百度成就下一个SIRI？

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2012-09-03 09:38:35   来源：福布斯中文网   作者：汤维维   
内容导读：下一个十年，对于百度而言，决定其市值的在于是否能占据移动市场，成就下一个中国的SIRI

很多人将百度的增长归结于谷歌在中国市场的屏蔽。而实际上，根据艾瑞报告显示，就算在2010年谷歌被中国市场屏蔽之前，百度占据中国搜索市场的份额占据了60%以上。这一份额在谷歌退出中国市场后，上升为近80%。

如果说百度曾经在业务创新上是谷歌的追随者，而现在百度下决心要将业务创新成为它战略的重中之重。更重要的是，李彦宏意识到，业务创新不仅仅是对商业模式的支持，而且还能构建出战略机会。所以，百度将有可能开拓出完全不同于谷歌的市场。

尽管3B大战触动了所有人对于搜索市场关注的神经，而实际上早在数年前，百度就已经意识到了搜索市场“不变则废”的事实。

“当SIRI出现遭受市场热捧的时候，我们就意识到，SIRI做了原本百度想做的事儿，但下一步百度可以做得更好。”孙云丰（百度首席产品官）说。

“siri的产品逻辑有四层：语音识别，语义理解，智能反馈和应用。苹果在语义理解上存在局限，因为他缺乏大量的语料，而谷歌还是百度，所有的提问和问答 都可以做成语义。”孙云丰说，“这整个过程与我们框计算的思路几乎一模一样，差别就在于输入。”百度的输入是pc时代的文字输入，而下一步，百度易平台的 目标就是要将语音输入作为百度移动搜索的进入框。

他同时也是百度“阿拉丁计划”的负责人。这一计划被视作百度创新的一个典范。这一创新案例首先是从“缺位”开始的。

2004年，百度的网页搜索团队发现一个问题，当用户在网页搜索中查找定义需求问题时，少有可以应对的结果。为了解决这个问题，百度将维基百科引入了搜索系统。但问题出现了，维基百科的词条数量较少，更重要的是维基百科在中国运行非常不稳定。百度团队的解决方案是创造了“百度百科”。“这里面有一个思路，当我们有需求的时候，找到一个优质资源建立起关系就可以了。”孙云丰说。

2007年百度通过爬虫的方式建立了图片对接搜索。随后百度的一位工程师提出，既然建立资源库对接搜索的方式这么有效，可不可以投入更大资源？由此，2008年百度成立了阿拉丁项目组，李彦宏在听完孙云丰的报告后，批准了这一计划。

一个星期后，李彦宏找到孙云丰说，既然你想要做的是把搜索对应到一些可控的资源，那为什么不开放平台呢？让搜索对应结果与平台开放体系相对接。

最终这一根据需求而产生的创新，演变为李彦宏在2009年百度创新大会上所提出的“框计算”口号。百度称之为“这种高度智能的互联网需求交互模式，以及“最简单可依赖”的信息交互实现机制与过程。”

在实际运行中，框计算成为了开放应用平台的出口。李彦宏“摒弃”了传统搜索引擎，开始寻找将“资源”与“搜索”对接之后，百度的战略转型以及可能的商业模式创新。

最近半年，百度将对框计算的创新视作人机界面的互动。百度将自己不再定义为搜索工具，而转身成为服务提供商（本地服务，导航，搜索，收藏等等应用）。

百度以此来构建一个创新的平台系统。在这个平台上，他们将自己衍生为一个服务的平台提供商，对于使用者，他们提供最便捷的服务指引，对于合作者，他们负责带来最快捷的需求。

建立迭代的创新工作机制

中国互联网企业一直走着鲜明的“实用主义”路线。创新仅存在于需求之中，“当我们需要的时候，找到资源去满足它。”这就是百度的创新逻辑。这种由执行力来带动的创新导致了人们看不到百度如谷歌般科幻式的宏大构想，却实际带来了实际增长的业绩。

与谷歌的长线创新不同，百度的创新有着强烈的需求导向。“研发是将钱变成技术，创新是将技术变成钱。”这是3M的首席技术官刘尧奇在访问百度时说的一句话，受到了百度首席产品官孙云丰的强烈推崇。

需求引导创新的背后，百度有一整套的创新工作机制。这一机制被氛围三个重要环节。首先是目标环节，在百度创新立项时，这一创新是为了解决什么问题，达到什么效果，这是首先需要确认的因素。

其次，百度创新团队要确认创新的手段，在百度内部，往往需要解决的问题并非新问题，但在解决的过程中需要技术创新和产品思路创新。

2010年，百度文库遭遇了韩寒等一众作家的抗议，盗版问题让百度成为社会舆论的焦点。人工审核的方式已经无法应对文库每天庞大的上载量，百度最终用三个季度的时间开发了一套反盗版系统。

“在创新的手段上，百度更愿意授权。”孙云丰说，“百度的价值观在于招到最聪明的人，然后充分授权。这样创新手段就会冒出来了。”

创新机制的第三环是效果测评。在百度内部，每天李彦宏都可以看到各个产品的流量数据汇报。文库产品也是在项目自发创新后，突然窜升到2000万流量后才被李彦宏发现并确认了新产品的成立。

在测评之后，第四步为迭代。孙云丰将之称作是循环中的不断尝试，以达到完美的目标。

百度曾经在内部成立了创新事业部，随后半年就解除了这一部门。在百度的创新机制中，与其它企业最大的区别在于，百度从来不以创新作为目标，而是以整体业务作为目标。创新存在于实现手段中，并且以业务提升数字作为考核激励。

这是典型的工程师文化。在这一循环的创新机制中，效果测评将成为最为核心的因素。这也是数据分析在百度成长中至关重要的原因。当创新创造了新需求，新需求带来了更多流量时，这个循环就是正向的。一旦数据显示流量下降，用户使用意愿降低，管理者就会迅速关闭项目。百度曾经做过一个“知识掌门人”的产品，希望通过知识领袖来创造资源，这个产品已经下线。百度还曾经做过一个类似于“知乎”的“新知”产品，半年后也下线。最近百度正在尝试一款“知道经验”的产品，通过向专业人士付费的模式来创造知识分享的氛围。百度允许企业内部通过“试错创新”。同时一旦数据显示不理想，这些尝试的产品也很快面临被下线的局面。

上述模式也有其弱点。过于强调用数字来管理创新，或许将扼杀“白日做梦”的空间。但正如李彦宏所说：“ 跨越式的发展绝大多数情况下都不是事先设计好的，更多的情况是脚踏实地的做核心业务，当看到一个机会，可以去加大投入，在投入不断变大，核心业务不断发展，那么就有可能实现跨越式发展。”

2000年的夏天，李彦宏站在北京一间小会议室里开会，对着十几个兄弟宣布，已经从硅谷拿到了100万美金的天使投资。“大家好好干，”李彦宏说，“我们以后一定会成为市值一亿美金的公司。”当时没有几个人相信。

2011年，百度年收入达到140亿人民币。百度的市值已超过400亿美金。

下一个十年，对于百度而言，决定其市值的在于是否能占据移动市场，成就下一个中国的SIRI。