跨国高管“宅”在中国

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2013-03-13 09:37:11   来源：环球企业家   作者：陈敏 杨冰新   
内容导读：从通用电气、英菲尼迪到拜耳的全球高管都将办公室设在了中国，跨国公司的“北京时间”意味着传统的中国区、亚太区架构会过时吗？
距离并不会产生美—很多跨国公司的中国区员工会赞同这一点。尽管越来越多的巨头公司将中国区CEO的权限提高、将亚太区的总部设置在中国大陆，但依然有无数的决策需要与总部的大老板们沟通。
这样的沟通过程大多并不愉悦，除了定期的电话会议与繁复的邮件往来，中国区员工与那些顶级高管一年或许只能有一两次见面机会，单独的电话沟通大多也需要经过“性格难以琢磨”的秘书来预约排队。你离自己的大老板有多远？老板们离自己的中国客户有多远？这些几乎充斥在每一个跨国公司中的问题，让一些公司开始了全新的全球化管理实验：让原本设置在总部的顶级高管直接在中国办公。
拜耳聚碳酸酯亚太区高级副总裁周彬彬现在已经告别原有的距离感，她坐在自己全透明的办公室里指着隔壁拐角处的一间办公室对《环企企业家》说：“现在老板就坐在那边。”她的老板就是拜耳聚碳酸酯（CP）业务的全球负责人柯尼希(Michael Koenig) ，他们所在的上海办公室就是CP业务单元的全球总部。“我有事直接出门找他就好了，如果他没空，我就站在那里等，他外出的话从办公室走到电梯口都可以回复我的一些问 题。”
不仅周彬彬感觉到近了，中国的客户也获得了更多见到“大老板”的机会，这大大增强了彼此的亲近感和信心。周彬彬说，原本全球业务负责人大部分时间在德国：“一年就算来个四次，每次一周，那能跑几个地区、见几个客人？但是去年一整年柯尼希在中国已经不知道见了多少客户。”
新思维
亲近的背后绝不是形式主义的应酬，而是顶级高管获取理解当地市场同理心的沉淀。出差三四天和每天睁开眼睛都在这个城市能感受的东西有质的区别。喜达屋酒店的全球 CEO Frits van Paasschen的判断是，如果你要获得当地消费者看待这个市场的视角，那你必须先试试在当地的杂货店里买东西。他的实验是临时性地强制所有高管集体到某个区域工作一段时间—他们到哪里，哪里就相当于全球总部。他马上就要带上自己的核心领导团队一起出发去迪拜工作整一个月。他第一次这样做的目的地则是中国上海，如今Frits回忆起来都坚信：“一次临时的迁移却已经永久地改变了很多管理层的思维方式，让团队变得更敏捷”。如果还不只是一个月的临时搬迁，能带来多大的思维转变可想而知。
迁移总部的根本在于，顶级决策者人的迁移。拜耳聚碳酸酯核心决策层的五六个德国人都搬来中国后，拜耳对客户和市场的决策质量和响应速度都有明显可感的提高。数个项目企业客户都要求提供更快速的送货时间，周彬彬再也不需要像以前那样先花一天时间飞去德国总部，然后等待决策层其他成员的时间。德国人也不会固执地坚持100%精益求精，而忽视中国市场要求迅速把握商机的时间性，因为这些客户需求他们都亲自接触过。客户很容易就能觉察到自己提过来的要求很快得到了处理，这就是亚洲、中国客户群获得全球总部和顶级高管转移带来的实实在在的受益。
埃森哲大中华区主席李纲对《环球企业家》说，如果一家跨国公司真的把中国市场作为首要考虑，那么第一个要问自己的问题就是：要把多少资深管理层放到中国？而不仅仅是投资、研发等所谓战略上的重视。
既然中国市场如此复杂、充满挑战，不能全盘复制原有的成熟模式，适应如此至关重要，那么当然需要最好的员工、能做决策的人、能创造出新方案新模式的人真的在现场。现在，一些总部CXO级别的高管来到中国，就是直接将家安在这里，而不再是短期旅行。
通用电气的副董事长John Rice在2011年时迁居香港，他表示定居中国的两年时间里比自己过去20多年来的频繁出访了解多得多。同一年，通用电气X光业务的全球总部从有着115年历史美国威斯康辛总部迁到北京，一大批高管也随之搬来北京。X光业务总经理Anne LeGrand表示，这个业务未来20%的新产品都会在中国开发，重点是适合中国农村市场的医疗器械。
英菲尼迪更是在去年5月将全球总部、全球总裁统统落户香港。这个过去一直以北美为中心，属于日产汽车的豪华车品牌，如今则以“我们是唯一以香港为家的汽车制造商”而感到自豪，这就是放眼全球的胸怀。日产汽车执行副总裁巴默（Andy Palmer）希望此举能提升英菲尼迪在亚洲客群的认可度，而目前已经是英菲尼迪全球第二大市场的中国更是未来的重中之重。香港的独特地理优势长久以来被认为能担负连接东、西方的枢纽，一方面是中国大陆市场展的关口，另一方面又能承接全球的战略。

总部的所在地在改变，但是英菲尼迪总裁约翰·德·尼琛（Johan de Nysschen）认为英菲尼迪汽车是一个无国界的独立实体，他对《环球企业家》说，“我们是一个总部设在亚洲的全球豪华车品牌，并不属于任何一个国家。”
实际上，这正是跨国公司全球化浪潮下需要进行的管理架构变革：打破原有的中国区、亚洲区这样的区域界限，以全球化的运营中心来应对全球化市场。
哪里有增长，这些跨国公司就会去往哪里。这是顶级高管迁移路线图的基本逻辑。
地利
2012年，孙小群回到中国—她在1997年加入SAP，被认为是这家德国软件公司的顶尖科学家。她被任命为SAP中国研究院总裁，肩负着要让SAP中国成为创新发源地的使命，但她继续担任着公司全球企业官一职。SAP认为要真正赢得中国市场，首先要创新，能拿出符合中国企业需求的产品。这是一个“7比3”大对调的蜕变。“以前可能70%的研发资源做全球的需求，30%做中国的。将来要反过来，70%做中国需求，30%做全球需求。”孙小群向《环球企业家》解 释。

要实现这个向创新主导者的蜕变，无法一蹴而就，首先要切实挖掘出中国客户的特殊需求并研发出行之有效的产品，其次平衡好传统模式的总部任务分配和组织沟通方式，把中国研发被分配的任务合理地转移到其他地区完成。
孙小群是周旋其中的关键角色，这位说话温润平和、土生土长的中国女性的探索之旅值得看好。SAP在全球范围内共任命了11位全球企业官，这是一个仅次于公司7名董事会成员的管理层梯队，并且每位董事会成员接纳1至2位“全球企业官”成为其“徒弟”。孙小群的董事会“导师”是现任SAP的首席技术官史维学博士(Dr Vishal Sikka)。全球企业官不仅要跟整个SAP董事会一起来承担企业的责任，代表公司跟客户、合作伙伴乃至整个生态系统更深入地接触，更被作为企业的下一代高级管理团队进行重点培养。
这样一位顶级高管被派驻中国，首先拉近了中国和总部的距离，孙小群是直接向德国总部汇报，这与SAP中国区CEO与总部还隔着一层亚太负责人相比，关系更近。其次，她先后在 SAP 全球多地任职，包括组建印度研发团队、为美国客户进行现场支持，以及各个不同部门进行一系列的项目合作，这些积累使得她能骄傲地说“我跟总部的各个部门，尤其是开发部门的负责人都走得很近”，这能大大减缓协调项目过程中的摩擦系数。这样的资源优势之上，SAP还在不断加码。SAP全球研发网络（SAP Labs）总裁柯曼（Clas Neumann）去年也离开了定居了12年的印度班加罗尔，把妻儿都接到了上海新家。柯曼的职责就是统筹SAP全球共15所研究院的资源，而他现在就和孙小群在同一栋楼办公。这都是为了实现“要在中国做创新”的战略。孙小群告诉《环球企业家》，她的愿望是：“借助中国的天时地利，加上我从总部带来的经验和资源，能够把中国研究院变成SAP总部整体创新走在最前面的先驱 者。”
瓶颈：人
“理性上明白这是不可避免的，但感情上是艰难的。” 周彬彬回忆起3年前这个“突破性”决定的诞生过程时说。相信这也是每一家公司迁移背后的故事。

当拜耳聚碳酸酯业务单元的决策层向集团总部提出搬离德国勒沃库森时，对于拜耳集团总部来讲，是一个“蛮不寻常的要求”。这是第一个提出此要求的业务单元。理性上，总部是可以支持的，因为中国是最大的市场，彼时已有近60%的业务位于亚洲，且影响力还在扩大，很多创新也会从亚洲出来……为什么不搬？中长期来看，这是一个战略性的新篇章。周彬彬向《环球企业家》透露了他们内部另一个更大胆的概念：把中国当做自己的一个本土市场。“德国根源是我们的骄傲，但我们也希望下两代人听到拜耳会觉得这是一家中国企业。”这都说明拜耳对更进一步和客户增强亲密度的意愿。
敢大胆想，但不是人人都敢大胆去行动的。总部的正式迁移不单是工作的迁移，也是一个个人的迁移，那么多在职的人都要面临情绪上的坎，这是最艰难的挑战。甚至对共同提出这个建议的老外来说，也是一个艰难的决定，他们自己的生活也要受到很大的影响。所以这个方案计划首先要决定的就是哪些职位要搬。拥有运营全球生意经验的资深管理者是必须优先考虑的，他们珍贵的经验需要传承和保留。最终，在工会制度复杂的德国，这个“对的决定”从提出到拍板也就是半年时间。但决策完成之后的执行就快得多了，拜耳聚碳酸酯业务总部的第一批人迁居上海，到陆陆续续最后一个人来，前后只花了3个月时间。
促成这个“相当之快”的搬迁的不仅有德国人的效率和果决，更是中国已经为此做好准备了。对于充满事业心的专业人士来说，中国市场意味着诱人蛋糕；同时，他们要求享受生活、照顾家庭的另一面，也对上海、北京等城市作为宜居之地提出了挑战。英孚教育的中国区CEO费比然（Bill Fisher）早在2002年就力主推动了全球研发中心从美国波士顿转移到中国上海。他本人与数名核心管理层也厌倦了频繁的飞往跨洋飞行，想要搬来中国，但是2002年时最终选择了香港，直到2007年费比然才为自己在上海租下了第一间公寓，并最终定居下来。他说这得要感谢上海浦东机场的建设。一个四通八达便利的机场看上去是一个很小的因素，但是对于这些顶级高管们却举足轻重。国际化公司的高管们不可避免要成为“空中飞人”，费比然一年有180天的时间是在出差过程中，并且已经持续10年了。这个量级的出行对一个好机场交通的需求可想而知。
现在他几乎成了上海的城市大使。一直为如何说服世界各地的资深人士搬家到中国而犯愁的他对《环球企业家》说，“虽然对我说‘No’的人还是不少，但是明显感受到在奥运和世博之后这项工作更轻松了。”奥运是通过电视让世界看到令人为之一振的中国，世博则是需要实地走访，坐一坐上海的地铁、看一看上海的普通一天。他现在会首先安排外国员工飞来上海，亲临这里的生活和工作环境，并带他们参观上海的好地方以及其他外籍员工在这里的美好生活，他认为这是最直接能打消他们顾虑的方式。在费比然的努力下，英孚教育的亚太总部、青少儿英语培训的全球总部、Englishtown在线英语培训的全球总部都被吸引到了上海。
那些无法迁移的职位就需要从中国、亚太区的员工中去提拔，这不啻是一次时代的机遇。公司也不希望把同样思维的一群人完全搬到另一个国家。不过，中国的既有人才中已有亚太甚至全球范围运营管理经验的存在缺口，周彬彬的话代表了不少跨国公司的心声：“本土人才做本土的生意总部是放心的，现在本土业务的最高层都是中国人。但是让他们来做全球业务，还蛮担心。”但是拜耳已经看到了积极的信号，本土人才不仅愿意接受挑战，并且接受能力超出拜耳的预期。
事实上，周彬彬本人也是这次总部迁移的受益者，正是在这一过程中，她被任命为亚太区负责人，成为唯一的亚裔女性进入拜耳聚碳酸酯业务的核心决策团队。加入拜耳的10多年，周彬彬觉得每两年就有一次升迁的机会简直像在换工作一样刺激，从最早拜耳的贸易公司，到在中国筹办新工厂，从升任中国区的总裁，到如今亚太负责人，这也简直就是跨国公司在华发展的缩影。她就是一位在中国市场成长起来的顶级高管。在聚碳酸酯业务总部迁移的尝试成功后，拜耳的另一个重头业务普药总部也已搬来了北京。