李书福系列

zhixun

2006中国商人李书福
作者: 王亦丁    时间: 2007年01月01日    来源: 财富中文网
    他创建并领导的中国民营汽车制造公司已经在经济型轿车市场中站稳了脚跟，现在他决心向高端攀登
    作者: 王亦丁
    2006 年 1 月 8 日，全球历史最悠久、规模最大的底特律车展首次迎来了中国汽车。在 Cobo 会展中心约 100 平方米的吉利展台前，一辆银色的自由舰接受全世界汽车同行的检验。在合资模式控制的中国轿车工业中，以价格低廉而著称的国产自有品牌吉利汽车向通用、福特等全球汽车巨头发出挑战。美国哥伦比亚广播电视台的一位记者甚至在吉利展台前惊呼: “无论你们喜欢还是不喜欢，同意还是不同意，这就是汽车的未来。”
    也许这一切仍言之过早，但吉利已经创造了奇迹。在中国 3+6 的汽车格局中，吉利是唯一一家民营企业，他的对手不乏上海大众、一汽丰田、长安福特、东风丰田、华晨宝马这类赫赫有名的大玩家。它们在原国有汽车公司的基础上与国际汽车巨头组建合资公司参与竞争，即使是吉利最贴身的经济型轿车竞争对手，如奇瑞、一汽和夏利等，也是国有企业。这些对手在银行贷款、税收返还上与国家保持著天然的血缘联系，它们依托国外先进的技术平台和强大的资金投入，站在远远领先于吉利的起跑线上。这就像一场方程式汽车赛，配备精良的法拉利车队已经出发近半程，而一个不知名的新选手才跌跌撞撞驶出起跑线。
    “跟上”就已经是胜利。在竞争激烈且迅速增长的中国汽车市场，吉利只有全力加速，才能保证不被淘汰出局。在过去 8 年间，吉利在中国建立了浙江临海、宁波北仑、上海、浙江路桥等 4 个经济型轿车生产基地，研发并投产 9 款新车，累计生产汽车约 45 万辆，并拥有香港上市公司浙江吉利和英国锰铜公司。虽然吉利的产品质量和生产效率仍然无法同其他汽车巨头相抗衡，但凭借自由舰汽车的热卖，吉利在经济型轿车上已开始与夏利、奇瑞平分秋色。即使仍然被同行嘲笑为低档车的代名词，但凭借自主创新的汽车开发平台和低廉的成本，吉利的金刚和远景开始向中高端市场发力，它们将吉利的价格提升至 8 万元上下，分别是之前主力车型的 2 倍到 3.5 倍。为了彰显实力，吉利甚至还推出了概念车“风隐”和“美人豹”跑车。
    然而，这家公司的执掌者、董事长李书福并不满足于现状，他还有著更大的雄心: 让中国汽车跑遍全世界。他的目标是到 2015 年，吉利汽车在 200 万辆的销量中有 140 万辆出口海外市场。李书福早年涉足冰箱零配件、冰柜、铝镁板、摩托车、房地产、生物技术等行业。目标执著，善于学习，反应敏锐，让他在这些行业多有斩获。直至 1997 年，他不顾亲戚反对，孤注一掷地将积累的 5 亿元资金投入汽车行业。
    长期以来，汽车工业资本密集、技术难度大，加之汽车工业的行业管制，中国民营汽车制造商很难有所见树，但是，这并不意味著我们应降低考察吉利的标准。吉利 2006 年的销售量预计为 18 万辆，比上一年上升 20%。它放弃了经济型轿车以牺牲利润为代价拼命追求销售额和市场份额的策略。在 2006 年 12 月前的 9 个月间，吉利公司的单车净利润接近 3,199 港元，而其他公司通常远远低于这个数字。2006 年上半年，吉利的净利润为 2.9 亿港元。在过去两年间，吉利在汽车市场的份额上升到 5.25%，保持了超过 40% 的增长速度，行业分析师预测，凭借规模和成本优势，以吉利为代表的经济型汽车制造商未来将成为中国乃至全球汽车市场的新兴力量。
    但是，李书福并不甘心在经济型轿车上精打细算。公司的高层已经达成共识，吉利要想在中国甚至全球汽车市场上拥有竞争力，就必须不断创新和发展，积极开拓新市场。虽然有人指责说，吉利的中档汽车只是徒有其表的质量低廉产品，但李书福并不以为然。他自己驾驶远景汽车，“我们虽然是汽车行业的一家小公司，但人才和创新是推动我们不断前进的动力，吉利在研发、管理、生产和技术平台上的积累，必将在未来爆发力量。”从“泥腿子”到“正规军”，李书福领导的吉利汽车正迅速成长，在中国轿车市场占有了一席之地。由此，他以其完美的执行，被《财富》（中文版）评选为 2006 年“年度中国商人”。
    43 岁的李书福生于浙江台州，是伴随中国改革开放成长起来的浙江民营企业家的代表人物。江浙浓厚的商业氛围和家庭商业文化的浸染，让他展示了超越一般人的商业才华。台州交通闭塞，三面环山，一面朝海，但却是中国民营经济最活跃的区域之一。中国第一个个体营业执照即诞生于此。虽然李书福的父亲曾经担任农村生产队长，但是对于做生意却有著敏锐的直觉，这深刻地影响了李书福和他的兄弟姐妹，家庭中会经常就商业问题展开激烈的讨论。上世纪 80 年代末期，20 多岁的李书福就已经在台州缔造了一个又一个商业传奇，其投资的冰箱厂年产值已达 4,600 万；90 年代初，吉利的铝镁板占据了全国 90% 的市场份额；1997 年，吉利的摩托车跻身全国十大摩托车生产基地。这些成功的项目有些被保留下来了。直到今天，吉利大学、房地产等非汽车业务仍然能够为吉利带来超过 1 亿元的现金收入。但是，真正让李书福集中精力甚至毕其一生的事业，则是汽车。“以前做的都是为了造汽车，以后也要从其他行业全部退出来，吉利要打造一家百年汽车公司。”他说。
    从模仿夏利平台开始做起，李书福不遗余力地将丰田的策略移植到吉利身上，并制定了“保持不落后到 5 年之内的总体跟随战略”。但是，业界却一直将吉利看作是中国汽车行业的“怪胎”。在 2002 年之前，吉利根本没有引起对手的任何重视。直到 2004 年，吉利自由舰彻底改变了吉利质次价低的市场形象，并给吉利带来现金收入。2005 年，吉利再次发力，凭借超过 10 万辆的自由舰销量，在研发、管理和销售的执行能力上经受住了考验。今天，自主研发的发动机、变速箱的配套体系，更让吉利拥有了冲刺全球市场的成本利器。一位丰田高层经理感叹说，“虽然吉利的汽车跟丰田的质量仍然相距甚远，但吉利提升质量比丰田降低成本却要容易得多。”
    吉利公司内部的墙面上到处贴著“造中国老百姓买得起的好车”。它奉行的低成本战略，贯穿到公司运营的各个环节。它利用台州当地的汽车配套体系，不断优化成本，同时借助国外公司在中国过剩的配套体系进行采购。集团办公室对通用零部件进行集中采购，各个工厂对各车型零部件进行采购和零库存管理。路桥工厂正努力将配套半径缩小到 100 公里以内，并利用 ERP 系统对 100 多家供应商进行管理，供应商的产品信息、采购量、质量评级全部上网，电脑自动对两至三家供应商比较后才下单。
    对没有任何造车经验的吉利来说，最大的难题是如何将丰田的模式与吉利的低成本策略嫁接起来。在吉利的生产车间，丰田的“看板管理”随处可见，吉利也从丰田在国内的合资工厂挖来了生产部长、物流部长，甚至想尽办法去丰田的工厂参观学习。他们将原来农村生产队的管理方式发展为“计时计件，定额定量目标生产化管理”。通过对产品成本的精算测试，制定公司内部的年度、月度预算，按照成本和质量控制标准，每个月对工厂、销售、采购各个环节进行考核。在路桥总装车间，生产每台车用几度电、多少水、多少工人，甚至用几双手套，都与个人绩效考核挂钩。“吉利没有后路可以退，我们必须要有利润。”吉利集团副总裁顾伟明说。
    而更大的挑战在于，吉利在保证低成本的同时如何不降低质量。对于没有汽车工业基础的吉利，生产设备从无到有，而投资成本将直接决定吉利的成本空间。一汽大众在引进高尔夫时，焊接线上引入了 63 台机器人，但这在吉利近乎痴心妄想。在宁波基地建设时，吉利采用了逐渐投入、自动化设备分步实施的策略，通过多采购国内设备来控制投资总额，而在某些关键部位，如冲压线的废料输送装置，则绝不降低要求。在焊接上，尤其是在关键的焊接工序上，吉利采用了 ABB 焊接机器人。其他工序采用了自动传动的点焊机，强化人工焊接水平，以保证质量。
    相比国内其他汽车公司，吉利没有人员历史包袱，这为其低成本赢得空间。但在李书福看来，“只有依靠自己，我们才能控制成本。”1998年，吉利启动发动机研发项目。2002 年，变速箱项目上马。吉利自己开发所需的设备，与供应商进行技术交流，建立配套体系。2005 年，吉利将自主研发的 VVT 发动机、自动变速箱装配在自由舰上，仅变速箱就为吉利节省了数亿元。它原先采购一台 1.6 进口变速箱的价格为 3,860 元（不含税），而自己开发的变速箱仅为 2,500 元（含税）。
    吉利坚信: 自主创新是吉利能够参与全球竞争的“通行证”。它不满足于其他国内厂家“整合者”的角色。李书福要破解困扰中国几代汽车人的问题: 在全球汽车零部件高度模块化的格局下，如何建立中国汽车自己的整车开发和关键零部件能力。
    自由舰是吉利自主研发体系中具有里程碑意义的项目。这个代号为 CK-1 的经济型轿车项目，最初命名为“豪情小将”。2002 年，它开始启动，但一直在技术上无法突破。李书福决定，同国外公司合作，彻底改变吉利原来的图板铅笔的描红开发模式。2003 年，吉利转与韩国大宇国际公司合作开发，并聘请韩国人安聪慧担任总设计师，首次将计算机虚拟化设计、并行开发模式、完整的技术管理体系等一系列国际通行的开发流程运用于吉利，从整车车身到卡扣、螺钉、螺帽等，都具有完整的计算机数据模型。
    虽然目前吉利的自主创新仍只是起步阶段，但这是一次脱胎换骨的创新之旅。吉利最早的汽车设计团队只有 7 个人，其中只有 3 人从事技术工作，而且这 3 人不仅没有轿车的设计经验，也没有汽车底盘方面的经验。他们的手里只有一本《机械设计手册》。李书福的奔驰车、顾伟明的红旗车被他们拆开，并选用红旗的悬架和轮胎，同时买了一些红旗的底盘的散件。另外，一些底盘由自己手工敲制，并在车身上装了奔驰车的四个车门。其他部分依靠手工尺测绘，图板画图，然后依靠扳金工手工敲成。吉利第一款“中国奔驰”由此诞生。此后，吉利相继开发了安驰和另一款内部编码为 6410 的车。安驰为吉利积累了整体明细表和清单的建设经验，公司开始构建自己的零部件体系。而在另一款车中，吉利的工程师则采用夏利的底盘和零配件系统，对原来样车的底盘进行修改，在底盘技术上有所收获。
    1998 年，李书福意识到原先“奔驰+红旗”的路线技术难度太大。“红旗”车的轴距太长，因此他决定先做小车。于是，吉利开始集中精力开发小车。后来的“豪情”两厢车正是其代表作品。当时，夏利正好推出了一个新的车型，吉利买来几辆样车进行改进，豪情基本沿袭了夏利原有的内饰和底盘，但在车的前脸及背面、左右后车门、车围都进行了大的改动。工程师们将更多的精力投入到零部件的开发中，吉利自此开始建立自己的零部件供应体系。
    长期以来，业界一直认为，吉利造车的困境在于无法在关键技术上取得突破，吉利造车终究将昙花一现，但李书福偏执地坚信: 吉利一定能在发动机和变速箱上取得突破。2002 年，李书福找到徐滨宽，邀请他加盟吉利，启动变速箱项目。徐之前供职于天汽，曾担任国家自动变速器电子电器课题组组长。然而，李书福也深知其中的风险。过去 30 年来，中国没有开发出一款本土轿车变速箱，除了国外公司对于整体技术、关键参数以及相关生产设计和零部件的严格控制之外，自动变速箱动辄上亿的开发风险也让很多国内汽车企业却步。不仅如此，中国没有自动变速箱的零部件配套体系，这导致了产业化生产异常困难。
    在 2002 年北京的一次交谈中，李书福问徐滨宽: “做成的可能性有多大？”
    “两成。”徐滨宽说。
    “全部开发风险，由吉利承担！”李书福坚定地表示。
    徐滨宽以技术入股的方式，同吉利成立了浙江吉利汽车变速器有限公司，徐拥有 10% 的股份。经过三年的开发，2005 年 5 月，吉利自动变速箱通过了地方科技局的认可，成为国内目前唯一享有自主知识产权的自动档变速箱。目前，吉利汽车变速器有限公司年产值近 3 亿元，产能接近 20 万台，拥有手动五款、自动两大系列六个品种的变速箱系列产品。
    变速箱的开发，仍然是一个不断试错的过程。李书福需要容忍技术的失败，乃至开发资金的白白流失。最初开始的几个月间，徐滨宽和另外一名工程师沉溺于自行设计检测装置和核心的专业设备的建设，在投资了 1,000 万之后仍然没有见到变速箱的影子。李书福半开玩笑地问徐滨宽: “我们是卖设备呢，还是卖变速箱？”在徐说明研发的思路后，李书福给予了充分理解。事实上，在自动变速箱的开发过程中，李书福对于徐滨宽充分授权，投入 3,000 多万资金进行研发。他笑称，自己不懂技术，甚至对变速器公司的财务、人员构成、研发进程都不过问。“吉利提供了容忍失败的创新平台。董事长充分信任，让吉利在短时间内完成了自动变速箱的技术积累。”徐滨宽回忆说。
    信任并充分授权，让家族企业吉利迅速聚集起了优秀的经理人团队。李书福将大部分时间花在“人”上。“吉利的舞台需要不断壮大。通过神经管理，让每个吉利人有成就感，感到快乐，在吉利实现名利双收。”李书福说。过去几年间，原韩国大宇副总裁沈奉燮、原华晨汽车财务总监尹大庆、原香港国润集团有限公司总裁桂生悦等一批业内精英汇集吉利。不仅如此，从 1998 年开始，李书福就投资建立临海汽车专修学院，培养专业汽车技术工人。此后，李书福又投资了北京吉利大学，它后来成了中国民营教育的旗舰品牌。雄厚的人才资源，为吉利未来的发展奠定了人才储备。 在率领吉利向全球汽车工业前进的征程中，李书福执著地坚持著自己的汽车梦想。他自己驾驶的是远景汽车，身穿几百元的西服，脚踏 80 元一双的皮鞋，休息时打乒乓球或者跑步，不喜欢打高尔夫，更不热衷富豪社交圈。“虽然对于享受财富并不在行，但是，对于创造财富却有著超越常人的坚韧追求。”吉利集团副总裁罗晓明提到李书福时这样评价。2000 年前后，吉利由于上市车型没有利润，而新车型又面临资金投入，现金流近乎断裂，公司内部兄弟 墙，税务面临审查，但李书福仍然咬牙坚持启动发动机等核心部件的开发。他经常跟大家说，“困难就像一座山，上边、下边都无法越过，吉利也要想办法打一个洞过去。”
    只有高中学历的李书福，显示出不凡的旺盛精力和学习能力。他经常开会开到半夜三、四点钟，大年初二就开始工作。对于市场，他更是保持著敏锐的判断能力。2003 年，李书福在公司内部提出进军“海外市场”的战略，却无人响应。此时的吉利，并未在国内市场站稳脚跟。但李书福认为，吉利汽车在叙利亚、委内瑞拉、约旦这样的国家仍然有市场。当年年底，吉利 400 辆轿车出口；次年，5,000 辆汽车出口。对于市场机会的把握，源于其勤于思考。他至今保留著每天抽出时间看新闻的习惯。在与人交流过程中，他总是专心听别人在想什么，考虑什么，然后“串联”吉利的情况进行思考。不仅如此，有计划地学习，近乎痴迷地钻研业务，让李书福能够在商战中把握潮流。2001 年，李书福关闭手机，在复旦大学学习 4 个月外语。在过去八年间，他积累的汽车知识绝不比公司任何一个副总裁差。业内人士评价称，他从只会开快车的浙江老板变成了真正的“汽车专家”。
    不仅如此，李书福更大的变化在于，他从家族企业的老板转变成了公众公司的董事长。吉利也从一个家族企业变成公众公司。而中国 80 年代早期的民营企业中，完成这种转变的屈之可数。他说，“这是一个艰难的过程，但是走向全球化，成为公众喜欢、员工愿意付出的公司，吉利就必须走出这一步。否则，优秀的人才进不来，进来的就是那些吹牛拍马的人。”从 2002 年开始，李书福的弟弟、哥哥、夫人先后从销售、采购、财务的岗位上退出公司，吉利建立了董事会领导下的经营管理决策委员会。委员会成员包括总裁、副总裁和各个分公司总经理等十几人，采取例会制，每月召开一次，实行集体决策、个人负责、少数服从多数的原则，有问题充分讨论。2005 年 3 月，李书福又辞去经营管理委员会主任的职务，由吉利副总裁杨健出任。
    虽然李书福拥有一票否决权，但一向固执的他对这种特权的运用正变得慎之又慎。2004 年，吉利倾尽心血的自由舰上市。李书福曾坚决主张向市场推出 1.6L、售价为 69,800 元的产品，试图与赛欧等同档次产品进行竞争。而财务副总、生产副总却建议向市场推出 1.3L、售价为 55,800 的产品。在经营决策管理委员会上，李书福力排众议，决定上马 1.6L 产品。但是，接下来的两个月，自由舰的销量不见起色。李书福改变主意，同意推出 1.3L 产品，以观成效。产品上市一个月，销量达到 2,000 辆，第四个月就达到 5,000 辆。“通过数据模型，借助众人的力量，吉利才能博采众长。”吉利副总裁尹大庆说。
    坚定而从善如流，是李书福的一大优点。他善于迅速解决问题，并能很快适应环境的变化。2003 年，吉利借壳香港上市。这是吉利建立规范的公司治理模式的跨越性一步。“如果不是家族企业，又不是上市公司，那是很危险的；公司光靠我一个人是管理不了的，由全世界的股民和香港联交所来管理经营管理层，他们为经营管理层的依法经营和科学考核提供了第三方。”在香港上市之后，李书福改变了在公众场合高谈阔论的习惯。
    而在吉利内部，上市则意味著公司内部的管理规范再次提升。从 2003 年开始，吉利就启动了流程再造，派副总裁张爱群去海尔学习，并在公司内部发放调查问卷，讨论如何让吉利的组织机构发挥最大效率。与此同时，吉利的财务系统整顿小金库，对公司财务实行垂直管理，建立与国外上市公司接轨的会计制度和准则。“我们的财务部从一个民营企业的账房先生，转变成了上市公司的财务管理组织。”尹大庆说。最大的挑战是税务审查，因为吉利汽车关联公司涉及到符合目录和非目录汽车公司的买卖关系，而汽车又涉及到增值税、消费税、所得税三块，吉利需要符合香港上市公司关于内部买卖的税务规定。
    如今，李书福要让吉利跑得更快，就必须克服吉利过去短贷长投、资金链吃紧的难题。香港资本市场的两次融资，增加了吉利的资本金，可以将资本金而非银行借款作为长期投入的资金来源。另一方面，伴随吉利经营改善，吉利同银行协商，用三年以上的流动资金贷款或者项目借款代替过去的短期借款。到现在为止，5.5 亿元的三年期流动资金借款，1.1 亿元的 40 个月项目借款，共计 6.6 亿元的银行借款，对吉利的债务结构起到了调整作用。与此同时，吉利还对银行短期借款进行调整。过去，吉利的供应商有两个半月的付款期，在取得银行借款之后，吉利缩短供应商付款周期，并要求供应商降低价格。
    长期以来，吉利的资产负债率红线定在 65% 以下。这对高速成长的吉利提出了严格的考验，它必须维持较高的利润率，并实现有利润的增长。吉利将目光投向了海外市场。2005 年底，吉利与锰铜在上海成立合资公司开发中高档汽车，锰铜用 2.5 亿英磅的价格向吉利汽车（0175HK）定向发行 30% 的新普通股股份，以换取合资公司 48% 的股份。李书福寄望于借助锰铜先进的技术和海外渠道，在中高档汽车的开发以及欧美主流市场赢得机会。但是，这并非易事。如何将海外技术吸收消化，并最终建立属于自己的技术体系，中国公司普遍没有找到出路。而在中高档汽车上，吉利控股的华普汽车一直惨淡经营，多年来并无建树，而以“黑色出租车”闻名于世的锰铜公司是否有能力为吉利带来适销对路的产品，仍然是未知数。毕竟，相比于国内其他汽车的合作伙伴，如大众、通用或者福特等，锰铜公司显然太弱小。
    就像最初进军汽车产业一样，李书福仍然信心十足。“对于华普，我心中有数。”然而，在外界看来，吉利面临的挑战并不比最初进入汽车产业轻松。在刚刚结束的北京车展上，众多汽车公司都推动了在 5 万元左右的经济型轿车，这个并不被看好的市场陡然增加了众多对手。吉利希望利用金刚、远景在中档汽车上树立品牌。然而，这历来是中国竞争最激烈的细分市场，而品牌的提升也绝非一日之功。这些现实，意味著吉利一方面要巩固其经济型轿车的地位，另一方面还要在利润更丰厚的细分市场（甚至包括跑车）与竞争对手展开激烈的角逐。“专注于细分市场，吉利仍然可以占有一席之地，但如果贸然开始全线扩张，很可能前功尽弃。”国泰君安汽车分析师张欣说。不仅如此，在原有的四大生产基地之外，吉利正在兰州、湘潭等其他四个基地投资新的生产线，以扩大产能。合理分配产能，并建立跨区域的管控管理体系，将是吉利未来最大的挑战。李书福显然意识到这一点，“的确很难一步规划到位，过去由于历史的原因，吉利因陋就简、因地制宜布局产能，但长远肯定要进行调整。”但他强调，“规划一定要早做。”
    为了吉利全球化的目标，过去两年间，公司内部推进了各个子公司的信息化建设，实现各个子公司内部管理流程的信息化。李书福的目标是，在未来两年内实现集团内部的网络贯通，并实现集团内部的网上办公、采购和销售以及售后服务信息共享。“我们是按照全球化的目标来打基础，信息化跟不上，吉利就无法在全球协同作战。”也许很多人会认为，“狂人”李书福又在说大话了。但是，越来越多的人已经无法漠视他的声音。过去八年间，李书福将一个又一个不现实和不可能做成了活生生的现实，中国自主品牌的吉利汽车，也正以加速度前进。也许，他又将会把另一种不可能变成现实。“一切皆有可能。”李书福说。
    销售收入增长（亿元）
    2002 年 30.58
    2003 年 45.4
    2004 年 51.66
    2005 年 66
    2006 年 1～6 月 32.88
    汽车销量（辆）
    2002 年 47,800
    2003 年 80,016
    2004 年 101,611
    2005 年 149,969
    2006 年 1～11 月 178,766
    吉利成长记
    1986 年 11 月 6 日，李书福以冰箱配件为起点开始了吉利创业历程。
    1989 年，转产高档装璜材料，研制出第一张中国造镁铝曲板。
    1994 年，豪华型踏板式摩托车在吉利诞生。
    1998 年，第一辆吉利汽车在浙江省临海市下线。
    2001 年，JL6360、HQ6360、MR6370、MR7130 四款车登上国家经贸委发布的中国汽车生产企业产品公告，吉利成为中国首家获得轿车生产资格的民营企业。
    2002 年，吉利与韩国大宇国际株式会社、意大利著名汽车项目集团签约联合开发 CK-1 与 CI-1 轿车项目。
    2003 年 规划年产 30 万台轿车的台州吉利轿车工业城总装厂竣工，美人豹跑车在此下线。 同年，吉利第十万辆轿车在宁波基地下线。8 月，首批吉利轿车出口海外。
    2004 年 吉利研制的陆军豪情 JL7100、JL7101，华普 SMA7151，美日 MR7130X3 等新车型获得国家公告。
    2005 年 与韩国联合开发的“吉利自由舰”在宁波浙江吉利汽车有限公司总装厂成功下线。同年，吉利在香港成功上市。10 月，兰州和湘潭吉利汽车生产基地启动。
    2006 年 吉利自主开发的 CK-I 车型、FC-I 车型、EPS 电子助力转向装置、4G18VVT 发动机等四项成果通过省级技术鉴定。8 月，吉利金刚全国上市。
    2006 年 8 月 30 日，亚洲吉利方程式国际公开赛（AGF）启动，标志著中国本土方程式赛车赛事正式启动。

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这是“汽车狂人”的续集。
自1996年闯进汽车业以来，李书福的汽车帝国经历了从无到有，从有到弱；吉利现在的激进国际化，可以看做李书福做强的起点。
这是整个中国汽车业集体面临的一个瓶颈，也是他们在突破的一个关口。这等同于日本几大车企上世纪70年代的境遇。
吉利收购沃尔沃的背后，实际是这家中国汽车业民营企业代表生存的艰难。这不仅仅是吉利一家的艰难，而是整个中国自主品牌寻找升级出路的困惑。
近年来，比亚迪试图在新能源上占得先机，而李书福一直在规模上大做文章。从早年并购华普开始，到后来全国设立基地、遍地开花。这期间，李书福为他的激进扩张付出了代价。坊间传言，李一度资金链断裂，面临崩盘。
痛定思痛。李书福决定在2007年进入战略转型期。技术、品牌以及利润都需要尽快提升，所以，两年半以来，他都在为这一目标倾斜资源，围绕这一目标制订战略。
修复政府关系，收购澳大利亚DSI，联姻高盛，并购沃尔沃，大量引进国际化人才，李书福正在通过他更为激进的国际化战略，来弥补自己的短板，来实现跨越。
无论如何，享受中国汽车业海外并购高潮的人也不应该是李书福。
全资收购沃尔沃
这个交易，在过去一年里召唤出吉利诞生以来针对它的最为热烈和持久的讨论。对此不动声色的国有汽车三大集团让这件事显得不那么严肃而且危险。
这种潜在的看法是李书福制造汽车付出的最惨重的代价，他和他的汽车通常在人们谈论相关话题需要一些笑料时出现。他确实像极了《喜剧之王》中那个得不到角色的小演员。
李的忍耐和固执深不可测。他几乎从来不做口头上的反驳。当评论者们习惯性地把这次中国汽车业目前为止金额最大的并购，视为李书福不自量力的冒进时，像往常一样，他们忽略了这个“疯子”为此所做的细致准备。
“吉利如果不拼搏的话，没有政府或者别人会来帮我们。”吉利集团总裁杨健说，“我们经不起一点儿的质疑。有一点儿风吹草动，人家就会认为吉利不行了。”李书福对人才、技术、管理的追求被他的“佯痴”所掩盖，你甚至很难分清那个人表现出来的到底是经过构思的“佯痴”还是本质的天真。
李终于看到了变化。2009年，中国政府对吉利表现出前所未有的兴趣。吉利被树立为中国汽车自主品牌的榜样。它建立未久的技术体系获得国家科技进步奖。商务部甚至不惜有违公平原则提前表示支持吉利收购沃尔沃。
这是一个浅薄的励志故事吗？如果这个10年前还在哀求一个失败机会而不得的人所做的都是对的，这一故事所蕴含的荒谬性不言而喻。
李显然不会这么看待问题。他的抱负可能比他自己所知道的还要大。2010年1月29日，我们在上海见到了这位言必称“规律”的“先知”。
他要做车。他建汽车学校。他做低价车。他预言通用、福特的破产。他做低价好车。他收购英国锰铜、澳大利亚DSI。他做最安全最环保的车。
现在，这些事件突然有了一个大前提：他2002年就在吉利内部宣称要收购最安全的沃尔沃。这样的逻辑符合你的想象吗？2002年，他刚刚拿到汽车生产许可证。
“因为我能看得到明天，看得到这个规律，你们看不到。”先知说，“就像气功一样。气功是真的，你不相信？”
他的收购团队相信。这个团队的几位核心人物像是李书福10年前安插在各大跨国公司的密探，等待着李吹响沃尔沃项目的启动号角。他们负责为李惊人的言行提供详细的注解。
所以他们更加谨慎，对收购的未来表示信心的同时不做过于乐观的估计。这个任务还是交给李书福吧。
“过两三年就知道了，我们一定能成的嘛，而且会取得巨大成功，信不信？签订合同后，我们会告诉大家具体怎么做。”
李书福的队伍
福特2009年10月28日宣布吉利集团成为沃尔沃优先竞购方之前，张认识的朋友中90%的人认为吉利在开玩笑。
张自己早就改变了看法。张曾任英国BP集团中国首席经济学家、BP集团财务与内控高级顾问。参加吉利收购英国锰铜公司股权的后半程谈判之后不久，2007年2月，张成为吉利汽车（0175.HK）负责内控和国际业务发展的副总裁。大约过了半年，他听到李书福说：你应该看看沃尔沃这个公司，如果我们想并购的话应该怎么做。
“说句实话，刚开始我都是（心里）咯噔一下，”张对《中国企业家》说。“还有这种想法？”2007年，张看到的吉利正在为更换自己的卑微血统痛苦挣扎。当时，在售出旗下高端品牌阿斯顿·马丁后，福特又传出欲出售沃尔沃，但张从未想过它与吉利有什么关系。
预研进行了几个月，张开始认识到李书福的想法“从战略上讲有合理性”。张担任BP中国首席经济学家时曾研究中国能源需求的发展，他的数据和结论反馈回伦敦未得到信任：中国能源需求很多来自机动车的消费增长。中国汽车市场的空间巨大，吉利是一个合适的领路者。这也是李书福日后说服福特和沃尔沃的重要理由。
吉利在美国聘请了顾问公司向福特表达购买沃尔沃的意愿，李书福也曾主动上门拜访，福特置之不理。直到2008年底，福特仍未对吉利有任何表示。“当然我们会有挫败感，”张说，“我们这么有诚意，还找了专门的顾问公司，你完全不理。但平心静气地想，我不就是要说服你吗？”
吉利判断，福特出售阿斯顿·马丁、捷豹、路虎和沃尔沃是出于战略考虑而非财务选择，因此并不会因为财务状况好转而放弃初衷。张说，李书福对此的态度是：你们不要担心，早晚是要卖掉的。

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2010年01月01日 21:46南方人物周刊
吉利收购沃尔沃， 一家民企，能吃得下一个世界知名的汽车巨头么？
本刊记者 徐琳玲 发自上海
这一回，“汽车疯子”李书福以非常低调的方式刺激一下中国和世界的神经。
12月23日，吉利汽车[1.74 0.00%]对外宣布，已与福特汽车公司就全资收购沃尔沃轿车公司达成一致。如果得到相关监管部门的批准，预计将于2010年第1季度与福特签署股权收购协议，并于第2季度完成交易。
这将是中国汽车产业史上最大、最彻底的一宗海外收购。知情人士透露，交易金额估计在20亿美元左右。
过去两年,欧美汽车业受困于金融危机，生存艰难,中国汽车生产商和资本燃起海外收购的冲动：上汽和南汽争抢罗孚、上汽兵败双龙、腾中重工收购悍马、通用转售萨博技术给北汽……一幕幕悲喜交加、隐藏着阴谋阳谋的戏剧交替上演。
这印证了李书福9年前的一句“疯言疯语”——2000年美国几大汽车巨头如日中天，他在某汽车论坛上“大放厥词”：“通用、福特迟早要关门！”气得几个跨国公司代表中途退场。
一想起这个，已改走低调路线的李书福还是忍不住自得一把。
天时地利“蛇吞象”
一个执着疯狂、不按常理出牌且具有行动力的人是可怕的。谁能想象，在一个小老板的指挥下，一个靠敲敲打打起家的手工小作坊，10年之后能吞下北欧最大老牌汽车巨头？
常有人嘲笑李书福身上的农民习气和“爱说大话”。然而，和他深入打过交道的人，都能觉察到他张狂外表下的精明与苦干，混合着文青的诗意和农民的狡黠。
收购沃尔沃，将为李书福寻得破解吉利转型升级难题的最佳捷径，吉利能够大大提升品牌形象，获得世界级技术，并得以进入成熟汽车市场。
1997年，在一片嘲笑和奚落声中，造冰箱和摩托车出身的浙江台州人李书福以“汽车有啥了不起，不就是四个轮子、两部沙发加一个铁壳”的理解，进入被合资汽车厂商长期忽视的低端市场，以低价策略将吉利打造成拥有6个汽车整车制造基地、年产30万辆整车的自主汽车生产商。
在民营造车势单力薄、饱受歧视的年代，他以“语不惊人死不休”的出位，为吉利汽车博取眼球。事实上，看似癫狂的李书福，踏出的每一步都经过了仔细思量。
经历草创的10年超速发展，2007年年初，吉利遭遇到史上最大的危机：自2006年年底开始，小型及经济型轿车销售量开始明显下降，2007年上半年，发动机排量少于1.0升的小型轿车销量比去年同期下跌近30%——吉利赖以生存的“低价制造”开始失去市场。
意识到危机的李书福着手调整公司战略。2007年5月，吉利宣布进入战略转型，宣传口号“造老百姓买得起的车”悄然变为“造最安全、最环保、最节能的好车”。
这位著名的“低价车大王”声称：“吉利将不再打价格战。”现在的李书福会告诉你：“造汽车其实很不简单，不然世界上为什么就剩下这几家。”
努力“向上”需要时间。李书福缺的就是时间。“自生”一个高端品牌在短期内获得消费者的认同显然很难。事实上，9年前，李书福买下并预备着的高端品牌——上海华普甚至不得不回到低端市场,与吉利品牌抢饭吃。
一个千载难逢的历史时刻随之而来。
受困于金融危机，国际汽车市场陷入了一片凄风苦雨之中。今年6月1日，拥有百年历史的美国通用宣布破产；另一汽车巨头福特单季度亏损高达上百亿；一些汽车相关产业也遭受重挫。陷入困境的国际巨头们纷纷出卖旗下资产来自我拯救。
这正是中国汽车商海外抄底的大好时候。2008年年底，吉利则买下生产英式出租车的英国锰铜公司的股份，两家公司将合资。今年3月，再以迅雷不及掩耳之势收购世界第二大变速箱巨头——澳大利亚DSI公司，以强化吉利的研发与生产能力。
如按知情人士透露的20亿美元计，吉利的购买价不到10年前福特购买沃尔沃时价格的1/3。好一笔划算的买卖！
李书福曾自得地谈论吉利在金融危机中的获益：从日本、欧洲引进了大量技术人才。“如仅仅靠自己培养,费时不说,水平也难以短时间提升”；从国外进口了许多以前花钱也买不到的设备，现在宁波新工厂的大部分设备都来自德国、日本等。
相比疑窦丛生的滕中重工收购悍马案，同为民营企业，专注于汽车产业的吉利得到了政府的支持。商务部官员公开表态，赞赏吉利有效利用外汇储备的作为，“在必要时将为吉利提供海外法律和咨询等服务，支持其顺利收购。”
据知情人士透露，目前，吉利已同中行、建行等3家国有银行达成了贷款协议。“投资的人，找上门来的太多了。”李书福说，“我们并不是谁的钱都要，还是要看资金投入的持久性如何。”
天时，地利，人和，市场因此给了李书福最大的认可。自10月23日福特公布吉利为优先买家的消息，吉利汽车几个月来股价顺势大涨124%。德意志银行等机构纷纷调高对吉利的股票评级，认为吉利汽车将逐渐树立质量和性能上的竞争优势，还将获得沃尔沃的技术和海外分销网。
狂人的挑战
凭一个李书福的胃，消化得了一个世界知名的老牌汽车巨头么？
在许多西方观察家眼里，这不是一桩门当户对的婚姻。沃尔沃董事长等几位高管给福特董事长联名上书，宣称吉利汽车不是合适的持有人，“它是家小公司，而且没有研发沃尔沃的必需技术。”
近年来收购冲动急切的北汽、上汽、南汽等，无一不是大型国有企业。第一桩汽车业跨国收购的失败案例就近在眼前。2004年，上汽集团以5亿美元入主韩国第四大汽车巨头双龙汽车。几年中，这对怨偶关于“偷窃技术”、“注资问题”的相互指责从没结束。持续的经营恶化和几次三番的罢工，让上汽痛苦不堪，今年年初选择申请破产保护，放弃了对双龙的管理权。导致国有资产损失高达20多亿美元。
十多年造车，骄傲的李书福从没把牛气哄哄的老外放在眼中。
相比其他企业家在意自身的国际形象，李书福对待国外媒体的态度算得上“傲慢”。几年前，本刊记者曾采访过李书福。同时在场的一家美国电视台摄影师要李书福摆几个镜头，打开车门上下两番，他面露不耐烦之色，拒绝了合作；而当另一家德国媒体问他，中国民营企业面临的难题是什么，他竟不客气地回答，“不告诉你”。
相反地，他对国内媒体的态度要和气得多。尤其是中央级媒体，即使提的问题不专业，他也会耐着性子认真回答。
然而，这是个真实的残酷世界。一点点民族自豪感并不能保证吉利不重蹈上汽的覆辙。他的第一个敌人是工会。
在欧洲，工会的势力极为强大。目前，沃尔沃的生产线、研发机构、营销团队、目标市场主要在欧美。当3月份传出吉利收购沃尔沃轿车,即遭遇瑞典当地财团、工会以及民间的敌意。目前，吉利有两个竞购对手——由前福特汽车公司高管牵头的“皇冠”财团，以及一家由沃尔沃高管和瑞典汽车工会领导人牵头的财团。
即使收购顺利，工会问题依然会长期困扰李书福。
沃尔沃轿车近几年销售下滑严重，2008年出现15亿美元巨额亏损，相比前年销量下降20%以上。这也是福特着急卖出沃尔沃的原因。一旦吉利入主沃尔沃，任何想通过裁员、降薪和生产转移来控制成本、扭转亏损局面的方法，都会遭到来自工会最强硬的抵抗。要侍候好一支牛皮哄哄的员工团队，可不像在国内打发流水线上的农民工。3万人的队伍，工资、奖金、福利、各项社保，那是天文数字。
目前看来，双赢方式只有一条——加大沃尔沃在中国市场的份额。有香港券商消息称，吉利已经开始为沃尔沃在华布局制定计划，第一步将在内地设立两家分厂。
考验他的第二道槛，是他的驾驭能力——如何管控一家有着悠久历史的世界汽车巨头？
李书福已经开始四处挖角，组建一支富有国际经验的高管团队。原华泰汽车总裁童志远出任中国沃尔沃轿车项目首席运营官，另一新近加盟吉利的关键人物，是菲亚特动力科技原中国区总裁沈晖。
虽然常被人嘲笑是个农民，李书福在企业管理上是少见的器局开阔之辈。
早年，李书福兄弟一起打拼创办的吉利是一家典型的家族企业。2000年，一心想把吉利做成一个现代化企业的李书福，通过至今让他伤感的骨肉决裂，迫使家族成员退出了日常管理。历经两年，吉利实现了职业经理人制度，构建起一支专业的汽车研发、经管团队，开始了急速奔跑。
在沃尔沃收购案上，李书福再次显露了他的过人之处：许诺保持沃尔沃的独立性，管理层依照其独立的商业计划开展运营，保留沃尔沃目前的生产和研发设施，工会协议和经销商网络。唯一需要改变的是考核与奖惩办法，“相当于港人治港”。
这样一则可化解沃尔沃高管人员对中国吉利的敌意和怀疑；二来，也保持了沃尔沃品牌血统的纯正——这可是吉利大把真金白银换来的。
这回，“狂人”李书福表现得很谦虚：“今后还是要依靠沃尔沃的团队，他们的职业化水平比我们高很多。”一旦收购成功，“沃尔沃仍将是原来的沃尔沃，吉利仍是吉利，除了老板换成了李书福”。

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“我对西方的那套东西研究得不多，如果我要去自作聪明，整个沃尔沃会面临更大的挑战。”
自一年前吉利收购沃尔沃之后，李书福在公众场合鲜有露面，只在国内三大车展上，人们偶见他陪着瑞典客人在展位上观摩新品，也是匆匆而过。
但是，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，这句话却印在了公众脑海中。他在被媒体拦截采访时，也是一遍遍重申吉利与沃尔沃相对独立的关系。
10月中旬，李书福带领沃尔沃的强大阵容亮相央视，这个团队有沃尔沃汽车中国区董事长沈晖，沃尔沃中国区制造副总裁拉尔斯·丹尼尔森，沃尔沃汽车设计副总裁彼得·霍布里，瑞典公关公司顾问大龙。有人开玩笑说，这次吉利真是把大半个沃尔沃都搬来了。
显然，这是一次有关沃尔沃的剧目，告诉叫好或观望的人，沃尔沃在李书福的领导下还不错。在北京最大的沃尔沃4S店——海之沃4S店，沃尔沃中国公关总监宁述勇介绍，今年9月，沃尔沃汽车在中国的零售销量为4765台，同比增长111%，前三季度销量同比增长67.8%。在全球市场，前三季度沃尔沃汽车公司共销售333865台，同比增长22.5%。
这或许就是李书福交出的一年的成绩单。在录制节目现场，沃尔沃汽车中国区制造副总裁拉尔斯·丹尼尔森对过去一年李书福所带领的团队表示赞许。他说，“在收购后，我们的销售增加了72%，这一点最有说服力。”
然而，自始至终，李书福本人都没有提到沃尔沃被收购后取得的成果，他只是说：有信心，更多的是压力。
“沃尔沃也爱吉利”
没有人提过，在2009年，吉利和沃尔沃讨论收购时，瑞典人是多么的吃惊和难以接受，但是李书福还是胜利了。
拉尔斯·丹尼尔森回忆当时听说吉利要收购沃尔沃时的情形。他说，“当时真的震惊了，包括我本人根本不相信这种事情发生，吉利控股有这个能力吗？在瑞典，很多人对中国汽车企业并没有多少信心，这一如沃尔沃工会对李书福的质疑。”
后来，实际上是沃尔沃请求福特集团把自己嫁给吉利的。沃尔沃汽车设计副总裁彼得·霍布里是这样描述的：“沃尔沃跑到福特那儿说：父亲请你把我嫁给吉利吧！因为吉利是那么爱我，它比我们年轻很多，充满了活力。”如同电影中戏剧化的一幕，沃尔沃与吉利互生情愫，只需要获得家长的支持和祝福。
在中国著名的汽车企业收购案中，上汽收购双龙警示了所有车企，工会最难打交道。李书福回忆第一次见工会：在圆形的会议桌中，李书福带领吉利团队坐在左边，右边是瑞典和比利时的工会，中间是福特公司的高管。
李书福首先被问到，“我们为什么要把沃尔沃卖给你？”李书福后来说，这个问题很好回答。其实，他只是说了简单三个字——“I LOVE YOU”，后来媒体报道说，李书福的英语中还带着台州味儿。沈晖说，当时，在场的人被打动了。
李书福总说，吉利收购沃尔沃是“高攀”，就像一个农村的穷小子娶了一个高贵的公主。这种低调、谦逊、质朴的态度赢得沃尔沃公司的认可，而且为他在沃尔沃赢得了尊重。
情感攻势只是一方面，李书福的战略规划也很吸引人。在与福特高管和工会见面时，李书福提出了三点：第一，吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃；第二，充分给管理层自由，让沃尔沃自由行驶；第三，未来，在巩固欧美传统市场的同时，重点拓展中国等新兴市场。
从45亿到18亿
“收购”，这本是一项复杂而基于挑战的大动作，然而，对于李书福来说，已经轻车熟路。
在做汽车之前，李书福的身份是“黄岩市华天摩托车总厂”的老板。1993年，在成为冰箱厂老板后，李书福开始想造摩托车，在申请生产许可证碰壁后，他开始了自己的第一次收购，买下了杭州一家濒临破产的摩托车厂。
6年后，李书福又想做汽车，但同样没有生产许可证。基于国家对汽车生产的管控，李书福很清楚自己是不可能拿到汽车生产许可的，于是，他注资四川德阳市某监狱下属的汽车厂，获取了70%的股份，进入了汽车业。后来，李书福获得该汽车厂的全部股份。
今年，李书福还多次试水国际并购，他收购英国的出租车公司——英国锰铜公司和世界第二大电阻箱公司——澳大利亚DSI变速箱公司，这些并未被大肆宣扬，直到沃尔沃。
李书福的每一次收购在外界看来都是果断而富有成效。其实，背后都有着一贯的战略决策、精心准备和有效方法。沈晖表示，在收购沃尔沃时，李书福做了精心的准备。
而李书福说，收购沃尔沃是天意。2007年，吉利开始寻求收购沃尔沃，直到2010年3月吉利与福特公司在瑞典哥德堡正式签订收购协议时，吉利捕捉到最好的时机，这个“天时”价值24亿美元。
“我们一开始出价是45亿美金。”李书福说。1999年，福特花64.5亿美元收购了沃尔沃，在2007年前后吉利和沃尔沃洽谈收购时，沃尔沃向全世界公开挂牌，报价为60亿美元。当时，在衡量评估后，吉利的报价是45亿美元。
与沃尔沃关于收购的对接洽谈进行了两年，时值2010年，时局已经完全发生了变化。因为全球金融危机，整个全球资本市场，以及全球的交易都趋于非常低谷的阶段。“那个时候全球的大型交易基本上都停止了，律师、会计师、顾问公司都没活干了。”李书福描绘了2008年、2009年金融危机萧条的情形。
这对李书福来说并不是坏事:沃尔沃在金融危机后大幅贬值。在2009年3月签订协议时，李书福以18亿美元的价钱买下了沃尔沃。
2010年8月23日，吉利并购沃尔沃交割仪式即将举行，律师告诉前去办理交割的沈晖，所有的文件、资产都达到要求，你们叫银行付18亿美元到对方账户。沈晖说，当时想到要在键盘上敲十几亿，立马打电话给李书福，电话中，李书福睡意朦胧地说：“你们付吧！”
李书福说，关于收购的那一页已经翻过去了，在支付18亿美元时，他已经对交割不再上心，考虑的是日后沃尔沃的发展了。
“尊重”
瑞典公关公司顾问大龙说，收购一家企业，是一件比较容易的事，相比起来，怎么把它管理好，怎么去保留它的DNA、它的原本价值、它的品牌，这才是难事。
李书福也充分认识到这一点的重要性，在收购后，他给予了沃尔沃充分的独立和自主。如今为了保证沃尔沃的更好发展，李书福依然一个词——“尊重”。
作为一个全球著名的豪车品牌，沃尔沃的预算是极大的。作为民企，李书福在吉利汽车的打造上一直精打细算，而沃尔沃的预算让李书福吓了一跳。根据沃尔沃瑞典公司的核算，到2015年，沃尔沃的研发预算需要115亿美元。
但是，李书福很快接受了。“事实上，沃尔沃要保持它的技术和安全方面的优势，就需要这么多预算。”李书福说，“我不能去干预他们正确的决策，作为我来讲，对西方的那套东西研究得不多，在这种情况下，如果我要去自作聪明，干扰影响他们的决策，那么，整个沃尔沃会面临更大的挑战。”
瑞典方面的法律法规相对健全，例如，在管理层需要设一定数量的女性以保障妇女权益。这些在李书福看来，都是要学习和接纳的。
“我只要有一个态度，把握方向，” 李书福说，“沃尔沃全球管理层和沃尔沃中国管理层，这些人的水平比我高多了，让我具体去干活，我工作搞不了。”他不介意这会损失他的权威，他说，不懂就是不懂，不懂装懂就更没权威了。
沃尔沃反哺吉利？
纵然李书福会给沃尔沃带来希望，但李书福更希望中国自主品牌能够真正站立起来。资深行业观察家贾新光告诉《中国经济周刊》记者，从初衷来讲，李书福希望沃尔沃的管理经验、技术、合作机遇给吉利带来新的机遇。
买下沃尔沃的目的在李书福的话语中能略知一二。“沃尔沃是全世界最安全的汽车、世界级豪华汽车，如果有可能通过努力成为吉利的合作伙伴的话，对吉利来讲就是如虎添翼；对沃尔沃也是，这是一种兄弟之间的合作。”
显然，如果沃尔沃能够借助中国市场东山再起，这将成为李书福的另一个成功，而李书福的愿景之一，还是希望沃尔沃能反哺吉利。
然而现实是，李书福没想到，在欧洲社会健全的法律和工会组织下，现实中的吉利与沃尔沃无法形成理想中的互动。在收购后，虽然都在李书福的大家庭中，吉利汽车只能是踮着脚尖远观学习，无法从兄弟那儿获得立竿见影的好处。
而有一个全球著名品牌的兄弟，吉利也被带动。2006年以后，吉利开始转型，希望突破低价壁垒，让吉利品牌更加注重技术和服务。李书福说，“你看最近三四年以来，我们在安全领域里面做了大量的工作，沃尔沃是世界上最安全的汽车，那么吉利如果不追求安全，还要和沃尔沃去称兄道弟，基本上不太可能。”他说，未来，在沃尔沃的管理和技术的比衬下，吉利会走得比同类自主品牌更快。
虽然，沃尔沃今年在全球的销量未能扭转亏损的局面，但增长势头是迅猛的。沃尔沃汽车设计副总裁彼得·霍布里说，“相比中国，瑞典只有900万人口，是非常小的。我们要开辟一个第二个本土市场，中国就是。当我们来到中国的时候，我们有了这样一个机会进入一个更大的、更广阔的舞台，这让我们面对一个非常大的机会。”
沃尔沃的希望在中国，然而李书福的希望却在全球。在说到自己的梦想时，李书福描绘的是一个全球化的公司，他说，未来，跟沃尔沃有共同的价值主张的人都可以来到沃尔沃，大家团结一心，有共同的追求，要让技术更加进步，服务更加优良，市场更加广大。他说，“大家认为沃尔沃是李书福的，李书福要这个干什么？沃尔沃属于全人类”。
本文来源：中国经济周刊

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缺政策、缺人才、缺技术、缺资金、缺管理一个汽车企业的经验和方法。管理者李书福在各种制约当中把吉利带入全球汽车业竞争之中。
并购沃尔沃汽车公司并平稳运营一年之后，在汽车行业内有着草根形象的企业家李书福看来有资格松下一口气，回头看看自己过去20年所取得的成绩了。
他只是需要一个合适的场合。
10月的一天，李书福带着他那一半中国人一半老外组成的国际化团队，坐在中央电视台经济频道的演播大厅里忆苦思甜，大讲国际并购与跨国企业管理之道。面对主持人带着点调侃的提问，他应对自如，侃侃而谈，俨然一副智珠在握的架势。尤其当他谈起中国传统文化、多元价值观甚至人类共同发展目标时，很难相信这是那位曾说过汽车就是“两排沙发加四个轮子”的人。“我有一个梦想。我老是有不同的梦想。”他在采访结尾的时候忍不住笑了起来，“这是新的梦想。创造一个全球性的企业文化，全球型本土化企业。沃尔沃不是我的，李书福要这个东西干什么？沃尔沃属于全人类。”
全人类要沃尔沃干吗？这番话显然没能打动所有人，质疑很快就来了。
就在这次气氛愉快的访谈结束后一个月，吉利突然爆出因巨额负债而被高利贷勒紧脖子的负面消息—高达710.7亿元的总负债，73.5％的资产负债率。发出报道的《证券市场周刊》称：“资金紧张的吉利集团正在密洽海内外私募机构，因为收购沃尔沃时吉利通过高盛向海外发行了高息债券，它需要再度募资还债。”
李书福跟他的高管团队肯定气疯了。
他们不惜使出企业与媒体打交道时最尴尬的手段，给那家媒体和作者发去了律师函。协助吉利海外并购的高盛也站出来替吉利说话。问题最关键的一点是，债务和负债不是一回事，吉利的负债中大部分是应付账款和运营负债，需要付利息的银行贷款比例处于合理范围。在香港上市的吉利汽车的财报表明，公司的现金转换周期为负50天，这意味着吉利依靠经销商和供应商的钱就可以维持运转。《证券市场周刊》后来不得不刊登“报道严重失实”的致歉声明。
尽管吉利在这次质疑风波中大获全胜，但李书福缺钱的传闻似乎很容易被轻信，因为这才是人们印象中的那个吉利—一家在销售了1万辆汽车后才获得正式轿车生产许可证的，汽车业的蚂蚁公司。过去20年，李书福从经营一家极小的农村照相馆开始，慢慢建立起中国最大的民营汽车公司，其间还干过从冲印照片的显影液里提炼银，组装冰箱和摩托车、生产建材等生意。缺钱、缺人、缺技术的日子他再熟悉不过了。
现在吉利汽车已经今非昔比，不再是当初那个靠扳手和锤子造车的作坊式民营企业了。公司花了14年时间在国内建立起了6个整车制造基地，每年能生产60万辆汽车（去年销售了41.6万辆）。它先后收购了英国锰铜汽车公司、澳大利亚DSI自动变速器公司和在福特控制下不断衰退的豪华汽车品牌沃尔沃。今年上半年吉利和沃尔沃的营业额总计达到700亿元，税前利润将近24亿元，比去年同期都有明显提？升。
但吉利还是一家因先天不足而始终处于饥饿状态的公司，收购三家海外公司对改善这一情况也毫无帮助，甚至还会加剧种种猜疑。去年3月份，李书福在吉利成功收购沃尔沃的发布会上已经遇到过这种情况。当时刚从瑞典飞回北京的李书福带着一身疲惫、略微的急躁和一丝兴奋，向现场一百多位记者解释资金来源。
没有外界的帮助吉利肯定无法吃下体量是自己数倍的沃尔沃，但吉利也不像大家想像的那么穷。18亿美元收购资金和预计9亿美元后续投入中，吉利从中国和海外各募集到一半资金，吉利自己拿了大约25％，其它的出资方包括财团、投资银行、地方政府以及国内主权银行，这些钱来自中国、美国、欧洲和中国香港。
“买沃尔沃轿车公司不是有钱就能买得到的，也不是没有钱或者钱少就买不来。所以钱不重要。”李书福当时？说。
是沃尔沃品牌让吉利的资金情况一下子受到关注，但对比吉利以往遇到的资金困扰，这还远远谈不上生死攸关。实际情况跟李书福说的很像，收购沃尔沃不是钱的问题，而且收购不成也没有大的损失。可是在2000年那会儿，拿不出15亿元，李书福就别想干汽车了。
李书福基本上是脑袋一热就扎入汽车行业。要造汽车，他的钱太少。政府要求的最低投资门槛是15亿元。奇瑞15万辆整车的生产能力总投资42.52亿元；上海通用总投资将近126亿元。李书福造车的钱是从其经营的建材厂和摩托车厂抽出来的，这两个工厂还要继续维持运转，当时外界推测吉利能够拿出来的资金满打满算也就一个亿左右。要买土地、建厂房、买生产线、模具等等，1亿元要造汽车简直是杯水车？薪。
作为一家创立不久的民营企业，吉利很难从银行获得贷款，李书福盯上了温州、宁波和台州一带的民间资金。他不是简单地让这些私营企业老板出资，而是设法将他们和吉利的发展捆绑在一块。李书福把豪情汽车厂内的厂房出租给这些老板，由他们单独投资或与吉利合资兴办生产轿车所需的主要零配件工厂如车身分厂、发动机分厂、变速箱分厂等，然后联合起来组装生产汽车，汽车销售出去后再分成。
这种做法跟服装业的快时尚品牌ZARA有点像，ZARA的母公司Inditex在早期也是让一些私人投资者出钱建立工厂，度过了瓶颈期。吉利的模式被称为“老板工程”。吉利通过这种变相的民间集资，省下了自己投资建厂的钱，缓解了资金周转，获得了稳定的产品配套。这些分厂都在一个厂区里生产，对外只有豪情汽车公司一块牌子，好处是各分厂间相互不会发生购销行为，没有销售税金，降低了产品成？本。
靠着外力帮助，吉利终于生产出了第一批豪情轿车。吉利从全国各地请来经销商订货，却一辆也没卖出去。这批车的质量太糟糕：内部装饰粗糙；车体是靠工人手工敲出来的，接缝处很容易开裂；外壳的油漆是工人分几次刷上去的，色彩深浅不匀。
就像所有草创期民营企业一样，吉利当时给人的感觉是说不定哪天这家公司就倒闭了。
吉利集团前副总裁王自亮回忆，吉利仅有的一条生产线非常简陋，设备都是二手的，或由工人动手自制。而且当时的吉利造汽车的工人基本上就是它摩托车厂的员工，缺乏有汽车背景的专业人才。李书福开始造车时，翻查了摩托车厂所有员工的档案，发现有3个人在湖南汽车制造厂干过。李书福说，如果有第四个汽车工程师的话，那就是他自己了。
现在的李书福给自己定位为幕后主脑。他相当于是篮球场上的教练，当他手下的经理人们能够搞定的时候，他就放手让他们去做，自己可以抽出时间思考些更抽象的问题。
曾陪着他出席一系列采访的一位沃尔沃公关职员说，李书福现在最喜欢谈论的话题是国学。
全球企业文化和新财富观，似乎给他打开了新的思维方式。他减少了接受采访的频率，但只要出来说话，就一定会谈到这些。
当最高领导者可以开小差时，对其公司来说可能并不是坏事。李书福说：“对西方那套东西我的经验了解不多，在这种情况下，我自作聪明去干扰决策，沃尔沃就会面临更大挑战。我认为不懂装懂就没有权威感了。”
放手让经理人做事，这做起来可不像说出来那么轻松。收购沃尔沃谈判时，李书福一听举办环球帆船赛每年要花几十个亿，造一艘船要2亿，而中国人对此又几乎一无所知，因此不太赞同。董事会通过5年投入115亿美元研发费用决议时，李书福还是嫌钱花得太多。
这就像省吃俭用惯了，找个女朋友能花钱，有点不习惯。李书福说：“就是这样！”
李最终没有跨过游戏规则，插手硬来。“如何来管理这些项目，如何推动研发产生更大成果，这就是要由CEO、管理层去行使他们的权利。我不能参与到很具体、很细节的项目中去，我们董事会的任务就是考核沃尔沃的经营管理？层。”
但他还是留了一手，在董事会安插了一个精通财务的中国董事，顶替沃尔沃中国区董事长沈晖。
这多亏李书福这些年来网罗了一批具有国际背景的中国高管。那位精通财务的中国董事张芃2007年加盟吉利集团任副总裁，之前在英国BP公司做财务与内控高级顾问，更早的时候在壳牌和香港南华集团也有过任职经历。沃尔沃全球高级副总裁兼中国区董事长沈晖拿着加拿大国籍，在加州大学洛杉矶分校读的工程硕士，在2009年以副总裁身份加盟吉利之前，曾在菲亚特和跨国零部件供应商博格华纳都担任过中国区总裁职务。
但是李书福警告说，一旦进入具体的经营阶段，吉利还需要为沃尔沃找到更多富有整车制造运营经验的人。
有了沃尔沃这样前景不错的项目，招揽人才一下子变得容易多了，沈晖甚至愿意在没有任何正式任命的情况下就开始替李书福干活。他跟李书福是相识多年的老熟人，早就表过态说只要有好项目就过来。
在李书福还是“第四位工程师”的岁月，吉利可没什么好项目。但公司还是得想尽办法找到经验丰富的高管，来帮助公司提高研发和生产管理。
一开始造汽车时李书福的想法很简单，只要吉利的产品能做到价格比别人低，质量控制比较好，就能受到市场追捧。当时汽车买家主要是政府部门，市场被合资品牌垄断，一辆捷达售价超过14万元，一辆两厢夏利也要卖8万元。后来的确如同李书福所预料的那样，在家用汽车短缺时代，虽然改进后的豪情汽车质量还是不够好，但价格很有竞争力，1999年豪情共售出1600多辆，2000年，豪情的销量超过1万？辆。
但是仅仅能造出便宜的轿车还远远不够，他需要更专业的人来指点迷津。从汽车公司挖不到人，他就跑到武汉汽车工业大学、江苏理工大学等高校请了一批具有汽车专业背景的退休专家来吉利工作。
李书福知道自己进入了一个有前景的行业，他一刻也没有停止过扩大公司的想法。就在豪情质量还没得到提高的时候，1999年设计年产能5万辆的宁波美日工厂又在宁波开工，他们仅用9个月时间就让第一辆新车下线。与豪情工厂的简陋相比，宁波工厂的软硬件有了不少进步，但产品质量控制却难让人如意。
为了看看别人是怎么造车的，李书福派安聪慧去韩国现代汽车参观。参观完工厂后，这位财务审计员出身的厂长一晚上没睡着觉。在对《第一财经周刊》回忆这段经历时，现任吉利集团副总裁的安聪慧突然笑了起来。“我们几个人都看傻了眼，差距太大了，”他说，“当时宁波工厂刚刚建成投产，什么都很简易。”
韩国的汽车工厂用自动机器人焊接车身，工人在自动装配线上忙碌，而吉利的生产线上靠叉车、平板手推车运送零部件，仍然采用手工方式造车，工人用到最多的工具是扳手和锤子。有时候零部件精细度不够，无法完全安装到位，工人就用锤子敲进去，导致整车不合格。
李书福要求安聪慧拿出提高质量的解决办法。安想到了精益生产，他从丰田请来退休技术人员，每个生产环节都仿照丰田做，包括对车间的清洁程度和个人行为的细节要求，但效果并不明显。后来他们又鼓励一线员工发现并改善生产中遇到的问题，这终于收到了一点成效，尽管也不是很大，但李书福很乐意看到这种热情与参与感。
到了2006年，李书福已经意识到公司迫切需要提高产品质量，提高技术含量，跨国品牌对家用轿车市场做出反击，再加上奇瑞、夏利这样的国内竞争对手，吉利的便宜车越来越不容易赚到钱了。他花了十年时间让吉利跻身中国十大汽车制造商之列，学会了如何利用外部资源来解决公司运营中出现的种种问题：请职业经理人来防止家族企业病，请专业财务人才来解决融资难题，他还需要一个关键先生。
当时在华晨汽车主管研发的赵福全就是李书福眼中那个能改变情况的人。前者是一个能连续11次拒绝善意邀请的人，不过他遇到了有勇气第十二次开口的后者。2006年的一天，他们俩在香港机场偶遇，寒暄之后，李书福第十二次邀请赵加盟吉利。等了几个月，赵的身份变成了吉利集团副总裁兼吉利研究院院长。

zhixun

发布时间：2012-01-12 03:29:42   时代周报
本报记者 信晓霁 发自北京

李书福一手创建并领导的中国民营汽车制造公司已经在经济型轿车市场中站稳了脚跟，但他并不甘心始终靠经济型轿车的精打细算谋生，现在他决心向高端攀登，让吉利成为一个像沃尔沃那样，在安全上无可匹敌的本土汽车制造商。
2011年11月23日，欧洲新车安全评价组织(Euro NCAP)在其官方网站上发布了中国自主品牌吉利帝豪EC7取得安全评价四星的成绩。“这个结果是中国汽车工业的里程碑。表明中国汽车制造企业在开发经验方面得到迅速增长，并迅速加大对车辆安全性上的投资。
即使是在未来评价要求不断提高的情况下，五星的结果也将会很快实现。”对此，Euro NCAP秘书长Michiel van Ratingen评价。此前中国自主品牌在Euro NCAP测试中最高只拿到过两星。
很快，一个月之后，帝豪EC8以49.6的绝对高分，荣膺C-NCAP五星，并创下自主品牌最高成绩。
这一得分甚至超越了奔驰C200、宝马320、奥迪A6L、大众途观、丰田凯美瑞等跨国品牌。
最安全的自主品牌
1998年下线的第一辆吉利汽车，让李书福抽出了车价积木最底层的那一根，由夏利“逆向开发”而来的吉利汽车，令前者的售价从9万元缩水近60%。
但由此导致的低质廉价形象一直与吉利如影随形，在其后的十数年里，吉利和其他本土汽车制造商一样，开始了铸造品牌形象的漫长道路。
“一个穷人送很贵重的礼物还是觉得不够档次，” 吉利集团副总裁赵福全坦言，“所有自主品牌都有一个通病，要游走于成本和安全的夹缝之间。
大家认为研发能力不足，所以你的车是不安全的，这是自主品牌在安全方面受到质疑很容易出现的问题。由于这个原因，自主品牌更需要强调安全。”
“吉利要推翻这种形象，和国内自主品牌拉开距离。”吉利集团公关总监杨学良在他位于杭州的办公室告诉记者，“我们提出了一个口号，叫‘品质吉利’，这一方向在未来也不会改变。”
吉利熊猫是在2009年以45.3分的测试成绩，成为C-NCAP历史上第一款五星级A00级别小车，成为一时佳话。
时隔一年，2010年第四批C-NCAP的碰撞测试中，帝豪EC7再次以46.8分的高分荣膺五星安全桂冠。这一成绩不仅刷新了自主品牌的得分纪录，还将30多款合资品牌车型甩在身后。
上月29日，帝豪EC8以49.6的绝对高分，荣膺C-NCAP五星，并创下自主品牌最高成绩。这一成绩甚至超越了奔驰C200、宝马320、奥迪A6L等高档品牌在C-NCAP碰撞中的得分。既使在C-NCAP累计组织的147款全部碰撞车型中，帝豪EC8列迄今最好成绩前六位。
“这意味着吉利帝豪由此成为中国自主品牌最安全的汽车。”赵福全称，“安全是打造品牌的核心要素之一。”
安全第一战略
事实上，在赵福全初到吉利的2007年，吉利自由舰在C-NCAP碰撞测试中的成绩仅为两星，与这一难看的得分相比，该公司设定的“安全第一战略”令人瞠目。
“每一辆吉利车从设计之初就要做到保四争五，即在C-NCAP碰撞测试中保证四星级、争取五星级。” 赵福全告诉记者，帝豪正是在这样一种安全管理体系下研发而成—在设计之初，帝豪就将欧洲的标准作为自己的产品标准，在安全零部件采购、车身结构设计、安全装备，以及行人安全等方面，都采用全球最为严格的欧洲安全标准，最大能力提升车辆安全性能，确保帝豪产品整个生命周期的绝对安全。
其实，在赵福全看来，C-NCAP的五星评价或许不如Euro NCAP的评价更具含金量。去年11月末，欧洲新车安全评价组织(Euro NCAP)，在其官方网站上发布了中国自主品牌吉利帝豪EC7取得安全评价四星的成绩。如果不是Euro NCAP在2010年开始实施了更为严格的新规范，以EC7的测试成绩原本可以达到五星评价。“这个结果是中国汽车工业的里程碑。即使是在未来评价要求不断提高的情况下，五星的结果也将会很快实现。”Euro NCAP秘书长Michiel van Ratingen称。
眼下，吉利还在研发类似沃尔沃城市防撞系统的全方位碰撞缓解系统，该系统既能防止别人撞自己，也能防止自己撞别人，搭载该系统的样车已经开发完毕，正在进行深层次的产业开发，第一代产品力争在明年年底投放市场。
同时，吉利的坡道缓降控制系统也将在明后两年投放市场。在2013年底2014年初，集BMBS、ESC和防撞系统于一体的GCMS（吉利全方位碰撞缓解系统），即将投放市场。“在安全方面，吉利汽车不仅走在国人前列，也处在世界先进水平。”赵福全说他对此深感自豪。
未达全年销售预期
在吉利位于临海基地的一间车间里，有这样一条标语—“让世界充满吉利” ，这听起来已经有了“车到山前必有路，有路必有丰田车”的气势。
虽然在 2002 年之前，吉利根本没有引起对手的任何重视，但现在，帝豪崭新的大气安全形象看起来很不错。商业咨询公司Alix Partners在2011年发布的调研报告显示，未来最有可能取得成功的中国本土汽车制造商是上汽集团和吉利汽车公司。去年前11月，帝豪EC7累计销售86848辆，增幅超50％，位居自主品牌高端A级车第一。
不过，这仍不足以支撑吉利达成2011年49万辆销售预期。“全年销量不少于43万辆，增长不低于4%。”集团副总裁、销售公司总经理刘金良告诉记者，“显然没有完成任务，这是一个事实。”
在2009年和2010年，以生产小型轿车为主的本土车企无疑是小排量车购置税优惠政策的最大受益方，它们的市场份额因此稳步上升。J.D.Power的数据显示，在国内乘用车市场上，本土品牌的份额从2008年的28.5%升至2009年的29.7%，2010年又提高到31.9%。
但是这一政策的不复存在，以及跨国汽车制造商竞相推出低价产品，让本土品牌的市场份额持续下降。和国际企业相比，国内车企最为薄弱的仍是品牌号召力，这一直未见改善。奇瑞和比亚迪虽然在短期内凭借增加车型和扩大经销网络，销量获得迅猛的增长，但终究难以持续。
即便是被分析师普遍看好的吉利汽车，其全球鹰、帝豪、英伦三大品牌的定位亦不明晰，产品矩阵规划犬牙交错，更缺乏像丰田凯美瑞、大众帕萨特那样的明星车型。但在刘金良看来，这并不妨碍其对2012年作出乐观预期。
“我们正在为自己制定更高的目标，预计新的一年会有10%左右的增长。”刘金良告诉记者，“很多新的技术会不断地应用，比如吉利汽车的1.3T发动机，以及DSI6速自动变速器的全面搭载，会使自主品牌在2012年这样一个中国的龙年，有不俗的表现。”
根据规划，吉利汽车将在今年投放7款车型，其中包括在成都基地生产的首款SUV、A0级英伦SC3，以及帝豪ES8和首款MPV —EV8。