从零售巨头到创新电商：沃尔玛的蜕变

zhixun

by: 36氪

Jeremy King 对全球最大零售商不理不睬。沃尔玛的招聘人员给他打了整整一个月的电话。King 对仰慕者的追求已经习以为常，作为曾经建设过 eBay 基础设施关键部分的工程师，他在硅谷的名气很大。电话还在不断打进来。最后他终于拾起电话—得让沃尔玛知道，想让自己去面试的代价是什么。“我在想，‘为什么不让你们的 CEO 打过来—让他跟我说，或许这样我就会过去？’”King 这样回忆，那时候他甚至还不知道沃尔玛的 CEO 是谁。“当时的我很傲。世界最大零售商的 CEO 不会为了让我参加面试而亲自出马的。”

接下来发生的事情是，沃尔玛为他安排了与 CEO Mike Duke 的视频会议。“真是匪夷所思，”King 说：“Mike 在本顿维尔（沃尔玛总部所在地）的办公室就是山姆·沃顿（沃尔玛创始人）原来的那间，上面还有 1970 年代的木护墙板。我一边看着视频一边在想，这是什么地方？”

可是，接下来的 45 分钟，Duke 让 King 无法抗拒。眼看着自己的公司在线化被拖延了好几年之后，Duke 发誓要让数字化成为沃尔玛的优先级。他重新调整公司结构，让电子商务跟其他大得多的部门平起平坐。Duke 还在高科技人才和若干初创企业的收购上投入重金。一家名为 Kosmix 的专长于搜索和分析的 65 人社会化媒体公司，就是沃尔玛将其硅谷运营更名为“@WalmartLabs”的动力。Duke 在寻找能够复苏公司网站和服务并激励企业文化的人。他希望将一家以僵化、冷酷、高效的业务流程著称的公司变得灵活、富于实验和创业精神。换句话说，Duke 希望将硅谷的一点东西注入到本顿维尔。2011 年夏，King 签约成为 Walmart.com 的 CTO。“我们已经在硅谷和世界各地招募了数百位才华横溢的人才，”Duke 对自己的积极举动这样评价：“我们要为胜利而战。”

WalmartLabs 现设在圣布鲁诺一个方方正正的办公楼内，该市位于旧金山以南几英里之遥。仅仅一年的时间，这家实验室就帮助沃尔玛翻新了搜索引擎；实验室还预见性地布局现在已经热火的“社交礼物”市场—利用社会化线索来推荐礼物。此外今年秋天他们还进行了网购当天送达的测试。

这最后一步是沃尔玛发出的一个清晰信号—它对于参与数字化电子商务竞争的态度是认真的，对于减缓 Amazon 隐约可见的威胁的态度是严肃的。后者也在进行同样的当天送抵试验。把邦诺（Barnes & Noble）和百思买（Best Buy）边缘化之后，贝佐斯已经把目光瞄向了更大的目标。Amazon 的侵略性举动一直不断，开始销售一些本属于沃尔玛的传统商品类别，如纸尿裤、肥皂、宠物食品、谷类食品，甚至让客户订购希望定期接收的物品。沃尔玛是全球最大的食杂商，其战略的核心部分就是让数百万顾客每周拜访自己的商店，购买食品等各种东西。这正是沃尔玛 2011 年 4190 亿美元收入令 Amazon480 亿销售收入相形见绌的关键原因。

然而，在电子商务领域，沃尔玛还是一个距离很远的挑战者。该公司的互联网收入从未取得过突破，尽管据分析机构 Internet Retailer 的估计，其在 2011 年网上销售的收入为 49 亿美元。今年 10 月，沃尔玛预计其明年全球电子商务的收入为 90 亿美元。而那厢的 Amazon 则是一路飙涨，2015 年的年销售收入将会蹿升到 1000 亿美元。跟我交谈的分析师认为，Amazon 已经蚕食到沃尔玛的书籍、音乐、DVD、电子产品甚至玩具的市场。“当人们开始说 Amazon 即将成为电子商务的沃尔玛时，” 电子商务技术及顾问公司 ChannelAdvisor 的 CEO Scot Wingo 说：“我们就会开始看到沃尔玛更多的生命迹象。”

沃尔玛的高管经常坚持说他们没有对 Amazon 念念不忘，也许他们强调得有点过了，但是把沃尔玛的数字化复苏仅仅归咎于一个饥渴的竞争对手身上显然是过度简单化了。不，沃尔玛需要数字化是因为客户往这个方向走。很快每个人的手机都将足够智能，可以轻松购物。随着支持互联网的平板电脑售价低于 200 美元，更低收入的家庭也正在转为在线客户。“在一个连接日益紧密的世界里，我们客户的购物方式也正在发生变化。”Duke 说。

“我不是四眼天鸡，无法告诉你如果互联网和移动业务做不好的话我们会不会走人，” 沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官 Neil Ashe 补充道：“我们有义务把这件事情做好，因为客户希望如此。”跟最好的互联网公司一样，沃尔玛更关心的是自己的客户而非竞争对手。

2012 年，沃尔玛庆祝了自己的 50 岁生日。在前 25 年的时间里，沃尔玛成为了全球最大的日用品零售商。但是山姆·沃顿一样想成为一名食品杂货商。“许多人都说我们疯了，” Walmart.com 的 CEO，2007 年加入公司的 Joel Anderson 说：“25 年前我们甚至连食杂是什么都还搞不清楚。人们认为我们永远也弄不明白。”

Anderson 说，接下来的 25 年的发展跟成为数字化公司有关，“头几年，我们是不是先修修补补、做些试验，暂且按兵不动？这么说也不是没有道理。可是纵观我们的历史，要是沃尔玛决定调整方向了，那一定会像排山倒海一样。”

2011 年 4 月，沃尔玛以 3 亿美元的价格收购了 Kosmix。后者的专长是替用户简化 web 的盘根错节。其算法十分新颖，因为它试图理解的是用户的想法而不仅仅是匹配查询文本。比方说，如果用户搜索“总统选举”，Google 会返回含有类似词语的页面。Kosmix 则会查找相关主题的页面，哪怕该页面并不包含有特定的短语。然后它会把这些页面归类为候选人传记、新闻故事、调查数据之类的东西。Google 和微软的 Bing 直到去年才把 Kosmix 式的主题页面添加进搜索结果当中，但是 Kosmix 的创始人 Venky Harinarayan 和 Anand Rajaraman 在 2004 年就想到了。

沃尔玛希望将 Kosmix 的人工智能应用到商业贸易上，不过它也希望得到想出这些技术的头脑。45 岁的 Harinarayan 和 40 岁的 Rajaraman 都是土生土长的印度人，都毕业于著名的印度理工学院马德拉斯大学，自从 1990 年代他们在斯坦福大学攻读博士学位时相遇之后，两人就成了形影不离的好朋友。两人个子都不高，都很精瘦，他们不仅外形相像，而且行事一致。在喜欢二重奏的硅谷，两人又被称为是 Venky 和 Anand（微软的 Bill 和 Dave，苹果的 Jobs 和 Woz，Twitter 曾经的 Ev 和 Biz 都是著名的二人组）。

这哥俩儿先是在 1996 年成立了 Junlee.com，试图解决 web 的组织问题。在意识到 Junglee 的技术可以帮助客户比较价格之后，1998 年贝佐斯以 2.5 亿美元收购了这家公司。这是 Amazon 的一项大胆举措，结果证明，透明度的提高令 Amazon 巩固了自己的客户群。Rajaraman 成为 Amazon 的技术总监，而 Harinarayan 则负责 Amazon 的 Marketplace 的搭建，后者是一个可供商人在 Amazon 网站销售自己商品的地方。“我每周都跟贝佐斯碰几个钟头，” Harinarayan 说：“我们在 2000 年提出的东西，相当大的一部分被贯彻执行下来至今。”分析师估计 Amazon 约有 40% 的商品是在 Marketplace 上销售出去的。

2000 年，这个二人组离开 Amazon，做了 4 年的风投家，之后两人创建了 Kosmix。该公司拥有一种独特的能力，可以在纷繁嘈杂的 web 中寻找到有意义的信息。该公司开发过一款名为 Tweetbeat 的应用，在 2010 年，该应用成为发掘 Twitter 内容最热门的方式，因为它可以帮助球迷方便地找出谁正在讨论自己喜爱的球队甚至球员。这正是令沃尔玛的高管心动的原因之一：他们垂涎于把这种智能带到购物当中。人们不断地在社交网络上提供产品的线索—写评价、对品牌表达喜爱之情，逛网店，发布自己希望购买的产品。

那么，除了钱以外，打动 Harinarayan 和 Rajaraman 的还有什么呢？ 他们看到了做更加有趣的事情的机会，而不是简单重复在 Amazon 的工作。（极为讽刺的是，贝佐斯也从沃尔玛对 Kosmix 的这桩收购中受益，因为他是 Kosmix 的早期投资者之一。）“自从 Amazon 变大之后都发生了哪些变化呢？” Rajaraman 问道：“你可以连接到社会化体验，店内体验和在线体验。没人能够做到这一点（除了沃尔玛）。”
2011 年夏天，Kosmix 的团队空降到沃尔玛之后，他们发现到处都是一团糟。Gibu Thomas 是沃尔玛负责移动技术团队的负责人，也是公司最早与 Kosmix 就交易进行接触的人之一。“硅谷对于沃尔玛来说唯一的关系就是它在此地拥有一个办公室，” Gibu Thomas 说：“其运作方式跟传统 IT 组织无异。”沃尔玛采用了外包、现成系统来作为网站的关键部分。更糟的是，沃尔玛 27 个全球子网站使用的是相互不兼容的技术；网站并没有跟商店或者沃尔玛传奇的供应链无缝连接在一起。

Walmart.com 的搜索引擎成为其失败的缩影。Sri Subramaniam 是沃尔玛负责网站重建的主管。他说：“沃尔玛的高管，董事会一级的，运行了搜索之后说，‘太难堪了。’” 如果用沃尔玛旧的搜索引擎查“智能手机”，你会得到几个手机充电器的链接而不是 iPhone。查“棉袜”返回的结果是棉花糖和毛线球。

习惯于硅谷做事方式的 Kosmix 的团队担心，这种文化差异会影响到他们重塑网站的努力。“我的第一个反应是，哇！这下子好玩了，” 做沃尔玛搜索营销系统的 Chris Bolte 说。不过结果证明，那些恐惧是没有根据的。参与收购的双方各有 6 人以上宣称 Kosmix 与沃尔玛的融合出奇地平滑。“我认为这部分是因为沃尔玛知道，他们需要我们，这是一个转机，” Subramaniam 说。

第一件要做的事情是创建新的搜索引擎。大约 12 名工程师仅用了 10 个月的时间就完成了此事。沃尔玛并没有透露具体的销售数字，但是有主管说，经过改进的搜索引擎工具将 Walmart.com 访客的转化率提升了 15%。如果现在你再去搜索棉袜，你得到的就是棉袜了。

当 Harinarayan 和 Rajaraman 把 Kosmix 转为 WalmartLabs 时，他们把大概一半左右的人力都投入到那些乏味但关键的任务上去。把剩下的人都变成真正的实验室员工，可以自由组建为小规模团队，试验各种新奇创意。“我们把这些团队当做微型初创企业组织起来，每个团队大概有 6 到 6 个人左右，” Harinarayan 说：“一个人充当 CEO，团队要有明确的业务目标。我们不干涉他们的运作。”这套东西是 Harinarayan 从贝佐斯的创新组织、所谓的双比萨团队（把团队的规模控制在两个比萨即可解决成员的吃饭问题）学来的。

Shopycat 是用这套方法做出来的第一个项目之一。这是 2011 假期前夕沃尔玛在 Facebook 上发布的一款礼品推荐应用。Shopycat 会扫描你朋友的档案，从他们的喜欢、评论和状态更新来识别出他们感兴趣的礼物，它还能分辨多义词的真正含义，并根据意思从沃尔玛的产品库中挑选出相应的礼物。沃尔玛说 Shopycat 提升了网站的成交量，但具体数目并未透露。为了迎接 2012 的圣诞季，团队把 Shopcat 做进了 Walmart.com 之中，成为其中的一个栏目，叫做 Walmart Gifts。客户用自己的 Facebook 或 Twitter 账号登录上去就能获得个性化推荐。

WalmartLabs 核心技术的另一个聪明的零售应用是利用社交网络的热门话题来预测与众不同的产品。去年，根据 Facebook 和 Twitter 上的社会化媒体对话，该团队正确预测了客户对甜心棒制造商的兴趣在提高。几个月后，他们注意到了对电子榨汁机的兴趣也在提升，这在一定程度上是因为肥胖、恶心、快要死了之类词汇的流行。团队把数据发给沃尔玛的买家，现在他们只是用这些数据来确认其他的调查。但是，随着这些信号越来越强烈，沃尔玛的高管相信它会在购买决定中扮演更大的角色。

WalmartLabs 还创建了一些独特的项目，其目的只是为了让客户重新审视沃尔玛和电子商务，如 Get on the Shelf，这是一项网上竞赛，可以让大家提交自己的发明到网上并在沃尔玛销售。Get on the Shelf 是一次成功的社会化营销活动，收到的作品超过 4000 份，投票次数超过 100 万，在全美国都引发了轰动。然后还有 Goodies，客户每月支付 7 美元订购这项服务，沃尔玛即可将美食送货上门，此举为沃尔玛创建了一个有辨识力的试销市场。

如果逐个审视这些项目，它们没有一个能够独力提升沃尔玛的电子商务。可是当它们的力量聚在一起时，就能让这家零售巨头焕发出新的活力。“我们会不断寻找突破，”沃尔玛负责电子商务的 Neil Ashe 说：“每 3 个月或 6 个月我们就会做出一些新东西，你看到这个东西时一定会叫一声‘哇。’”

Harinarayan 说，下一步的打算是“扩大实验室的规模。”不过他和 Rajaraman 不会参与其中了：今年 6 月，Harinarayan 和 Rajaraman 宣布要离开实验室。对于许多局外人来说，这两位创始人的突然离开似乎有些唐突。收购才过去了 1 年，“基于盈利的支付计划（earn-out）”阶段尚未结束，这意味着他们无法拿到售出企业的全部股份。两位充满活力的创业者为什么要离开呢？是因为感觉到沃尔玛企业文化的压抑？还是沃尔玛再也无法容忍让这两个撒手不管的领导来负责？

这两种猜测都被 Harinarayan 和 Rajaraman 否认了。他们说自己已经在这家初创企业度过了 8 年的时间，是时候该离开了。此消息宣布后不久的一个星期五，我跟 Harinarayan 在一家咖啡店碰面，这家咖啡店就在 Kosmix 位于山景城的第一个办公室的街对面。他一脸的气定神闲。我们聊起沃尔玛和 Amazon，聊了一个钟头后他告诉我说还可以继续聊，因为那天他闲得很。他对钱的事情看得很淡。“考虑到我和 Anand 在职业生涯中赚到的钱，如果你到了这个时候还是为了钱去做事就不对了。”

然后 Jeremy King 接管了 WalmartLabs。为了感受一下他会把这个臭鼬工厂带往何处，我拜访了位于圣何塞阿尔马登高速公路旁边的那家崭新的沃尔玛商店，在那里，WalmartLabs 的产品经理 Jonathan Sherman 让我一瞥数字化是如何融入到这家美国零售业的殿堂的。

跟其他任何东西一样，未来从智能手机应用开始。沃尔玛想象，当你一如平常的度过某一天时，会想起自己需要的东西—牛奶、面包、一个新的网球拍，对了，还要给侄子的生日准备一辆玩具车，然后你把这些告诉了支持语音的沃尔玛应用。应用就会告诉你每一件物品在当地沃尔玛商场的位置以及相关的产品信息；最后，它还会了解你的偏好并提供建议。一旦你步入商场，你就能够传唤一位助理来帮你。

沃尔玛目前的 iPhone app 仅实现了少量上述功能：语音列表系统工作得很好，还有就是 app 有时候也能跟定位到你的产品，当然这要取决于你去的商场和要找的产品（有些尚未入库）。

不过现在它还不能展示所有物品的扩展产品信息，也不会帮你找商场助理。该公司已经在一些选定的商场测试手机付款。作为此项服务的一部分，沃尔玛在顾客选购时会动态呈现总价清单，考虑到数百万沃尔玛的购物者手头都很紧，这是我此次的 WalmartLabs 之行第一个赞许的地方。

重塑店内购物体验的努力是为了证明这一点，沃尔玛的实体商店是一笔巨大的资产而非沉重的累赘。“我们处一个独一无二的位置上，凭借着智能手机、网上商店和实体商店，我们可以为顾客提供随时随地的服务。” Duke 说：“最终，这会让我们获得对任何竞争对手的相对优势。”当我询问这位沃尔玛高管有关 Amazon 向更多客户提供次日或同日送货时，他的口吻更多的是打趣。“很高兴看到他们想要成为我们，” Walmart.com CEO Anderson 说：“我们拥有超过 4000 个面向前端部署的物流中心，其中有一些也已经开始送货。有人也把它称作是商店。”

“如果你回顾一下过去 20 年的零售就会发现，人们在商店的购物方式并没有改变，”Thomas 说：“我们要问的问题是，你如何赋予商店令电子商务成功的能力？一周有 2 亿的客户，哪怕平均的购物额提高 1 美元每年的收入也有几十亿美元。”实际上，这个数字超过了 100 亿美元—高于沃尔玛原先预计的本年电子商务收入。

如果沃尔玛的数字化变革失败，其原因不会是由于缺乏资源或发展潜力。96% 的美国人生活在沃尔玛周边 20 英里的范围内；没人有那么多的钱；沃尔玛的供应链都比其他任何人都好；也没有谁跟那么多的客户拥有如此紧密的联系。沃尔玛的高管明白这一点。“我们今年的资本性支出要比 Amazon 迄今所有的支出之和都要大” Ashe（夸张地）告诉我说。不过规模也是沃尔玛最大的敌人。WalmartLabs 的双比萨团队可以想出一千种创新的方式来改进购物，不管是线上的还是线下的，可是如果公司的执行缓慢又官僚的话，再多的创新也没用。事实上，实现这些创意总是很复杂的。怎么送货、顾客怎样逛商店、或者应用如何跟公司已有的 IT 基础设施配合，每一项变动都会牵一发而动全身，牵涉到数千个活动部分的协调。

但是沃尔玛的成功不需要成为 web 的 Amazon。我从沃尔玛人那里听到最多的话是，公司要想在线上取胜，唯一的办法是“成为沃尔玛。”他们是对的。沃尔玛不需要变成完全不同的实体。这家公司已经掌握了为无敌价格服务的 IT 技术，只是现在必须掌握 web 技术而已。它不需要狂追 Amazon，只需要确定一个数字化的沃尔玛在客户生活中的地位如何才能比肩今天它的实体店即可。

它还得把目光放远。要想成为一个成功的数字化零售商，也许需要 10 年的时间或更长。“在某一次董事会上有人问我，‘Neil，这得要多久，要花多少钱？’” Ashe 回忆道：“我说，‘这有可能要耗掉我们以后的职业生涯，在成本上将是不惜代价。因为这不是去做一个项目，而是经营这家公司。’”

沃尔玛的电商之道

追随客户

随着技术走向主流，沃尔玛也开始接受客户每天使用的工具。

化弱为强

沃尔玛的商店能够带来更好的购物体验，缩短送货时间。

化整为零，单个突破

WalmartLabs 分散为一个个的小型团队，各自实现不同的产品创意，运转方式就像初创企业一样。

试验试验再试验

WalmartLabs 追求的是能改变公司形象的创意—当然也包括提升收入水平在内。

从长计议

沃尔玛把数字化变革视为一项横跨四分之一世纪的使命而非权宜之计。

Via：FastCompany