海尔的变革：消灭中层

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来源：福布斯中文网   作者：刘铮铮     
内容导读：尽管被认为是“不可能完成的任务”，已经64岁的张瑞敏仍然在海尔推行包括消灭中层在内的一系列变革，以使这家公司适时而变。

有一种说法：柳传志是企业家里的政治家，任正非是企业家里的军事家，张瑞敏是企业家里的哲学家。5月17日，《福布斯》中文版在上海向张瑞敏转述这一说法时，他笑了起来：“我这也是第一次听说。”
面对一个异常残酷的充分竞争市场，海尔必须改变，这是它的宿命，也是这家公司最富有刺激性的地方。就时间跨度而言，从1998年算起，海尔的流程再造已经持续15年。就深度与广度而言，海尔的变革在中国企业史上也是比较少见的。
2012年，海尔集团全球营业收入1631亿元，净利润为90亿元，连续4年成为全球白色家电第一品牌。不过，海尔的主要竞争对手美的与格力的营业收入都已经突破1000亿元。考虑到海尔集团的业务还涵盖房地产、个人数码产品、整体厨房，海尔在家电领域的压力仍然不小。
张瑞敏说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话的意思其实就是“时代永远在变化，只有适应时代的企业才能生存”。从“金字塔结构”到“倒金字塔结构”，再到“节点闭环的网状组织”，这些变动都基于张瑞敏内心深处的担忧与不安，他希望海尔尽可能适应互联网时代。
海尔一直在推进“人单合一”，希望每个人都可以面向用户，每个人都可以整合外部资源。现在海尔走到哪一步了？至少在市场层面，原来全国、省、市、县四级都有人，现在省和市一级都去掉了，直接到县一级，县一级团队还不能超过7人。经营目标的设定也不一样了。原来单纯以销售量增长为目标，现在一个县有100万用户，海尔如果要占30%的市场份额，就要有30万用户。
一个大的背景是，从2009年开始，家电下乡政策持续了4年。各大家电企业纷纷加强终端渠道建设，海尔、美的、格力、海信在三四级市场的渠道布点都是在家电下乡实施过程中完善的。根据商务部的统计数据，2012年位列家电下乡销售额前三的企业分别是海尔（250.5亿元）、格力（189.8亿元）、海信（172.1亿元），合计占家电下乡产品销售总额的28.5%。
海尔的8万多名员工变成2000多个自主经营体，扁平化意味着企业中层的逐步消失。“原来各个层级的人，要么到下面去就职，要么觉得干不了离开。确实经过了一段时间，那段时间非常麻烦。这些人在社会上很难受，回家以后，老婆会问是不是犯错误了，或者出了什么事，要不然怎么会下来？现在这一步已经完成了，目前的问题是协同。以前有一级一级的领导，部门之间不协同，领导可以把大家叫到一块儿商量。现在用利益把大家拴在一起，就会有掉链子的现象。”
为此，除了在自主经营体之间设定共同的目标倒逼机制，“一荣俱荣，一损俱损”，事前预案也很重要。不同的自主经营体承担什么责任，需要在哪些方面协同，如何分配超额利润，这些都要事先确定好。
12年前，海尔冰箱在美国卖120美元一台，现在卖1600美元一台，正在研发的最新款冰箱，将卖2000美元一台。最新款冰箱的研发团队是在美国找的，类似的研发团队与海尔是一种契约关系，他们不属于海尔（海尔美国目前只有400多名雇员），只是在研发完成后分享收益。
张瑞敏认为马云做的非常不错，平台充分开放，各方面力量聚集在了一起。互联网有三大平台：信息交互、支付、物流跟踪。对海尔来说，信息交互平台意味着消费者参与设计。比如彩电制造模块化后，用户可以像搭积木一样选择不同的模块来组装。针对不同的房型，用户可以自由选择家电的组合。另外，“和其他企业甚至电商相比，我们还有一个优势，就是我们的配送系统。海尔在全国的网络非常大，可以打通‘最后一公里’，一直配送到家。”
“过去用户只是产品的购买者，现在要把用户变成既是购买者又是开发者。我们内部有一个具体的考核指标，就是研发人员研发出来的产品，从生产线下线以后，就要有多少用户。一般企业的产品从生产线下线以后进中央仓库，或者进各地的仓库。我的要求是不进仓库，直接送到用户家里去。要做到这一点，事先就要有用户的参与。”
“开放”“外包”“用户参与”这些概念不算新奇，海尔只是众多尽力与这些词汇结合的厂商中的一员。在张瑞敏看来，改革开放之初，企业要成功必须抓住时机。“要冒险的地方比较多，改革开放有很多机遇，你要抓住，对你来说风险比较大，但不一定会成功。”而在1985年“砸冰箱”事件过去28年后的今天，“你必须跟上互联网时代，原来成功的经典的东西，今天可能都要抛弃掉。如果说原来做的不错，成功了，还按照原来的思路走，今天一定走不出去。”
按照德鲁克的说法，企业家精神意味着视变化为常规和健康的表现，社会中的主要工作（尤其是经济方面）应该是标新立异而不是锦上添花，而海尔的国际化征程，最能体现这种“标新立异”。
除了“先难后易”的国际市场进入策略，海尔与其他中国企业相比还有三点不同。首先，海尔是创牌，很多中国企业是贴牌。20世纪80年代末90年代初，海尔的冰箱刚刚开始出口美国市场，当地一位经销商对张瑞敏说，海尔的产品在美国卖的不错，如果不贴海尔的牌子，贴他的牌子，可以把价格提高，把销量扩大。张瑞敏认为，如果那样做，当时可以得利，但是永远也创不出自己的品牌。“我们坚持要创品牌，国际上有一个规律，在母国之外创立品牌，大约要赔8年的钱，我们出去也差不多。”
其次，海尔在国际市场建立了本土化的平台，而很多中国企业走出去以后，还是照搬国内的做法。“好比一个人在国内中餐做的好，到国外以后还用做中餐的办法做西餐。”海尔以缝隙产品（如小型冰箱、学生用冰箱）打入美国市场，如今已经开始整合美国资源为己所用。
最后，海尔正在和当地文化融合。张瑞敏说：“中国文化是群体主义，美国文化是个人主义，个人主义鼓励创新，群体主义压制创新。要将两者融合，其实挺难。”但他后来想了一下，觉得跨文化跨的还是一些表面的东西，本质其实都一样：“德国哲学家康德说：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人当工具，把他当目的，就可以了。”
有一次张瑞敏去美国，有美国人对他说：“我们不怎么喜欢你们的产品，主要是门的设计。”张说：“你看我们的冰箱门，内侧有放鸡蛋的地方，用了非常漂亮的透明塑料，我们在全世界都是这么做的。”美国人说：“不行，我们感觉不够结实，必须做的结实，有很厚的塑料的感觉。”张问：“那不是很笨吗？”美国人说：“如果是那样的，我们可以接受。”后来海尔对设计进行改进，既符合美国人的要求，还加入了一些漂亮的装饰。美国人一下就觉得这个设计超过了本国品牌的设计。
近两年来，海尔在国际市场上还是比较自信的。2011年，海尔收购日本三洋白电的多项业务。“日本员工听从上级，上级叫干什么，可能一晚上不睡觉都要干出来，但那不一定是市场和用户的需求。兼并之后，我们说你不要唯尊是从，你要唯用户是从。日本三洋整体亏损七八年，我们进入以后很快扭亏了。亏损的原因是他们非常敬业，但是方向不对。按照我的理解，他们给出的是错误问题的正确答案。”
2012年，海尔收购新西兰斐雪派克电器90%以上股份，并促使其退市，这标志着全球白电的主导权正从欧美转向日本，进而转向中国。秉持做乘法不做加法的原则，海尔的海外并购注重对公司质的提升。“斐雪派克的研发能力很强，高端产品做的很好，但是市场打不开，而我这里有非常大的市场。我们不太想搞简单的量的扩大。有海外的大家电公司，过去做的不错，现在做不下去了，要求我们兼并它。但是我们不想，你知道在一个变化的过程中，一家公司制造的多，生产量很大，不一定是好事。”
海尔的适时而变是否会因为领导人的更替而停滞？张瑞敏说：“这其实是挺难回答的一个问题。很多企业一换领导人就完了，我们希望不出现这个问题。我现在最关心的还是可持续性创新的问题，希望它变成一种文化，最后变成一种基因。”对于再造时代的企业而言，这或许是最为关键的一个问题。
张瑞敏曾经在美国旧金山和世界一流的战略大师加里·哈默尔说起海尔的变革，哈默尔说：“这非常难，几乎是不可能完成的一件事情。”其实张一直在跟时间赛跑，一方面是因为互联网引起的变化日新月异，一方面也是因为年龄（张出生于1949年），他希望海尔尽快转型成为一家具有持续创新能力的企业。