西奥多·莱维特：从创意到创新

zhixun

        创造力转化为创新硕果的可能性随行业、组织氛围、创意人在组织中的级别、创意者面临的问题、压力和责任的不同而不同。
        这一次引发了一个看似可怕的问题。如果顺应和刻板式组织存在的必要条件，如果这二者又会反过来抑制创造力，如果创造型人才在将构想转变为有效创新时，因为必须列出所有的细枝末节而感到窒息的话，那么这一切是否就意味着现代组织已经进化成一个复杂的怪兽，注定要面临与恐龙一样的厄运--因为过于庞大笨重而难以生存？
　　答案时否定的。首先，我们想问的是，创意人一旦要承担一定的落实责任，他们的创造性冲动就真的会自动平息么？那些坚称自己具有创造力的人，很少提出自己需要一个问世才能培育出美丽的花朵。实际上，大型组织的一些重要的特质是有助于推动创新的。它的强大的风险分散能力，可以将风险分摊在广阔的经济基础和所有实施新构想的人身上。无论是从几个年级上还是从参与人员上讲，组织中的创意人都更容易开辟出一片新天地。
　　另一个经常误导人们的观点是，如果经营活动或组织方针发生了大变动，那么组织结构也得跟着进行大的调整。然而，大型组织的一大优点是，至少在短期内，其组织惯性是无法逆转的，而且其组织结构处于各种实用目的，也几乎是不可动摇的。这就好比一台大型的机器，它的存在目的就是要完成某项工作。不管经营活动或组织方针有多少革命性的变化，这项工作必须持续地得到人们一丝不苟的关注。船可能并且不可避免地会发生摇晃，但大船的一个好处事需要非常大的力量才能被摇动。在这条大船上，某个人和某些部门可能要比其他人或部门更能感受到船的晃动，他们会设法避免会导致摇晃的事情的发生。但是大型组织的"庞大"规模和集体决策机制可以充当内在稳定器，从而有力地鼓励人们冒险尝试那些导致"摇晃"的事。
　　最后，大型组织还有一种组织机制能后防御所谓的"大型组织保守症"。有证据表明，即便是相对严格的组织，也可以在其结构中注入一定的灵活性，为富有创造性但又不负责任的个人提供一个家园。这里（尤其在大型组织里）所需要的并不是一个建议箱系统，而是一个专门的小组来对创意进行接纳，整理分析，并以必要的方式加以落实。比较好的做法是小组先对每一个人创意进行了认真评估，然后再将创意和必要的落实计划提交给相关的高层经理，这样，创意被接纳的可能性会更大。
　　比如：
　　美孚石油公司（MobilOil Company）市场营销部总监就建立了类似结构的组织机制。
　　先灵公司（Schering Corporation）也有类似的机构，它以"管理研发"命名，其目的是为了培养和发展新构想以及新的决策方式。
　　有的建议则并不是完全以具体的组织形式为基础的。比如，全国保险公司（Nationwide Insurance Company）的总裁默里·林肯（Murray D.Lincon）就提议，在公司设一个专门负责革新事务的副总裁。
　　除此之外，由于每家企业面临的问题和需求各不相同，因此它们必须找到适合自己的独特方式来解决本文所讨论的问题。但不管怎样，我们都要认识到建立一个让创造力产生更多创新活动的系统是必需的，也是有价值的。
　　某些公司比其它公司更需要这些措施。正如前文所指出的，这一需求在一定程度上取决于行业的性质。当然，将创造力转化为创新活动，在广告业要比生产流程精密，分销渠道很长，而行政管理结构复杂的制造业容易的多。
　　那些反复呼吁企业需要更多创造力的美国行业评论家和顾问，不妨先试着去理解一下创造力和创新活动之间的巨大差异，然后可以多花一些时间号召创意型人才也担负起一定的实施责任。创造力转化为创新硕果的可能性随行业、组织氛围、创意人在组织中的级别、创意者面临的问题、压力和责任的不同而不同。如果对这些事实没有透彻的了解，就妄称公司只需拥有更多创造性人才便能发展壮大，到头来势必只是一场空。