迈克尔•波特

zhixun

企业应该有选择地解决社会问题
作者:迈克尔•波特（Michael Porter） 发表于:2011-07-21
没有哪个企业可以解决所有的社会问题，或为此承担所有成本。它们必须选取与自己的业务有交叉点的社会问题。其余的社会问题则最好是留给其他更有优势的组织来处理，比如其他行业的企业、非政府组织或政府机构。而选取标准的关键也不是看某项事业是否崇高，而是看能否有机会创造出共享价值——既有益于社会，也有利于企业。
我们建议把影响企业的社会问题分为三类，从而将众多崇高的事业与对企业具有重要战略意义的社会问题区别开来。第一类是普通社会问题（generic social issues），这些问题虽然对社会有重要意义，但是既不受企业运营的明显影响，也不影响企业的长期竞争力。第二类是价值链主导型社会问题（value chain social impacts），这些问题会受到企业经营活动的显著影响。第三类是竞争环境主导型社会问题（social dimensions of competitive context），这些存在于企业外部运营环境中的问题会对企业竞争驱动力造成巨大影响。
每家企业都有必要针对旗下每个业务单元和每个主要经营地点把社会问题分成上述三类，并且按其潜在影响的大小进行排序。值得注意的是，一个社会问题具体归属哪个类别，会因业务单元、所处行业和经营地点而异。
譬如，资助一家舞蹈艺术公司，对于美国南加州爱迪生电力公司（Edison）那样的公用事业公司，是普通的社会问题；而对于美国运通公司（American Express）那样的企业，则是竞争环境主导型社会问题，因为高端娱乐、酒店和旅游是运通公司重要的业务基础。二氧化碳的排放问题，对于美国银行（Bank of America）等金融服务企业，是普通的社会问题；对于像美国联合包裹运送服务公司（UPS）那样严重依赖交通运输的企业，是价值链主导型问题；而对丰田（Toyota）等汽车制造商，既是价值链主导型问题，又是竞争环境主导型问题。非洲的艾滋病肆虐，对家得宝（Home Depot）等美国零售商，是普通的社会问题；对葛兰素史克（GlaxoSmithKline）等制药企业，是价值链主导型问题；而对英美资源集团（Anglo American）等离不开非洲当地劳动力的采矿企业，则是竞争环境主导型问题。
即使像员工多样化、节能之类大多数企业都会碰到的普遍性问题，对各行各业的影响程度也不一样。比如，医疗福利对于软件开发或生物技术类公司来说，不会是什么大问题，因为这些企业的员工人数不多，报酬也比较高，但是对于零售企业来说，可能就会带来许多挑战，因为它们很大程度上是依赖低成本劳动力来竞争的。
即使在同一个行业内，不同企业由于竞争定位不同，同样的社会问题对它们的影响也不一样。例如，沃尔沃（Volvo）把安全性作为其竞争定位的核心，而丰田依靠混合动力技术的环保功能成功建立起了竞争优势。如果某些社会问题对一家企业的多个业务单元和营业地点都非常重要，就说明该企业可以围绕这些问题开展全公司的战略性社会责任活动。
当一个社会问题对许多企业都产生了重要影响时，用协作的模式来解决最为有效。比如，采掘业透明度行动计划（Extractive Industries Transparency Initiative）就有全球19个大型的石油、天然气和采矿公司参与，它们同意公开披露和确认向其业务所在国支付的所有款项，以期减少腐败现象。在这些行业内，所有大企业一致行动，就可以防止腐败的政府有意选择不公开账目的企业做生意，导致社会利益受损。
———摘编自《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系》，哈佛《商业评论》2007年11月号

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作者: 发表于:2008-04-01
所谓竞争战略，就是创造差异性。换句话说，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
美国西南航空公司是创造差异性的典型例子。它在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程、低成本和点对点的飞行服务。它主动避开大机场，也不设远程航班。它的客户中有商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以高密度的航班和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（如果价格高，他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（如果不方便，他们就会选择那些能提供全面服务的航空公司）。
大多数管理者都从自己客户的角度来描述战略定位，例如，“西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。但是，战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。如果不这样，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争的考验。
提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客，这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。
与此形成鲜明对比的是，西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。
西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。
——摘编自《什么是战略》，哈佛《商业评论》2004年1月号

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作者:迈克尔•波特 发表于:2009-01-05
荷兰的花卉出口量占据世界花卉出口量的65%左右——考虑到花卉行业最重要的生产投入要素似乎是土地和气候，这是一个令人震惊的数字，因为去过荷兰的人都知道，该国在这两个要素方面都处于劣势。荷兰人不得不围海造田，而且这个国家的天气糟糕得出了名。
在缺乏传统意义上的比较优势的情况下，荷兰人是怎样成为世界花卉业务的领导者的呢？原因有很多，其中之一就是他们在价值链的每个环节上都进行了创新，创造了新的技术和高度专业化的投入要素，这些技术和投入要素提高了资源生产率，弥补了该国在自然资源上的不利条件。
例如，在销售和分销上，荷兰有5个专门为花卉业务而设计的拍卖场。装着鲜花的小货车沿着计算机控制的路线被自动拖行到拍卖厅。购买过程在几秒钟内就完成了。买家坐在一个阶梯式的交易大厅里，大厅前方挂着一个个拍卖钟（auction clock），钟面上的价格逐渐下降，直到第一个买家按下电子按钮发出购买信号。很快这个买家的号码就被贴到小货车上，然后货车被送往公司的装运和处理区。几分钟之内，鲜花就被装上了一辆卡车运往地区性市场，或者放入特制的冷藏柜中运往附近的史基浦（Schiphol）机场。其他地方或许也有良好的机场和公路体系，但是荷兰具有创新性的专门化基础设施为它赢得了竞争优势，创造了非常高的生产效率。这个体系非常成功，以致其他国家的花卉种植者也把鲜花空运到荷兰进行处理、销售和再出口。
似乎有悖常理的是，缺少一般性的或更为基本的投入要素，有时反倒能转化为一种优势。如果土地充足，气候也更加适宜，荷兰可能就会采取与其他国家一样的竞争手段。但是荷兰人被迫进行创新，开发出了一个全年温室栽培的高科技系统。他们还在不断改进这项独特的专业化技术，正是这项技术创造了极高的资源生产率，巩固了自己的竞争力。
相反，如果一个国家拥有充足的劳动力和自然资源，或者缺少环保压力，这个国家的企业在自然资源的使用上往往就会十分低效。一般来说，廉价生产要素的利用效率可能会低一些，以这种生产要素为基础进行竞争在较为封闭的、非全球化的经济环境下是足够的。但是今天，随着那些拥有廉价劳动力和原材料的国家成为全球经济的一部分，这种旧战略就难以为继了。
——摘编自《环保与竞争力：对峙的终结》，哈佛《商业评论》2006年1月号

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作者:迈克尔•波特（Michael Porter） 发表于:2011-07-26
企业社会责任可以分为两类，一类是反应型企业社会责任，另一类是战略型企业社会责任。
反应型企业社会责任有两种形式：一是做一个良好的企业公民，关心各利益相关者所关注的社会问题的变化；二是减少企业经营活动已经产生的或可能会产生的负面影响。
做一个良好的企业公民是企业的社会责任中必不可少的内容，企业必须履行好这个职责。地方上许多公益性组织需要依靠企业的捐助才能经营下去，企业有必要对它们伸出援手，企业员工也会因为企业为社区所做的这些贡献而备感骄傲。
不过，做最出色的企业公民还远不止开几张支票那样简单。企业需要制定明确的量化目标，并且不断跟踪行动结果。通用电气公司（GE）捐助公立中学的举动堪称典范。该公司在其几个大工厂附近选择了一些办学质量较差的学校，在5年内向它们各捐款25万到100万美元不等，另外还有实物捐赠。除此之外，通用电气的管理者和员工积极与学校管理者合作，体察学校的办学需求，对学生进行各类辅导。某第三方机构对该捐赠计划所覆盖的10所中学做了一项独立研究，结果表明，在1989年～1999年的10年间，几乎所有学校的办学质量都有了显著提升，而办学质量最差的5所学校中有4所的学生毕业率翻了一番，从30%提高到了60%。
这些有效的企业公民行为帮助企业赢得了良好的声誉，改善了企业跟当地政府和其他重要利益相关群体的关系，而且通用电气的员工对自己的参与也备感自豪。但是类似项目的作用天生有限。撇开该项目的社会效益不谈，它对通用电气的业务来说是无关紧要的，对公司招人留人的直接影响也微乎其微。
减轻企业价值链活动给社会造成的损害，这是反应型企业社会责任的第二种形式，但对企业运营来说不啻为一个挑战。由于每个业务单元的价值链都可能带来诸多社会影响，许多企业干脆就可能的社会和环境风险罗列了一张标准化清单，据此来一一查找企业需承担的社会责任。如今，全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative）的规范正日益成为全球企业编制社会责任报告的标准，该组织列举了141项社会责任，针对不同行业还设有补充清单。
编制这类清单当然给企业提供了一个良好的开端，但是企业还需要一个更具前瞻性和更加定制化的内部流程。其实，每个业务单元的管理者都可以用价值链这个工具来系统地判断本单元的活动在当地所造成的社会影响。这时，加强最贴近工作一线的运营管理就大有裨益。当然，更具挑战性的是怎样去预见大家尚未意识到的影响。
就价值链活动造成的大多数影响而言，企业无须从头改造才能扭转这些影响，而是应该把改变每一种影响的最佳实践找出来，并且关注这些实践做法的变化，这样就可以更前瞻、更有效地减轻价值链活动所造成的各种负面社会影响，并为企业获得竞争优势。不过就像在采购和其他运营领域一样，此类优势往往很难持久。
对任何一家企业而言，战略都不仅仅是一个最佳实践的框架，而是关乎如何选择一个独特定位的问题——即如何采取与不同于竞争对手的经营方式，以更低的成本更好地满足某种顾客需求。这条原则既适用于企业与社会的关系，也适用于企业与客户和竞争对手的关系。
履行战略型企业社会责任不只是做一个良好的企业公民，也不只是减轻价值链活动所造成的不利社会影响，而是要推出一些能产生显著而独特的社会效益和企业效益的重大举措。战略型企业社会责任既包括由内及外的维度，也包括由外及内的维度，两者相辅相成——创造共享价值的机会恰恰蕴藏在这里。
企业在产品生产和价值链运营中有许多引领创新的机会，既能为社会谋福利，又能提高自身的竞争力。丰田解决汽车尾气排放问题的举措就是一个范例。丰田的油电混合动力车普锐斯（Prius）是丰田一系列创新车型的第一款，这些车型既为丰田赢得了竞争优势，也为环保做出了贡献。混合动力车所排放的有害气体仅仅是常规汽车的10%，而油耗只有一半。被《汽车动向》杂志（Motor Trend）评为2004年度最佳车型的普锐斯，给丰田带来了巨大的领先优势，其他公司也开始向它购买专利技术。显然，丰田已经在顾客当中建立了独特的地位，而且正在积极争取把这项技术确立为世界标准。
战略型企业社会责任还包括投资于竞争环境中某些能促进企业竞争力提高的社会因素，发挥出企业与社会的共享价值，并由此建立起企业与社会的共生关系：企业越成功，社区就越繁荣；反之，社区越繁荣，企业就越成功。通常而言，某个社会问题与企业的业务关系越紧密，利用企业的资源和能力造福社会的机会就越大。
微软公司（Microsoft）和美国社区学院协会（American Association of Community Colleges）建立的合作伙伴关系，就是投资竞争环境以创造共享价值的一个范例。IT技术人员短缺是限制微软增长的一个重要因素，而目前仅美国IT业就有超过45万个岗位缺口。美国社区学院的在册学生人数多达1,160万，占美国大学生总数的45%。帮助这些学校培养IT技术人员将是解决上述问题的重要途径。但是，微软发现这些学校面临一些特殊的困难：IT课程没有标准化，课堂传授的技术大多已经过时，没有系统的职业发展计划帮助教师更新他们的知识。
于是，微软针对这三个问题发起了一个为期5年的援助计划，总共投入资金5,000万美元。除了捐助资金和产品之外，微软还派出一些员工义务为学校评估各种需求，协助学校开发课程和建立教师培训机构。值得注意的是，这远不只是一项通常意义上的志愿者行动，因为微软的这些志愿者和派出的员工都在用他们的核心专业技能满足社会的需要。微软该项计划不仅使众多社区从中得益，对其自身业务也产生了直接影响，而且可能是举足轻重的影响。
———摘编自《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系》，哈佛《商业评论》2007年11月号

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作者:迈克尔•波特（Michael Porter） 发表于:2011-11-08
界定竞争所在的行业对于有效进行行业分析十分关键，对于制定战略和设定业务单元边界来说更是如此。许多战略失误都源于对相关行业的错误界定，不是范围太广就是太窄。如果行业范围太广，产品、客户或地区之间的差异就会模糊不清，而这些差异对竞争、战略定位和获利能力来说是非常重要的。如果行业范围太窄，就会忽略相关产品或地域市场之间的共性和联系，而这些共性和联系对竞争优势来说也是非常关键的。此外，战略制定者还必须留意行业边界发生变化的可能性。
一个行业的边界包括两个主要维度。第一个是产品或服务的范围。例如，轿车使用的机油与卡车和固定式发动机使用的机油是同属一个行业，还是分属不同行业？第二个维度是地理范围。大多数行业都分布在世界各地。但是，竞争是局限在每个州内，还是全国性的？竞争是发生在欧洲、北美等不同地区，还是存在于覆盖全球的某个行业？
五力模型是解答这些问题的基本工具。如果两种产品的行业结构相同或非常相似（也就是说，如果它们有相同的买家、供应商、进入壁垒，等等），那么最好将它们划到同一个行业。但是，如果行业结构存在显著差异，那么最好把这两种产品视为不同行业的产品。
在润滑剂领域，轿车用润滑油和卡车用润滑油很相似，甚至完全相同，但是总体上两者的相似性也仅此而已。轿车机油往往是通过众多强势渠道进行销售，客户较为分散，通常也不需要多少专业经验，因此可以进行广泛的广告宣传。另外，轿车机油通常都采用小包装，物流成本很高，因此必须进行本地生产。卡车和发电机润滑油则是通过完全不同的方式卖给完全不同的客户，它使用的是另一种供应链，其行业结构（买方议价能力、进入壁垒等）也与轿车存在很大不同。因此，轿车机油与卡车和固定式发动机使用的润滑油属于不同的行业。在这两种情况下，行业获利能力是不同的，润滑油公司也需要在每个领域采取不同的竞争战略。
五大竞争力量的差异还可以揭示竞争的地理范围。如果一个行业的结构在每个国家都很相似（竞争对手、买方等），就可以认为竞争是全球性的，从全球角度来分析五种力量，可以确定行业的平均获利能力。在这种情况下，需要一个统一的全球战略。但是，如果一个行业的结构在不同地理区域存在很大差异，则每个区域就是一个不同的行业。要不然，竞争早已抹平了差异。每个区域的五种力量分析，可以确定该区域的获利能力。
相关产品或不同地域的五种力量差异只是一个程度问题，因此行业界定常常也只是一个判断问题。一条经验性的原则是：如果它们中某种力量的差异很大，或者不止一种力量存在差异，则它们很可能分属不同的行业。
幸运的是，即使行业边界划分不正确，只要进行细致的五力分析，还是能够发现重要的竞争威胁。例如，行业界定中被遗漏的某个密切相关产品，会以替代品的形式显露出来；未被视为竞争对手的企业，会被当作潜在进入者。同时，五力分析还能揭示界定过于宽泛的行业内部的重要差异，表明需要对行业边界或战略进行调整。
——摘编自《塑造战略的五种力量》，哈佛《商业评论》2008年2月号