魅族的极客范儿：吸引力比竞争力更重要

zhixun

2012年11月13日 18:15   新周刊
　　魅族从气质上更像是一家硅谷公司，这种有点不合时宜的完美主义，能在残酷的中国市场中赢得什么？

　　文/张坚

　　尽管当事方未必同意，但魅族像“苹果”、黄章像“乔布斯”的口号却早已流传开。这比喻有褒扬之意——“黄章”专注产品，疯狂程度可比乔布斯，而魅族所制造的产品，都堪称精品，但另一方面也隐含质疑——魅族这样特别的公司，能否在中国糟糕的商业环境里以理想主义的方式生存，还需要打上问号。毕竟，“美国没有史玉柱、中国没有乔布斯”(申音语)。

　　某种程度上可以说，魅族充当了国产智能手机“先驱”的角色，但幸运的是，它们并没有成为“先烈”。

　　其实，魅族一直生存得不错。

　　MP3时代，魅族依靠良好的产品做工和音质，很快声名大噪，并开始拥有忠实的粉丝群体——“煤油”(魅友)。

　　2006年，黄章觉得自己的兴趣开始转移到手机上，于是果断停掉MP3的生产，全力投入手机的研发。魅族CEO白永祥说：“MP3不是每个人都要的，但手机每个人都需要。此外，手机是看得到的时间里不会消失的东西，只会不断地变化、发展。”

　　这个时候切入智能手机市场，再也准确不过，但对魅族而言，从零开始的道路注定要走得辛苦无比——毕竟手机的复杂度远远高过MP3。白永祥彼时担任总工程师，光是一个触摸屏就让他寝食难安——选择电容屏还是电阻屏？怎么让屏幕看起来更好……几乎经历了两年时间，才全部解决。白永祥说，那两年就像“万里长征”一样，“现在回过头来，大家可能都不愿意重走”。

　　某种程度上可以说，魅族充当了国产智能手机“先驱”的角色，但幸运的是，它们并没有成为“先烈”。

　　2009年，M8发售，人们惊讶于一款国产智能手机竟能做得如此精致，于是“神机”的口号流传开。黄章也惊讶，“原来我们可以做得这么好”。

　　人们容易忽略的是：魅族从MP3时代就开始具备的产品自觉，完全延续到手机产品上，甚至玩得更加极端。以操作系统为例——已经没有多少人能看出，如此精致的系统竟然是根据Windows CE修改而成——这是白永祥带了几个软件工程师，工作了1年时间的成果，它在界面上的优化堪称颠覆性，以至于后来有人开玩笑说：“魅族能把Windows CE做成这样，微软的Windows mobile不用做了。”

　　这种产品至上的思维延续了下来，从M8推出之后，魅族一直以精耕细作的方式打造手机，这也使得其发布节奏相对缓慢——M9、MX分别于2011年年初和2012年年初面世。不过，就在魅族以自己的节奏前行之时，智能手机市场发生急剧变化——伴随Android的崛起，进入智能手机市场的玩家越来越多，除了传统的家电厂商之外，连阿里巴巴、360都联合手机厂商推出智能手机，整个市场呈现出一片混沌局面。

　　旁观者开始担心魅族在市场中的地位，并频频把魅族和别的厂商拿来比较，但魅族却自有底气。

　　“竞争力是跟别人相比较的相对能力，吸引力是发自内在的。”

　　某种程度上，可以把魅族当作一个极客公司——黄章和白永祥都更热衷于研究产品，而非市场。“黄章每个月有29天待在家里和工程师研究产品，只有1天出门理发”，而成为CEO的白永祥则笑称管理岗位是一个“悲惨的岗位”，“如果今天没什么安排，我就像过节一样，和工程师一样去探讨产品了”。他说，“我更享受那个过程”。

　　毫无疑问，产品至上的基因已经完全渗入到魅族公司，这意味着他们在商业上的世界观和别的厂商完全不同——当别的厂商拼命谈自己的硬件如何出色时，魅族更喜欢谈产品的细节；当别的厂商狂热推出新机型时，它依旧保持自己的研发步调。

　　这并非故作姿态，而是基因使然。

　　白永祥说：“我们不是在为别人做产品，而是为自己做产品，我们追求我们心目中的东西，做得连我们自己都兴奋，让自己都满意。所以你欣赏我们，我们很高兴。我们也会有商业上的考虑，但即便是那样，我们的所作所为也是为了有一定收益，然后做更好的产品。如果老是想商业怎么成功，你的内心就会有噪音，就不能铸就好产品。”

　　他还说：“产品的成功比商业的成功更让人兴奋，要说理想是什么？理想就是做出让人兴奋的产品。要让大家都能享受这种过程。如果你一头扎在里面，你就会非常享受这件事情。这与商业的东西不矛盾。”

　　在这种价值观的指引下，魅族形成迥异于国内企业的风格——不大，却非常美，赢得了无数人的尊重。有人说，魅族从气质上更像是一家硅谷公司。但这种有点不合时宜的完美主义，能在残酷的中国市场中有竞争力吗？

　　白永祥不怎么喜欢用“竞争力”这个词——他觉得那有点cheap。他更喜欢从“吸引力”方面说事，“竞争力是跟别人相比较的相对能力，吸引力是发自内在的，真正存在的力量。酷、人性化、思想都是吸引力。竞争力的话，就是互相斗”。他认为魅族很重要的吸引力便在于产品细节的处理上。

　　看到魅族MX的人，大概都会觉得“菜单”和“返回”那两个键很漂亮，灵动而不失实用。但它们可能会忽略，当手机翻转时，那两个光标的方向也会随之而变，看起来非常聪明。不过，这玩意当初处理起来非常困难。白永祥说：“要在3平方毫米的空间里，放5颗LED灯。更重要的是，5颗灯要独立控制，要把光隔离开，而且透出很灵动的感觉。我们想找LED的厂商模块，但谈了半天，他们都不知道我们要干什么。”魅族反复实验，最后通过双重注塑的方式解决了这个问题。

　　种种控制手段，会让魅族成为一个貌似顽固，却又颇为完美的公司。

　　在中国，很少有一家手机厂商会像魅族一样，设计、生产、销售，全部由自己掌控，它不合商业逻辑——魅族的制造成本比其他手机代工费用高出20%，但魅族有自己的理由——“做产品要一体化，才能负责，才能达到内心需要。”

　　这看起来更像是一个完美主义者的想法：通过对全链条的掌控，让自己的产品从设计、制造到销售，都达到最高的水准。白永祥不讳言，魅族要“控制一切”。支撑背后的，大概是一种更执拗的审美需要——“这并不是一种优势，而是一种风格。因为它成本不低，效率也没富士康高，但从整个设计、制造的理解来看，我们更像是一个大厦。我们不能跨越，我们需要有这样的体验，不能从中间跳过这个步骤——你不能自己没生产过东西，就把东西交给别人制造。”白永祥总结说，“你要理解产品怎么生出来的，并掌握它的每一个细节——这对我们有好处。”

　　另外，这也是一种负责的方式。当产品分工越来越细时，魅族打算以自己的方式告诉用户，“我们要让用户知道，你的手机出现问题，肯定是魅族的问题”。

　　这种控制力比我们想象的更为强烈。

　　魅族一直拒绝别人的投资，因为怕公司会变样——做大、做强乃至上市，并不是魅族想要的，它们只是想要好产品。白永祥和黄章都无法容忍魅族的Logo下出现粗制滥造的产品。

　　这同样体现在魅族对旗下应用商店Flyme的控制当中。

　　它并不会象其他的Android应用商店一样开放，只是服务魅族手机用户，白永祥说，“我们只有兴趣在我们优秀的硬件上做优秀的软件，而且只针对自己的硬件做优化”。简单来说，控制只是手段，而不是目的。

　　种种控制手段，会让魅族成为一个貌似顽固，却又颇为完美的公司。这其中的过程可能很长，但白永祥并不担心时间问题，因为魅族的口号就是“走得远比走得快更重要，完美比完成更重要”。