以我不会放弃PC，但PC的舞台容纳不了宏碁这么多的资源，一定要找到未来新的舞台，宏碁才能继续创造价值，否则会英雄无用武之地，困在原地。例如PC销量往上走的时候，整个价值链价值空间却没有增长，销量增加18%，利润减少18%，还是原地踏步。
新的平板、手机创造了新价值，PC的旧价值空间又被压缩了，那么你为什么不把原来的核心能力转移到新的领域？很多人在旧有生态中已习惯用旧方法创造价值，但大方向和目标改变了，你过去的那些核心能力只有在新舞台才能继续创造价值。
GE：但在平板和手机领域，苹果、三星几乎已垄断了绝大多数利益。但当宏碁进入尚未立足之时，他们很容易采用降价策略打压，你怎么杀出一条血路？
施振荣：第一，如果它有能力降价，又可以满足利益相关者，比如华尔街、员工、供应商等，如果这个利益机制能够平衡的话，它们当然可以继续垄断。我也谢谢苹果替整个PC业开拓了一条新路，即平板之路，而三星在这条路上已经挖出一块自留地。
假设市场需要，一个容易使用、价格低很多、App又能够产生收益的新产品平台，苹果能突然满足10亿台的市场需求吗？它的子弹打到第三世界，能够满足他们的需求吗？多元社会，比如第三世界所需要的东西，谁来替它服务？这些空间还是很大的。
GE：很多公司兴衰变换只在一瞬间，大盛之后即大衰，如何避免类似的命运？
施振荣：要有危机意识，一定要看整个宏观环境怎么变。不要自大，自己冲昏头脑。面对变革时要下定决心抛开舒适圈，如果不及时抛开，变革就来不及了。比如，柯达为了保护胶片方面的既得利益，就迟迟不愿意改变，最后它甚至从摩托罗拉找来电子背景极强的新CEO扭转这一切，但最终却没转过来。创业的文化与专业的文化是冲突的，全世界皆然。IBM就是换了一个卖饼干的人，才起死回生，不换脑袋是不行的。

林显郎：使命感在支撑他
在宏碁中国区总裁林显郎眼中，究竟是什么造就了施振荣？
1983年，我加入宏碁时，它只是仅200人的小公司。施振荣面试时问我：“为什么离开5000人的大公司，选择宏碁？”我说：“我认为宏碁比较有前途”。面试时，他一直讲宏碁的几个创始人都是念工科的，不懂做生意。而他想要找一个能够帮助他建立、管理渠道商的人，而我正合适。我就这样加入了宏碁。
我跟随施振荣已长达三十年，他的魅力来自于真诚和豁达。他不会夸大其词，也不会拐弯抹角，没见他有过害人之心。刚创业的时候，他拥有宏碁一半的股票，后来他把股份分享给员工，高阶员工、低阶员工人人有份，他让员工用最基础的价格购买，到最后他个人只占六七个百分点。如此行事的原因在于，他坚信永续经营才是公司最大的价值。这些可贵的人格特质，每个人都可以学一点，但是学不到施先生的程度，因为他做事从不是伪装出来的—要伪装可能只能维持一年半载，但是伪装三十年是不可能的。
施先生用错人的时候就讲一句话，“拿钱交学费”，他也曾经自认为用错过几个人。可是，不管用对人或者用错人，施先生从不会急言令色，让人家很难下台。
作为董事长，他能够听进去别人的意见，这很难得。有一次，我们在谈一个营销概念，施先生担当主席，给大家讲产品研发理念，他写了满满一白板，一条条解释。有个刚来宏碁的工程师，一直批评施先生这一点有问题，那一点不对，还拿起板擦，把白板上的东西都擦光了，我们当时都吓了一跳。但是施先生没有生气，他说：“我讲得不对，你写给我看看。”那个工程师也很勇敢，就写了一个白板，写得满满的。最后，这个工程师的理念至少被用了70%以上，施先生的理念只用了20%。我很佩服他的胸襟。
1998年，我前往内地工作。施先生每年都会跟经销商聊，他认为做IT产业领导者的特质就是要勇敢面对客户和供应商。供应商通常给你的是“笑脸”，经销商给你的往往是“臭脸”。施先生甚至有时候会被经销商骂：“你的产品质量又不好了，又没赚钱了”，但他身居高位却有平常心和勇气面对。1999至2004年，我在中国办经销商大会，他每次必来，如果500个人经销商来，他可以走进50桌，逐一招呼敬酒，我觉得在他那么高位，这样的举动很不寻常。
共事这么多年，我发现每次当他决定出手重振乱局时，他都非常清楚各方面的问题。例如宏碁第二次再造是从2000到2002年，当时已决定将制造和品牌分开，我是改革七人小组里的一员。这次再造很困难， 2002年宏碁已经很大了，而且要把原来的业务一分为二，就像分连体婴儿，一个小孩子要剖成两半，心脏各一半，很多人决定根本活不了。
当时，我们两派人一直争执不休，两边都觉得不公平，做制造的纬创那边一直觉得不公平，觉得资产分得太少，而品牌的人也说自己没分到什么。施先生开玩笑说，“我已经主持这个会议几次了，公司已经变成这样了，你也从我身上榨不到钱了。” 我们当时的想法是，施先生要给纬创很多有形资产，比如土地、厂房等等统统给它，而Acer这边什么有形资产却都没有，我们做品牌的觉得不公平。施先生说，我分给你“ACER”四个字母。我们则反驳说四个字有什么了不起？英文都有26个字?母！
施先生没有独断专行，一直试图说服我们。其实他完全可以自己拍板决定，但是他认为这样做大家脑子里还有别的想法，他希望做到的是，即使不是百分之百令下属信服，也最少要达到70%。有一天，施先生说，我过去25年投资在“Acer”这几个字母上的花费总共高达1500亿台币，现在光这几个字母就价值400亿台币，我分给纬创厂房的价值哪有你们这么多？最后，所有人都不再反对。施先生总能在关键节点上可以找到问题的重点核心。
他的另一个特质是接人待物从来“不留一手”，别人请教他问题，他总是倾囊相授，甚至对于竞争对手也是这样。当年，我曾安排他和柳传志先生会面，他什么最好的方法都讲，什么机密都讲，以前碰到的困难和教训他全部都讲，连“敌人”，他都可以“不留一手”，教我们自己的员工更加不吝投入。我刚进入宏碁的时候，他是董事长，我才是一个小科长，有时候他看我不懂PC产业，就常常搬一个椅子坐在我的桌子旁，跟我讲什么是CPU，还亲自画图给我看。
现在，宏碁陷入困境，他第三次出山再造宏碁，他已经和下属有过很多讨论，据我的观察，他已经找到至少两三个非常重要的变革要点。接下来，他需要在短时间内去执行和突破。关于破局的思路，我觉得他脑子已经非常清楚。
我对于施先生此次回归宏碁期待很高。我的体会是，如果领导人领导了一段时间，基本的思路没变，而整个外在的环境变了，产业环境也变了，你真的会被淘汰。施先生看问题非常长远，不变一定等死，变的话会很困难，但终究总还有机会。
面对逆境，他有很强的自信能力。在这个产业，他拥有的经验、能力令他足够自信。过去几次宏碁深陷困境，他的表现都很得力。他克服困境的企图心也很强，从不愿认输。人生七十古来稀，但他的活力源源不断，我觉得是使命感在支撑他。（采访整理 | 本刊记者 杨安琪）