国美电器：全生命周期与全过程管理

zhixun

作者:梁宵 发表于:2012-01-16
供应链核心竞争力的优势发挥已不在于单体企业，如何在供应链上供需之间保持健康的战略合作关系才是值得零供双方思考的问题。
在过去480多天的时间里，来自全国1600多家分店、各个部门的累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，3个月休息一天，日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”的新ERP系统终于在全国范围内成功上线。
“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么?”负责新系统上线的国美副总裁牟贵先对记者强调。为此，国美电器付出了巨大的精力。

全生命周期管理
全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。
“2011年11月底上市的一款手机，是以单月销量2.5万台的计划采购的，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高。”牟贵先介绍，这是在新的ERP系统之上，通过国美电器的“全生命周期”管理体系实现的。
所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期的表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品的销售周期为12个月，每月的表现甚至每周的表现如何，都会基于相关的判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量。
据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据的判断指标既包括宏观也包括微观;既关注该产品本身，也要参考竞品表现;既有静态的历史数据，也有动态的信息更新。
比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品的市场表现如何，综合性价比相近的SKU(单品)表现如何。除此之外，5~6个基本因素的考量也必不可少：厂家人员的激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品的终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品的增值内容如何——提供80个下载软件的手机比30个的手机对消费者来说吸引力更大。
“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确的数据。”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规的变量进行微调。牟贵先称之为“推拉式的”采购判断：系统“推”出一般性的数据，而基于市场变量做出的预判则能“拉”平前者的误差,“一推一拉，这个数字就准了。”牟贵先说。
比如新产品的上市和老产品的下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商的密切沟通保证了这些重要信息的及时获取。“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有的供应商进行不同内容的交流，比如每个季度会对未来上市的产品和下市的产品做非常详细的交流;每个月会就产品价格调整互换意见。”牟贵先说。
到目前为止，国美电器整体产品中有40%以上比例的产品实现了集中采购，未来会更多。基于强大的市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”的触角从一般产品延伸到了定制化产品。
以手机产品为例，先要在现有普通配置的手机基础上对新品进行定义和定价，比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升级至3.0版的智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来120元;配备全视角的摄像头又会贵50元钱等;“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润。”牟贵先说。
接下来就要根据此价格设定确定采购数量。比如某品牌手机的零售价格定为1690元，那么首先计算1500元~1800元区间的产品，国美电器一个月、半年的历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场的影响度，加入计算权重;考虑到该商品销售的生命周期是9个月至1年，那么把市场预期销售周期定为6个月，尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来的市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要的销售因素，给予更强的销售激励，又能增加10%~20%的销售数据。
条分缕析的采购计划，提高了市场预判的准确性。但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能的，因此还是要适当保守。”——所有的计算过程都结束了，会把最后的结果再打一个折扣，比如最终数字是13万台，那么实际采购量其实是10万台。
全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品的价格管理——即统一计算库存金额和库存数量，得到库存的平均价格，但这样算出的结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦。“如果要退一批货的话，以什么价格退货就可能引发零供双方的矛盾。”牟贵先表示。
在国美的全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整的：比如一款产品，12月份的批次会设定一个价格，到1月底会有一个销售情况的统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示;国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整。
“价格是批次管理的，每一批的价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰。同样也会成为其他产品定价的有价值的参考。”牟贵先说。
内外协同 理顺自动补货机制
分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”
即便零售商有了准确的采购计划，如何保证制造商有足够的制造能力，能够及时响应产品供应?
在产品全生命周期的管理下，国美电器既有中长期的销售预期，也同时关注每月、每周的分批采购数量。因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周的采购量、下周的采购计划，月底则会提供下月的采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数。“一次提供三份订单，这样就能达到很好的外部协同。”牟贵先说。
而对于大批量的集中采购，国美电器至少提前3个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分的时间去备料，选择原材料的价格低点进行采购;协调淡季和旺季的劳动力资源和生产能力，而提前确定的各个区域的配送方案也有助于制造商和物流车队之间的协同，“通过与供应商的协同作业降低了整个供应链的内部消耗，降低的成本双方共享，也让利给消费者。”国美电器总裁王俊洲指出。
目前，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。据牟贵先介绍，当国美ERP系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据;其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据;同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。“既增强了供应商生产的计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量的需求。”