斯科特•安东尼

zhixun

创新的4个P

不久前，一支创新团队花费功夫精心制作了一张电子表格，详细列出了他们的创意有何发展潜力。针对团队计算中那些具体的假设，高管们提出了一些刁钻的问题，尽可能让自己显得聪明一些。

我一直在旁听这次会议，静静地坐在一边，并做了一些记录。会议结束后，团队领导人说：“这次评估很成功。各位高管都积极参与，我们的计划赢得了更多的支持。”

可我并不这么看。

“我认为，没有哪位高管能说出该创意的精髓所在，也没人能指出其中的哪些因素令人信服。”我说，“你们只是通过了会议的评估，但我认为要说服高管们，让他们相信他们应该为这个创意投资，这些还远远不够。”

根据丽塔•麦格拉思（Rita McGrath）和伊恩•麦克米伦（Ian MacMillan）的前沿思想，我向大家提出，我希望讨论能以三个简单的问题为中心：

“规模应该有多大？”换句话说，在公司内部，一个机会必须达到多大的规模才值得重视？

“跨越这一标准的简单计算方法是什么？”

“哪些证据令你相信这种计算方法是可信的？”

任何一位营销人员都能脱口说出营销的所谓“4个P”，即产品（product）、价格（price）、地点（place）和促销（promotion）。同样，创新者也应该迅速背出能抓住他们创意潜力的4个P：人数（population）、渗透率（penetration）、价格（price）和购买频率（purchase frequency）。

致力于实现特定收入目标的公司，只需将可以接触到的人数、该人群的客户渗透率、每次购买的价格以及购买频率相乘，就可以得出年收入数字。通常，我会建议大家先尽可能精确地计算出目标人群的数量，根据市场类推对定价和购买频率做出最接近的估算，然后再确定实现目标所需的客户渗透率。

这种看似简单的计算方法巧妙地从一个创意的商业模式中捕捉到许多要素。该创意针对的是某个缝隙市场，还是大众市场？购买行为是偶然的，还是经常性的？哪种渠道能支持目标价位？以目前的购买频率来看，必须提供哪种支持？

计算完4P（当然，如果你加入第5个P，即利润率，你就可以考查利润而不是收入）之后，你就要把重点转向寻找系统性的方法，来确定计算背后的假设是否有希望成为现实。

为创意编制复杂的电子表格而进行深入思考固然非常有用，但你也可能会因此将行动误认为进展。所以，一定要先确认你能回答那些简单的问题，然后再去操心那些复杂的吧。

翻译：陈媛熙

zhixun

那是在2005年9月，我刚刚参加了一家媒体公司的研讨会，公司CEO在会上指出：“树木并不是一直向着天空生长的。”当时，该公司的核心业务正如日中天，但CEO却告诉与会人员，他们必须不断创新，才能在日益动荡的环境中维持成功。
几年后，我和同事马特•艾林（Matt Eyring）聊天时，他问我说：“斯科特，过去几年里你一直在积极支持苹果公司（Apple）。那么你觉得买些股票怎么样？”
“树木并不是一直向着天空生长的。”我告诉马特。
唉！
自2005年年末到现在，苹果的股价已上涨了五倍，公司市值接近2,500亿美元，位居全球第三（至少目前如此），仅次于埃克森美孚（ExxonMobil）和微软（Microsoft）。
这个惊人的故事早已被大家剖析得淋漓尽致，但其非凡之处仍值得我们反思。10年前，也就是公司董事长兼CEO史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）重出江湖“拯救”苹果的3年之后，公司从很大程度上来说仍停滞不前，市值只有区区30亿美元。其个人电脑产品在缝隙市场上拥有一批忠诚的拥趸，但也仅此而已。
在过去10年里，苹果推出了五项合理改变游戏规则的创新：

iPod。优雅的MP3播放器，为苹果开创了破坏性创新的10年。
iTunes。建立了强大商业模式的优秀软件，证明只要价格合适、界面足够简单，人们实际上是可以为音乐付费的。
iPhone。支持者将这款智能手机昵称为“耶稣手机”，3年后竞争对手仍无法与之匹敌。
AppExchange。当然，苹果为之提供的应用程序有98%都没有人用，但它的选择实在是太丰富了！
Apple Store连锁店。在苹果的一系列革命中，它是最不起眼的，但如今有近20亿美元的商品在革命性的苹果连锁店中流通。

许多人预期iPad将成为苹果的第六大成功产品。当然，现在下结论还为时过早，但当我看到我那两个4岁和2岁的孩子玩弄iPad时，我相信这个设备还只是刚刚显示出其破坏性潜力。

     这并不是说下一个10年对于苹果来说将与过去的10年一样伟大。现在，苹果必须努力思考如何管理其业务交叉点上出现的冲突。公司将不可避免地发现，当收入接近1,000亿美元后，就很难再维持目前的增长率。
回想当初，我错误地驳回了马特的意见，而我犯错的原因也很简单：我没有考虑到上述第三到第五项创新的影响，因此出错就在所难免。很少有公司能够在短短10年的时间里，在公司内部创建三项截然不同的、数十亿美元的新业务。
如果苹果当初止步于iPod，那么我向马特提出的建议也许看上去会明智一些。毕竟，过去几年里，随着市场趋于饱和，iPod的销售也逐渐放缓。但苹果的伟大之处在于，它始终毫不松懈地推进创新的进程。
当我们反思苹果进行破坏性创新的10年时，三个重要启示最为突出：
不要只注重打造完美的产品，要建立完美的商业模式，以新的方式来创造、提供和获取价值。如果iPod和iPhone没有iTunes和AppExchange与之配套，那么它们就不可能产生这样大的影响。
从平台和后续产品的角度来思考。有些竞争对手争相追逐苹果最新发布的产品，但6个月后，当苹果再次推出最新型、最伟大的产品时，他们发现自己被远远抛在了后面。
采用产品组合的方式。虽然苹果的发展一直令人叹为观止，但它推出的产品并非全都实现了“本垒打”。例如，2007年公司推出Apple TV，但它并未像乔布斯所预测的那样，产生“革命性”的影响。
我采访过的许多公司对学习苹果的经验不以为然。“苹果有史蒂夫•乔布斯，”他们会说，“可我们没有。”
当然，乔布斯在苹果的成功中发挥着核心作用。如果没有这样一位集远见与魅力于一身的领导人，苹果也许的确不会像现在这样成功。但我的观点是，创新的“黑匣子”已经裂开，因此创新成功的可能性也大大提高了。
全球的创新者——无论是供职于大公司的内部企业家，还是即将创建下一个伟大企业的创业者，都可以借鉴日益丰富的学术研究和案例资料，切实提高自己成功的几率。至于要不要也像乔布斯那样穿上高领套头衫，他们可以自己说了算。

翻译：陈媛熙

zhixun

对高管来说，授权是个必不可少的生存技巧。但是，如果高管将与发现相关的创新任务也授权给下属，那么，他们发现意外洞见的可能性就会明显降低，而这些洞见往往能促进变革性增长业务的发展。

我是在参加一个评估会时想到这一点的，会议讨论的是一家大公司正在考虑的一项很有意思的新的增长业务。会议看起来无懈可击。高管积极参与讨论。他们发表了经过深入思考的意见，并帮助团队搞清了推进这个设想的策略。并不奇怪，团队成员的问题比答案更多，但是，他们离开时，都有了更深入了解自己尚不知道的东西的计划。

很显然，这次会议之后，高管会将注意力转向“正常”的活动，并期望90天后从这个团队听到最新消息。

听起来非常合情合理，不是吗？但是，不要忘了：最强大的业务并不是严谨分析的结果，它们往往出自“试错性执行”（trial-and-error execution）。自这次评估会之后，如果这个团队发现了某些意外情况，使这项新业务必须进行重大的方向性调整，该怎么办呢？战略并不一定能预见一切。

更糟糕的是，领导层与学习过程的分离，还减少了团队关注意外洞见的可能性。不妨看看彼得·西姆斯（Peter Sims）在Little Bets这一必读书中记述的颇为引人注目的系列研究。这项研究由赫特福德大学（University of Hertfordshire）的理查德·怀斯曼（Richard Wiseman）博士完成，研究的焦点问题是人们是否真的会“创造自己的运气”。怀斯曼请自认倒霉的和自认走运的志愿者数一份报纸中的图片数量。自认倒霉的一组完成这个任务花了两分钟的时间。而自认走运的那组则只用了几秒钟——因为报纸的第二页有一个显著的信息，这则信息告诉读者共有43幅图片。在实验中，怀斯曼在报纸的中间放了这样一个大幅通告：“不要再数了。告诉实验者你看到了这个通告就能赢得250英镑。”而自称“倒霉”的人却对手头的任务极为专注，以至于错失了白捡钱的机会。

如果你想了解新机会，或者想测试某些想法，那么，怀斯曼的研究工作所带来的启示就是至关重要的。如果你沉浸于这类活动，你就不会去证实自己已经知道的东西；你会努力去发现自己预期以外的东西。但是，如果将任务授权给他人，虽然他们会尽心尽责地数报纸中的图片，并向你提交一份回答了你的问题的华美报告，但你却错失了良机。

以下三点是高管试图推动变革性创新行动的三个简单原则：

1、如果你没有第一手资料，或者自己未曾在市场中浸淫至少两天的时间，就不要针对任何市场或者任何细分消费者群体做出重大决策。这可不是再一次跳上飞往印度的飞机那么简单的事情。如果你是位60岁的高管，你组建的团队针对的是年轻人的市场，那么，你就要花时间建立对目标消费者的同理心。

2、每季度至少用计划外的一天时间来思考你认为会对企业产生良好潜在影响的任何想法。要参加献计献策会。要拜访一位潜在的客户。要参加一次市场测试。

3、避免精心安排评估会——坚持审视原始资料。要对意外和糟糕的结果给予特别的注意。

在等级分明的公司中参与这类活动并不容易。如果你是位高管，要留神自己言辞的影响力，要努力“学习”而不是“领导”。

没有什么可以替代亲身经历。如果你在寻求新的增长业务，那么，在授权他人去发现时就要谨慎小心。

翻译：鲁刚伟