越是赚钱，越需要迭代

zhixun

BY  36氪  笔记侠

优秀的企业，是清楚自己发展关键点的企业。
嘉宾简介：丁昀，云海肴联合创始人、和君集团合伙人。

一、城市更新与存量时代下的商业零售

1.如何理解城市更新

要想规划好城市的商务区，就需要同时替换原有城市的餐饮街、女人街、年轻化街道。

供应链在国外是定量，而在国内是变量。

首先，中国供应链的区域复杂。其次，供应链配送主要分为两块：第一是压缩，提高结构效率；第二是淘汰低质品牌。

同时90后的消费者也是变量。在线下零售中，能真正平分天下的一定不是购物中心，而是品牌渠道。

因为不同的城市商圈，节点、货品、陈列都不一样。

国外之所以是稳态的，是因为国外在老城区不允许做商业，他们就在主城区做商圈。好比纽约，本质上就是个大香蕉，整个城市一直在更新。

中国商业很乱且很幼稚，这是未来中国面临的很大一个问题。

中国之所以有商业街，是因为以购物为中心立体的商圈都是横着的，支撑了平均地价、商业突破。

若你是个聪明的商人，你会知道这里有巨大的市场。

我们只需调整好心态，知道终局即可。越是赚钱，就越需要迭代。

国外是稳态，国内是动态，动态就意味着中心商圈以后将会被替代。

因此，城市更新做得不是增量，而是存量，即替代城市资产。

作为品牌，购物中心的核心点是定江山--定未来的商圈。

于此同时，还需要经营两类高端客群：潮流年轻人和阶层女性。

2.商圈的演变

重塑养老式老城区商圈需要三年，重构新商圈需要5到7年，这就是比资金实力了。

消费者是最重要的，目前中国的竞争维度在1.0维度——供应链上。

真正的世界级品牌和零售是复合型的，其商业的价值在于3点：

第一，零售客户是服务本地消费者，即在本地做市场部更健康。

第二，主线关系让可以让用户更有效率并开心。

第三，便利式的社区治理。

① 1.0版本的商圈

要想基于商圈产生更新城市，首先，就需要第一线品牌上市；其次，实现核心商圈中的投入卖场；最后，先了解卖场价值观再去看商业条件评估预算。

② 2.0时期的商圈

目前阶段的中国，只要能抢夺核心供应链渠道，零售企业就可以抢到商圈。作为品牌，一定要占据最核心的渠道，根据消费者喜好抢夺商圈。

做好轻资产，是比较高级模式的品牌。

比如麦当劳、肯德基，都有非常厚的标准化手册，轻资产放在中国大片区，剩下都是加盟商。他们加盟的目的不是为了赚钱，而是做公众。

③ 未来的商圈

2012年前，中国是阶级固化的。美国是全球唯一保存着阶层战略的国家。

但每20年就会出现暴力人群，50年前叫做土豪，如今叫做潮流年轻客。

本质上来说，商业是服务不同阶层且给予他们尊重的。

十八大后，中国主要矛盾发生了非常关键的变化，原来是从生产力到物质和精神需求的矛盾非常旺盛，如今人们日益增长且对美好生活的需要和地区区域不平衡，消费者驱动供给侧改革。

未来的商业一定是出于不同阶层的，只有先了解消费者，突破阶层为其赋能，才能形成高消费者聚合效应。

零售行业做的就是给阶层人赋能，让他们在工作和生活中更有效率，才能形成社会价值。越往高阶层的人，越不聚焦单一品牌和多元品牌。

因此，消费者一定会聚合在最好的商圈赋能。

60、70年代的企业家以执行为导向，80后的企业家以目标为导向，90后创业者以组织为导向。

如今，企业家们对中高层要求是三合一：在增量上做增长、做存量提高效率、带团队。

商业的核心是运营效率，资源来源于企业，效率是基于供应链上。

因此，我们需要基于供应链和商圈提升消费者效率，这些资源都属于核心催化剂。

只要你用好了资本分配，才能形成行业价值杠杆的加速器。

3.如何打破城市商圈

零售行业在做的第一个事情就是运营城市商圈，即迭代战略组织、人力资源、企业门店、战略落地、人才培养、品牌传播。

其实，这些就是城市资产。

要想掌控路面，就需要拥有城市乡村和个体的空间运营能力。

因为不同品牌要求不同，所以需要既有城市空间运营能力，又有单体功能运作。

对于关键群体消费者，我们需要线上线下全面运营。只有掌握城市空间后，才能提高品牌价值，而不是掠夺别人的资源。

好的零售企业，是可以适应农村消费者的。

很多企业在做转盘，从一个复杂行业转到一个简单行业，但做降维生意只能做两三年。

未来真正有实力能够在竞争中脱颖而出的，一定是供应链极强的企业。

现在难，未来很可能也不一定会好，但我们需要有使命。

在做很多事时，我们需先把握住方向，使得阶层往上走，构筑外部环境和体育边缘管理对接，达到中高层和稀缺供应链的作用。

因此，现在的评定不是自我评定，而是市场评定。所以，我们需要增强战斗力。

企业中有四类人：人物、人才、人力、人家。

① 人物是关键时候出马，带来稀缺核心资源和核心实践。

② 人才是做事情的效率。

③ 人力是干活的。

④ 人家是给企业试错的。

各企业都需要留住人物、培养人才、用好人力、管理好人家。

科技改变生产力，机器能改变世界，信息和话语权掌握在消费者手里，品牌上游决定一切。

传统商业是以渠道为王，在反复的发展过程中，我们会回到零售本质。离消费者越近，零售的本质就越复杂。

在个性化产品中，我们只能先能找到共性化部分，比如组织的标准化。

中国的商业理性和逻辑定力太强，越传统、越老的企业越没有希望。

因此。我建议你们做任何变革时一定要多放两三个点，在一个片区中的最好片区里做定量约束条件分析。

4.优化存量、有机更新

零售的终局一定是商业形态发展到最终不变，或相当长时间不变的状态。

先做规模再做品牌，是企业常规的途径。这条路径非常难，因此中国很多传统中低端品牌升不到中高端。

越高层的消费者，数据画像越清晰。因此，供应链画像是有价值的。你得先做强供应链，未来才会存在竞争。

品牌背后，是有目的性的传达。核心商品加上穿插性品牌就可以出现联单。所有的复杂，都是在供应链渠道代理商政策上。

中国已早不是会降级的城镇化了，而是城市化。未来的商业是复杂的，其趋势背后最核心的力量是优秀的城市都会产生人口净流入。

做品牌的终局，就是要上升到使命和战略上去。

真正有使命的企业和企业家是可以传承的，他们的关键战略是看到彼岸中间的目标。

只有做到这个层面，才能考虑不断重复价值观，否则很容易被人控制、被影响，很难走到最后。

要找到真正能长期生存下来的合作伙伴，这是需要智慧的。

在高速增长的城市发展过程中，2020年人口城市化非常困难。城市的经济发展会带来危机、增量瓶颈、人口增长率大幅下滑。

回归运营本质时，缺少合理规划，就很难扩张需求。因此，优化存量、有机更新是发展的新方向。

5.回归之前商业地产的“增量时代”

全球最好的购物中心在泰国，但泰国的街道很差。因此，城市更新规划是主旋律。

当外部市场化的交易成本极高时，内部市场中的核心问题是定位客户，并服务好客户。

轻资产输出就需要有人与你协调，而且这个人是孵化出来的。

只有热爱，才能有匠人之心。只有具有专业性的人，才能与消费者同频共振。

基于消费价值，在自己的知识和技能上往下传承一层，才更能做好执行优化和执行结构精度。

顶级商圈城市中心可以改变商圈的客流频次。

中国商圈的演变，更注意扩展金融城市，吸引年轻人净流入，这就需要解决三要素：上学需求、工作需求和生活需求。

上学是起点，大学多的城市一定有未来，但能否满足工作和生活需求比较重要。

要想满足商业需求，就需要很多的大学和新兴产业。年轻人口的流入，决定了城市的未来。

当城市人口稳定，本地消费者多，外地消费者很少时，外来消费者年轻人不愿意走，人口净流出会降低快。

要现做存量的运营，任何品牌零售商（包括购物中心、百货店）就需要围绕价值的三个方向：提升运营思维，站在消费者分层角度去理解问题，按照阶层来匹配供应链，越往下越容易做规模。

会员对价格很敏感，对品牌有认知。社群对品牌中的产品很敏感，但对价格不敏感。未来的商业会越来越分层，越来越清晰。底下越混沌，上面越清晰。

之前30年，挣钱都属于物质和精神上的挣钱，一定能挣大钱。未来3年，一定是地区区域不平衡和人民日益的美好生活的系统性解决方案。

其次，我们需要研究空间的升级改造，从渠道变成商业渠道去考虑问题，比如基于升级那场时间轴，形成复合型空间金融体系。

这样，既有商品购买，双方更符合你要利用它去竞争，而不是单一品类。以终为始，慢慢迭代。

百货是零售的皇冠，它是有未来的，但传统渠道的百货一定没有未来。

其他物业超市是全品类、全区域的业态化覆盖，需要持续保证，这就是团队的数字化建设、管理体系建设和动态迭代。

只有做完了这些，才有业务来驱动。每一个企业，都有灵魂守护人。

二、存量运营的重要抓手：社群消费者

1.不同层次消费者的购买决策动机

一般来说，一个优秀的企业一定要在最高级别做一家店，一定要在最难的地方博弈。

因为做简单的事情，一定没有成本。但是，做生意一定要降维来做，因为以后要进行迭代。

优衣库之所以要坐落在最贵的商圈，因为最核心的商圈，最符合特区设计会员制度。

乔布斯只做两件事：设计研发，旗舰店。社群有最强的购买逻辑，因此，旗舰店会出现在商务圈，那里的社群是商务客户，通过高频到店产生联单。

iPhone4的研发也充分考虑到购买社群。乔布斯非常明确地指出，iPhone4的定位是高端市场，屏幕一定要做玻璃。

因为这个社群的人手机掉在地上一定不会碎。因为他方圆100米都会有地毯，而且一般时候会有包。在设计影响的范式下，乔布斯完成了社群人喜欢的商品。

因此，会员最喜欢的品牌才能吸引人流。

最高级别的业务是使自己成为人才培养中心、品牌传播中心。对于购物中心和百货店来说还有另外一个价值，就是成为供应链的起点。

日本的电子零售商的供应链一般都是代理商，不仅控制了百货代理商，而且有存量。掌控了零售端后，继续往上游抢品牌。

社群需要研究，因为它最复杂，如果研究透彻，能产生非常重要的复合型销售。

2.消费者分层趋势与品牌业态迭代逻辑

品类变性产生随机性购买是“新消费时代”的重要变化，伴随信息共享、收入水平、消费观演进在90后群体中尤为突出。

随着主力消费者年龄结构的变化，主流消费习惯由目的性购买转为随机性购买。这也导致行业开始迎合消费者多样化的购买偏好，原有品牌开始分化。

随机性购买和冲动型购买，一是阶层女性的头部阶层商品，二是炒作爆款。这是两个客户群的消费起点。

现在的90后都是随机性购买，买一个东西能让两个人关系更紧密就买下来，这也是价值冲动引发的购买动机。

我们不要做营销活动中的道具，而要做体验营销。卖场主题编辑时要注重品牌层面的沉淀，两周一次上新、四季有四季色、每年的年会流程……

如今的商场，很多门店品牌意识很差，服务差到令人发指，这也是品牌业态一定会出现颠覆的原因。

事实上，服务也可以产生冲动购买，并且这种成本是免费的。服务业也是产品，服务的最大价值是能够让消费者在卖场停留更长时间。

社群的最大价值在于产生更多的联单。传统商业渠道是通过提高客单价来进行销售，这是错误的。提高客单量、提高消费者服务，才是正确的做法。这一点，要向国外优秀的旗舰店学习，把核心客户群的喜好做到极致。

以茶饮业为例，喜茶在系统升级过程中有很多漏点，但是整体出品非常不错，无论是文化宣传、小读本还是茶品，都做得很出色。且在每个地区都有独特的运营体系和季度发展规划。

3.购物中心的建设

① 导流端建设

导流的品类是做商业的起点，提升购物中心的导流端建设，要做到四个差异化，形成定位于社群的机制。

a.差异化的外立面及室内空间；

b.差异化的社交业态品牌及商品；

c.差异化的主题营销；

d.差异化的服务。

在社群进店后，要稳定会员的粘性。一是会员总量要稳步增长，二是保证频次到店。如果你的客流量窄，且能产生联单，那就会成为一个健康型卖场、健康型品牌。如果只有销售，那不叫健康。

消费者如果对价格不敏感，就是对个性化服务和喜欢的商品非常敏感。此时，差异化的服务会让他产生满足感。

星巴克、麦当劳的差异化服务就做得很好。星巴克针对商务人士、情侣、家庭推出不同的优惠政策。麦当劳针对不同群体设计了不同的沙发和硬凳。在他们的设计中，充分考虑到社交的便利。

购物中心，要基于线上会员服务增值，否则很难做到中高端消费者。超市也是核心业务是一方面，便利性空间要有到工作和生活的延伸，有咖啡厅、餐厅。

社群要按照频次和购买能力，分化出与随机性购买相匹配的品牌。星巴克卖普通的杯子卖不出去，而一旦做设计师联名的杯子就都能卖出去，就是这个逻辑。

② 运营端建设

会员对品牌的认购非常高。对于品牌来说，要加强美和健康，以及社交关系的塑造。因为，会员稳定度基于“悦己”这一愿景。

潮流客户追逐品牌，一是源于攀比心理，二是源于瞬间的感性情绪。中国的品牌很少，因为大多数企业都在抄袭。

真正的运营高手，能够透过品牌判定建设的价值。

③ 空间打造

所谓购物中心，是业态的基地，空间打造的重点是能够提高人与人之间链接的效率。亲子、闺蜜、朋友，不同角色、不同阶层，有不同的需求。

复合多类社交关系业态组合后诞生的是“(类)主题街区”概念，进而形成全城差异化导流端，购物中心自成商圈。

新消费时代购物中心的本质是立体的复合社交空间，核心在于经营客流和消费者核心价值。

接受消费者原有的观念、价值主张，然后重构这些观念，以达到你所希望的境地，将企业与消费者的价值主张联系起来，是杰克·特劳特提出的定位理论。

转变消费者心智中的定位，不是一蹴而就的，需要围绕消费者做长期的、有诚意的努力。主要分为四个阶段：

收获：顾客认可，并在持续进行消费。

迎合：围绕价值主张，优化重构商品、体验与服务。

挖掘：围绕目标消费群体，深度调研。

占据：在目标消费者的心智模式中，你就是“XXXX”的代名词。

基于定位思维打造的卖场气质，在消费者心智中已形成情感差异化，而 “气质”产生的前提，是卖场的商品、服务、环境均已达到行业中上水平标准，进入“卓越”阶段。

否则消费者不会对情感差异化产生关注。例如，银座三越和伦敦Liberty百货。很多购物中心不清楚定位应该围绕谁来做。

一般来说，卖场所面对的主要有三类消费者:

一类为人流，对价格敏感度很高。

一类为会员，对价格敏感度一般，对品牌的敏感度高。这一类人群属于“泛社群”。

一类为社群，对价格不敏感，对生活方式和风格有认知。

事实上，每个社群都可以分解出多个标签，当标签与其它某个非社群成员的兴趣标签发生重叠时，会对这个非社群成员同样产生吸引力。

多个标签意味着一个细分社群可以对多个非社群成员形成吸引力效应，且标签认同力越强，吸引力也越强。购物中心应利用社群吸引泛社群，使效应叠加。

4.业态标准是公司最好的证明

什么样的人去做什么程度的业态。

日本的涩谷109，在最近几年复合型建筑卖场中是发展进度比较快的。建筑面积15000平方米，没有停车场，泡沫期营业额大幅下降。

日本泡沫经济崩溃后，上千家企业和市场进行调整做定位。

为了能生存，把顾客定位为18-24岁的年轻女性，高档店均下调增加点，引进一些知名的公司，知名度不高却很有竞争力。而且，18-30岁这个年龄段是“母亲孵化圣地”。

虽然有了这样的定位，但是在通货膨胀期并不清是否可行。因为上线的客流主要经济基于社会价值，帮品牌的商品部门孵化平台，就要提高了店长的营收份额，也就是店长要对消费者负责。

潮流女性，年龄覆盖面广，从学生到办公室职员，因此楼层的设置也有讲究。上午，因为购物效率低，所以同一品牌的主打品每天都不一样，不同的楼层，有不同的品牌设定。高楼层，做杂品店，商品定期更换最潮的品类。餐饮、日韩系的小彩妆，也都是品牌。

传统的观点是先升级品牌，再做好包装。如果是自己的品牌，就提高质量。但是现在，不是这样。零售的本质是渠道。首先，要关注本地的消费者是不是城市顶级的社群和会员定位。

如果是社群会员，卖场中的品牌商品要能够提高他们的生产品质，否则所有的改造流程都不起作用。

在大数据智慧时代，要学会运用数据，分析人群消费特点，判断营销重心是在社群，还是会员到店。

三、会员管理与营销创新

会员运营的核心，是需要企业设计独特有效的会员利益规则，形成壁垒，迎合性增大顾客转移成本，提升顾客忠诚度,这才是根本。

顾客忠诚度的维护，也是会员运营的初心。通过提升顾客忠诚度，使企业获得长远稳定的收益。

1.基于社群做营销

营销属于价值传播，会帮助企业做会员，运营的时候会最容易。

企业具有优质的会员基础及良性的会员体系，是做营销的前提条件。基于这一前提，依照以下三部模式开展社群营销工作。

① 社群消费者筛选识别

基于年龄、收入、消费频次等重要衡量维度，在会员池中划分社群潜在区域、完善画像，构建核心社群总体画像。针对不同卖场、不同区域，筛选维度和标准可能发生的相应变化，进行定制化设计。

② 社群消费者分类/标签化

消费者标签体系没有能够通用于所有门店/区域的“标准体系”，可以结合门店定位，针对筛选出的社群池，开展被动+主动的模式进行建立与完善。

被动分析模式，是基于企业会员系统被动收集的数据，进行数据交叉分析及关联性判断，生成社群标签体系。

主动分析模式，是以邀约访谈、问卷调研、行为观察等方法，主动挖掘会员标签特征。

广州太古汇的“尊享会员计划”，逻辑是对的，但标签不太对。他没有学过社群，做的已经很好了。一个购物中心都开始经营会员，在今天看来不如百货店容易，因为通讯方式不易。

2017年1月，在缺乏对互联网数据的效果分析时提出这条路，意味着它必须在设计方面特别突出，才有可能在竞争中胜出。既然你认不出我，就要自报家门。

会员可以通过游戏化给自己加个外壳，可以选择在顾客标签相关商户兑换积分。所有的商品活动折扣并不会很大，有的单八折，有的七五折。但太古汇的积分兑换商品非常优秀，都是社群的爆款。

北京太古里商品跌得特别快，但是受惠于商场推货计划，每个季度都能够获得增长。他会用几个特别重点的品牌，例如爱马仕、LV，把自己的高端VIP客户留住，只要客户一来电，就会提前把爱马仕门口的位置留出来，让他停车，但这个前提是会员联系品牌。

在2017年，会员总数已经超过了22000人，其中女性占大多数。

可以预见，在卖场品牌和引进楼层做调整改进后，广州太古汇可以更好的提升经营社群能力。

③ 精准化营销活动设计

基于社群消费者标签库，围绕“价值主张”、“位阶情感”、“兴趣爱好”三大类别进行标签库提炼，结合企划创意，可制定出符合社群价值、吸引其兴趣的精准化营销活动。

2.新消费时代下的营销

在消费者主权时代，消费者真正要的不是产品，也不是服务， 它需要的是如何拿这些产品和服务来充实、丰富它的生活方式，提升它的生活品质。

一直以来，促销是我们强有力的一项经营手段，不可或缺。在相当长的时间里，在我们的头脑中“促销”=“营销”，因为促销能直接带来销售。

但事实的残酷在于，近几年来大部分倒闭的百货店，在促销方面非但不是没有做好，反而是极其擅长，但却并没有挽救其衰败颓势。为什么？

因为正促销激发的是“欲望动机”，虽然在动机层面有价值，但高度依赖这种模式弊端明显，难以建立顾客忠诚。顾客忠诚度本应建立在“价值动机”基础之上。

新时代正确的营销创新提升方向是，让“价值动机”成为营销的核心出发点，让营销完成价值创造与价值传递双重作用。充分发挥线上与线下的有效协同作用，促进营销转化。

苹果旗舰店的营销方式，第一是咨询，苹果旗舰店的店员在跟顾客交流时使用的是经验和方法，而不是卖货，而是在接受咨询。第二是体验，互联网思维中最好的方式就是免费体验。

在理论的实践过程中，要像打磨产品一样，来打磨会员体系。设计独特有差异的、有效的会员利益规则，形成壁垒，减少会员转换到竞争对手的可能。权益壁垒的设计需要围绕消费者价值，挤掉水分。

3.会员数据分析

从数字化、网络化、智能化到精准连接社群与会员消费者，应在正确的时间把正确的内容传播给正确的人。

实现精准营销的唯一变革方向就是研究消费者，打造会员型卖场，用他们喜欢的方式建立连接，传播品牌的同时传递他们愿意关注的内容，带来流量并联引发消费行为，稳定消费关系，进而实现“业绩增长”目标。

SKP每个店都在精选的位置。做得最优秀的是目标清晰，清楚自己企业发展的关键点。很早的时候就总结了社群分层理论。为了做会员编制，用心去看会员一个月的最高频次去哪里，有什么样的消费习惯。

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本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：丁昀，36氪经授权发布。