菲利普·科特勒

zhixun

营销领域的新变化
作者:菲利普·科特勒 发表于:2010-07-09
营销无所不变，营销应该变化，因为市场在变化。而市场则深受不断变化的DEPST因素的影响，也就是人口（Demography）、经济（Economics）、 政治与法律（Political/legal）、 社会（Social）和技术（Technology）力量。
正因为如此，当有人拿着我早年出版的《市场营销管理》找我签名时，我总是拒绝。由于许多变化的发生，以前版本的《市场营销管理》已经过时了。在市场营销领域，主要的变化有这么一些：
以前只有市场营销人员从事营销工作，现在每个人都服务于客户 ；
以前根据产品组织营销活动，现在根据客户细分市场组织营销活动；
以前产品向所有人销售，现在产品销售给目标市场；
以前向所有人销售标准产品，现在根据细分市场或客户定制产品；
以前自己生产所有东西，现在外包更多的原料和服务；
以前通过广告树立品牌，现在通过整合营销传播和积极的客户体验塑造品牌；
以前重点关注赢利性交易，现在重点关注整个客户生命周期的价值；
以前重点关注吸引客户，现在重点关注客户保留以及客户满意；
以前重点关注市场份额，现在重点关注扩大客户份额；
以前仅仅重点关注财务结果，现在关注市场营销各方面的结果；
以前重点关注股东收益，现在重点关注所有利益相关者的收益 。

            ——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005年9月号

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作者:菲利普•科特勒 发表于:2010-06-21
在我看来，许多中国企业在营销上有五个主要弱点：
第一个突出的弱点是，中国企业把营销看成主要是广告和销售。它们需要把眼界放宽，看到整个营销流程。这种概念混淆不仅存在于中国企业身上，在大多数国家也是通病。但越来越多的美国公司正认识到这个错误。它们希望营销者不仅要销售产品，还要成为新创意与产品/服务改善的源泉。它们正在增加一个新的营销层面——战略营销——以改变过去把营销仅仅视为一种战术的局面。
其二，中国企业不大使用市场调研（而市场调研可以帮助它们改进产品和预测需求）。中国企业领导人可能认为自己对生于斯长于斯的国人非常了解。但人们有着不同的生活方式，有着不同的需求和动机。目前中国的企业已经开始采用焦点小组，但对于问卷调查（survey research）、民族研究（ethnographic research）、深度访谈（in-depth interview）等方法的使用还很不够。
第三，中国企业在市场细分、选择目标市场、定位上做得还较少。但这是所有营销活动的起点，中国企业无疑需要加强在这些方面的工作。
第四，中国企业倾向于依赖低价格作为主要的竞争工具。有多少中国企业在一流的皮鞋、钱包、手表和照相机上拥有自己的品牌呢？目前中国的中产阶级正在成长，其他技能如品牌塑造和优质服务对特定客户细分市场将是非常必要的。
第五，中国的零售商对优质服务和差异化的购物氛围还投资不够，然而随着竞争加剧这会变得更加必要。

       ——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005年9月号

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作者:菲利普•科特勒 发表于:2010-06-08
品牌塑造确实很重要，我在1967年第一版的《市场营销管理》（Marketing Mangagement）中仅用了1〜2页的篇幅专门介绍品牌塑造的概念，在我最新的第12版的《市场营销管理》中，品牌塑造则已无处不在。事实上，一个强有力的品牌是应对低价竞争者的最佳防御手段。时至今日，人们仍然乐意花更多的钱来买可口可乐（Coca Cola）、星巴克（Starbucks）咖啡、哈雷－戴维森（Harley Davidson）摩托和梅赛德斯－奔驰（Mercedes-Benz）汽车。
确实，许多品牌带来的溢价已经在降低。成功的品牌也正以前所未有的速度在被模仿。过去索尼公司每推出一款新产品，几周后松下公司就会跟着推出一款价格更低的类似产品，现在三星公司也紧随索尼之后，推出的产品相差无几，甚至更好。
品牌只有在确实能为目标市场带来差异化的利益时，才具有最大的价值。这种差异可能持久存在，也可能稍纵即逝，这取决于差异是否能通过某种专有化的方法得到保护，使对手无法轻易模仿。正是由于目前品牌之间真正的差异性并不大，许多购买者才转而对价格更为关注。结果，许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低。这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。
因此，品牌经理应该把品牌作为一项投资来管理，不断创新和更新品牌内涵。这是他们的职责所在。品牌能够像胶水一样黏合公司所有的沟通活动，不仅如此，它还能激发开展这些活动的灵感。
公司必须意识到，品牌并不仅仅是一个名字，它更是一种精神存在。它表达了公司对客户的价值主张，告诉客户他们为什么应该买这种产品。公司的员工应该以自身的行为体现公司的品牌，所有的沟通活动也应该让品牌变得鲜活、富有生命力。比如，沃尔沃的品牌内涵是“安全”，沃尔沃在汽车设计和沟通品牌价值上的一切活动就都围绕着“安全”这个关键主题。
        ——摘编自《营销无界》，哈佛《商业评论》2005年9月号

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作者:菲利普·科特勒 发表于:2008-08-19
销售部门与市场部门之间的矛盾来自两个方面：一是经济上的，二是文化上的。造成经济冲突的原因是，双方必须分享公司高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。事实上，销售人员往往喜欢批评市场部门在“4P”中的3个“P”（即定价、促销和产品）上花钱的方式。
以定价为例，市场部门面临着完成销售收入目标的压力，它们希望销售部门“卖出价钱”，而不是“靠价钱来卖”。销售人员则通常喜欢更低的价格，因为这样他们容易卖出产品，而且在谈判中能有更大的降价空间。此外，关于定价决策还存在着组织结构上的矛盾：虽然市场部门负责制定建议零售价或产品标价并制订促销定价方案，但成交价格最终还是销售部门说了算。需要实施特价方案时，负责销售的副总裁会直接去找财务总监，往往不给市场部门任何信息，这可让市场部门不大高兴。
促销费用也会引发争端。市场部门必须投钱，来建立顾客对产品的认知、兴趣、偏好和购买欲，但销售人员往往将巨额的促销费用，尤其是电视广告费，视为一种浪费。主管销售的副总裁总认为，将这笔钱用于扩大销售队伍规模、提高销售队伍素质会更有意义。
当市场人员协助推出新产品时，销售人员经常会抱怨该产品的功能、款式或质量无法满足自己客户的需要。这是因为销售人员的观点受自己客户的个体需求的影响，而市场部门更加关心的是推出的产品要有广泛的吸引力。
两个部门所获得的预算也能反映出哪个部门在公司中拥有更大的权力，这是一个非常重要的因素。在预算分配上，CEO往往会偏向销售部门。一位公司负责人曾对我们说：“既然通过增加销售人员就能提高公司业绩，我又何必在市场营销方面加大投资呢？”CEO总是认为销售活动更加实在，更容易在短时间内见成效，而且销售部门对公司利润有多大贡献也比市场部门更容易判断。
销售部门和市场部门之间的文化冲突与经济冲突相比，若说有什么区别的话，那就是文化冲突更加根深蒂固。造成这种状况的部分原因在于，两个部门吸收的是不同类型的人，他们把工夫花在不同的地方。做市场的人所接受的正规教育一直比做销售的人多（这种情况直至最近才有所改变）。他们非常强调运用分析方法和依靠数据说话，并围绕一个个项目开展工作。他们把全部精力都放在为未来建立竞争优势上面。他们对项目结果的评判不带感情色彩，对失败的项目毫不留情。然而，在销售部门的同仁看来，市场部门这种做法并不是什么真功夫，因为这一切都是坐而论道，并非来自实战。与之相比，销售人员把时间花在与现有的和潜在的客户进行沟通上面；他们善于建立关系。他们不仅熟谙客户的购买意愿，而且清楚哪些产品功能会受欢迎，哪些会没有市场。他们喜欢到处跑。他们已经习惯了被人拒绝，所以不会气馁。他们的唯一目标就是让销售成交。如此一来，这两种人合不到一块也就不足为奇了。
倘若公司未能很好地协调激励措施，这两个部门还会在一些看似简单的问题上产生冲突。例如，销售人员愿意推销利润较低的产品，以便完成销售指标；市场部门则希望他们推销利润较高、前景更好的产品。另外，两个部门的业绩考核方式在总体上有很大的差别。销售人员靠成交来维持生计，除此之外再没别的；哪个人（或哪个产品）表现出色，大家一目了然。市场部门的预算则是分配到项目而非个人；至于某一项目是否有助于公司建立长期的竞争优势，需要假以时日才能下结论。
——摘编自《结束销售部和市场部的战争》，哈佛《商业评论》2006年9月号