艾斯林格：设计是一种战略

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商业价值By 胡玮炜
具体物品的设计仅仅是设计的一个方面，设计让技术能够服务于人类的方式，更是对科技，商业和资本，生态与资源，人类与社会的一种协调。
也许你此前不认识艾斯林格（Hartmut Esslinger）是谁，但是你一定用过青蛙设计（frog Design）公司设计的产品和服务，汉莎航空、奥林巴斯、惠普、摩托罗拉、西门子、索尼、微软Windows的品牌和用户界面和通用电气都有青蛙设计的印记，而艾斯林格就是青蛙设计的创始人。
当然对他引发热议是因为他曾经是史蒂夫·乔布斯最倚重的设计师之一。1982年苹果和艾斯林格签订了每年100万美元的独家合同，创建一个苹果“硅谷启动”的全球性品牌设计战略。艾斯林格设计了 AppleⅡ，包括 Macintosh 等作品，确定了苹果设计的 Snow White 风格，和来自美国加州的 DNA。
艾斯林格被冠以“战略设计”大师的称号，1990年12月，《商业周刊》封面报道称艾斯林格是自1934年雷蒙德·洛伊之后唯一活着的设计师，“高科技设计领域的首位超级明星”。艾斯林格认为，设计并不是粉饰外表或者是设计一个具体的产品，设计是关乎技术服务于人类，其中软件设计是人和机器交流的途径。在互联网科技和工业化发展在中国日新月异，大家已经逐步开始关心如何摆脱“山寨”到产品的“创新”，无疑这背后设计将占据非常关键的位置。不过媒体似乎更加关心 iPhone 4S 以后的下一代产品趋势，以及诺基亚该如何应对 iPhone 对手机产业的颠覆。经历了一上午密集采访的艾斯林格表示：“我只有一条命，我也没有魔法。”何况艾斯林格一直强调“金手指”不是什么好的魔法，因为最终金子不能吃也不能用，那也不是好的用户体验。
设计的土壤
设计在如今似乎是某种精英文化，因此商业社会多把设计作为增长品牌溢价率和利润来源的手段，即便如此，也极少有公司能够真正凭借设计赢得商业的胜利，如果有那恐怕只有苹果公司了。因为想要让设计胜出，最关键是需要有一个能够让设计生根发芽的公司生态系统，而这种生态和公司文化的形成很难。我们看到商业、经济的目标都是理性的，但是最终决定结果的却往往是人性，这是一场人性的冒险，非逻辑所致。
艾斯林格在宣讲的第一张 PPT 写着：“设计是一种高端艺术，不可能在低层级完成——史蒂夫·乔布斯”。如果说谁凭借“设计”这一点赢得了商业的成功，那一定是乔布斯。该观点表明，设计一定是从企业高层决策开始重视和推进的，这和国内很多设计部门都是低层级的小部门，形成鲜明对比。此外，艾斯林格始终强调“未来很重要”，他解释设计必须具备长远的战略眼光，而不仅仅着眼于当下的竞争。之所以把设计提高到企业战略层面的问题，并且事关创新变化和未来命运，是因为艾斯林格认为，设计是一种协调——协调科技、商业和资本，生态与资源，人类以及社会。目前技术的发明赶超我们现在的生活太多，重要的是要创造价值，要研发新的东西，将之与技术相结合，创造出超原创新的东西。然而设计对于商业社会而言，最重要的是设计引领了创新变革，设计就是找回生活的本质，只有找到本质，利润会随之而生。
设计引领创新，把设计放在足够高的层面成为一个领导层的坚定的战略目标，这一点正是中国工业化过程的空白点。在中国，掌控工业化的领导力部分来自纯粹的工程师，他们对设计师的信任和给予的机会非常有限。当然能做到艾斯林格所说的战略设计，在美国也不多见，因为公司大部分要屈服于眼前的数字报表，而设计创新意味着巨大的风险。因此，想要让设计成为一个公司胜出的 Point，高层领导往往需要更加坚强的意志力。同时公司的人事变迁很常常不能持续成为策略重点和创意资本。
艾斯林格表示，苹果对于维持策略重点所做的努力，为公司在面对成长中的领导接触、经济和市场挑战时提供了极佳的例子。但是另外一个反面例子则是摩托罗拉，当年高级副总裁兼首席营销官杰弗里·弗罗斯特（Geoffrey Frost）用“Hello，MOTO”重新定位了摩托罗拉的品牌，2004年同时用 RAZR 这款手机摆脱了摩托罗拉此前平淡的产品，这款性感的手机让摩托罗拉取得很大成功。但是 RAZR 的生命在2006年结束，随后公司的股票价值开始下跌，战略气数随之而尽，资金和市场占有率损失不断增加。艾斯林格表示，当时他极力说服摩托罗拉手机部门执行副总裁 Ron Garriques，如果要真正从 RAZR 手机的成功得利，必须要让手机内软件更加友善，手机内主要软件功能都在最多两个点击之内直接开启，而不是仅仅推出新的外观不同的手机。但是这一提案没能通过摩托罗拉的内部“利润”审核机制。
设计驱动商业
与其说设计驱动商业，事实上是设计在科技和人类间创造出完美的沟通方式和代表的生活本质驱动了商业。“但是在山寨的环境里是很难长出好设计的。”艾斯格林表示。
苹果公司首席设计师乔纳森·艾维（Jonathan Ive）举着一块制造铝合金原材料和一块冲压成形的 MacBook Air 键盘面板比划着：从这块材料到这款面板看起来是一个很戏剧化的变化，这背后尝试各种工艺流程制造它，需要很多复杂得难以想象的工具。因此对于设计而言，设计的并不是一个具体的产品，而是重塑流程。苹果可能是目前世界上最重视设计的、由消费者体验主导的电子消费产品公司。但是艾维说，他们通过巨大的努力，想让苹果的产品更加低调，更加不起眼，平静而深思熟虑。设计赋予科技产品以文化和生活方式的投射，一个企业的产品很能看出企业的价值观，好的生活方式受人追捧。苹果的设计正是对简单生活的一种回归，让人们的生活通过科技变得简单美好。
我们可以看到，产品满足情感诉求发生了巨大变化，而设计从审美、功能、价格到生态规划上引领了这些变化，这个过程也是重新思考商业模式和产品模式的过程，因此企业一定要着眼于未来。艾斯林格表示，互联网改变了人们的行为方式，大大的激发了创新。
设计经历了从20世纪六七十年代的“满足我”，到八九十年代的“吸引我”，本世纪初期开始到现在的“改变我”，可以预见的未来将是“理解我”。从品牌的层面看，从品牌需要传递信息，到品牌需要有吸引力，再到品牌需要适应个体需求，以及未来品牌需要“志同道合”。而从消费者层面则是为了需求去寻找产品，比如当时的甲壳虫汽车满足了代步和节能的功能；非常有吸引力的产品寻找到消费者，类似 Sony 的 Walkman；目前消费者被类似 iPhone 的产品改变了生活方式，产品本身代表了生活方式；未来应该是消费者等于产品，产品成了人体某项功能的延伸。
基于创新、视野以及文化意识的策略，与通过最大化使用资源、资金以及人力的旧方法相比，更符合环保要求，也更为持续。一个残酷的现实是，无论是制造还是服务业，目前都在效率和规模上遭遇了天花板。只有那些敢于开创和冒险、愿意给人惊喜和启发的策略才有希望在我们这种经济中脱颖而出。
艾斯林格指着摆在桌子上的 iPhone 和诺基亚说，诺基亚是一个手机，而 iPhone 是电脑，具备很多功能，它改变了你的生活，这就是它们的区别，这背后是用户体验的设计，不仅仅是产品的外表。外表仅仅是设计的一个部分，设计是认识和改变人们的需求和体验。“实际上，扁平世界的经济并不能成功，更是不可持续的。”10年前，靠削减成本和扩充规模，高科技产品和诸如电脑与手机这样的数字化服务的价格确实变得越来越低廉，但这些令人惊奇的科技也产生了肮脏的副产品，那就是世界上已充斥着缺失人性和文化语境的产品。这些大规模生产、营销的产品没有提供任何鼓舞人心的用户体验。而当市场被分成高端奢侈品和由价值驱动的廉价品时，竞争策略也变得模糊不清了。一家公司如何能在保持低成本的情况下，为自己的手机增加真正的价值或是仅仅在视觉上区别于竞争对手——要知道，所有产品的设计和生产工作都在亚洲那五六家工厂中完成。
艾斯林格表示，创新设计的背后其实是一套科学的方法，每个设计也都有自己的生命周期，这必须是一个比较长远的规划。一个产品在战略层面需要4到5年的时间，理解市场与科技的趋势研究。集中在真正项目的时间可能就是12到18个月，接下来就是与生产和市场部门的合作，产品与市场的合作。前者是概念设计，后者是细节和工程的设计。产品提供到销售层面后，设计要对细节和改进支持，最终对运营和回收做支持，并学习获得信息反馈，这是设计在产品生命周期的管理。
艾斯林格把设计上升到策略层面，但是并不意味着设计是万能的。当乔布斯第一次被迫离开苹果公司后创办 NeXt 电脑公司，艾斯林格也随即和苹果公司解约，和 NeXt 签订高额的设计合约，但是这一次艾斯林格并没有帮助乔布斯扭转 NeXT 的销售颓势。对此，艾斯林格表示，NeXT 在软件层面的问题没有很好的用户体验，对于整体的产品而言，某一个缺陷会影响全局。当然，艾斯林格并不认为 NeXT 是失败的，因为从成本最终全部拿回来，而且通过卖给苹果乔布斯又重归苹果。设计有很强的风险性原则，设计必须接受这种风险和挑战。