全球零售发展指数：十年回顾

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全球零售发展指数：十年回顾
作者:Hana Ben-Shabat Mike Moriarty Deepa Neary 发表于:2011-11-04
2011年科尔尼全球零售开发指数（GRDI）标志着该年度报告发布已有十年历史，该报告重点关注适合全球零售扩张的最佳新兴市场。从2002年第一次报告开始，全球零售商在深入发展中市场的过程中，有了重大进展，但也碰到了挫折。作为10周年纪念，我们回顾全球零售市场的10年变化，审视了从成功和失败中所获得的经验。
不论从哪个方面来看，在过去十年间，发展中国家的零售格局都经历了爆炸式的增长。在这些国家，人口增加了11%，零售面积扩张了225%，人均零售额几乎增加了100%，英特网可接入人数几乎上涨了多达400%。发展中国家目前占了全球零售销售额的42%，比2001年上涨7%（见图1）。随着成熟经济体发展停滞，发展中国家市场成为全球零售增长的引擎。

虽说如此，在发展中国家市场要获得成功却很困难，十年来碰到了很多挑战。本报告与2011年全球零售发展指数报告（文章详情请查看www.atkearney.com/girdi）一起研究了过去十年跌宕起伏的变化，全球化时代引人瞩目的公司，以及国际零售商进军发展中市场的过程中所获得的经验。

5个国家
在过去的十年间，不同的市场在不同时机对外开放，给零售商提供了一系列增长机遇（见图2）。在2000年早期，焦点是东欧市场的”加入网络” ，因为这些国家纷纷加入欧盟。2001年中国加入世界贸易组织（WTO）标志着中国市场对贸易和投资的开放。接下来就是东南亚，然后是金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）的发展，最后是中东和南美的兴起。虽然目前非洲还未进入世界零售领域，我们相信为时不远了。

在这些年的变化中，5个国家始终名列全球零售开发指数的前十：中国、印度、俄罗斯、越南和智利。这些国家的零售市场增长轨迹持续超越了其他发展中市场，人均零售消费额和零售面积的增长证实了这一点。虽然每个国家都处在零售开发的不同阶段，它们都具有很大的潜力，并将在未来吸引领先零售商的兴趣（见图3）

中国。中国的规模数年来都吸引国际零售商，而成功的关键却在于评估市场的真实价值——特别是人口聚集区域 日益增长的中产阶级人群。一些知名度较高的零售商发现，了解中国市场非常重要，虽然现在为时已晚，这些零售商没能做出正确的产品组合、定价或者服务模式。此外，零售商还需要找到应对激烈的国内外竞争的策略，他们在中国快速发展的二线和三线城市中寻求先发制人的优势。虽然中国在2011年的GRDI中排名下滑至第六位，中国仍然对零售商充满吸引力，他们无法忽视中国作为国际增长战略的一部分。
印度。印度庞大的市场规模和日益增多的中产阶级的购买力有助于印度发展成为重要零售目的地。印度市场仍然是中小企业分散的无领导市场，但连锁零售在过去十年间已经有了可观的成果。监管制度的挑战阻碍了很多零售商进入市场，而其他人被迫采用并不熟悉的合伙方式进入市场。虽然有这些障碍，但鉴于合适物业的减少，却无法拖延进入印度市场的时间。能成功建立当地合作伙伴关系，并建立了促进增长的销售网络的零售商将发现，印度市场值得发展。
俄罗斯。俄罗斯零售行业经历了了十年显著的两位数的增长，其众多而富有的人口一直以来都是吸引国际零售商的因素。但是俄罗斯最近排名的下跌表明，政府规定缺乏透明度可能限制外国投资。国内竞争者整合的增多是个好兆头，表明可以通过收购进入俄罗斯市场，但是目前情况看来这一情况比预期更困难，原因是当地的强烈抵制。二线和三线城市的竞争变得激烈，让希望开拓俄罗斯市场的外国零售商面临更多压力。

越南。2009越南边境对外国企业完全开放，引起了全世界的关注。一些零售商——特别是日本和韩国——成功进入越南大城市，但越南开发基础设施和经销网络的速度较慢，影响了国外零售商的大规模投资。虽然如此，由于对GDP和可支配收入预计涨幅有所提高，越南对全球零售商来说仍然是具有吸引力的市场。
智利。2001年智利取消了对直接投资的限制，并从此成为国际零售商的目标市场。快速增长的零售市场以及智利较高水平的可支配收入继续吸引国外零售商。智利也是拉丁美洲政治最稳定，最支持商业的政府之一。虽然这是一个小国，并有一些被广为接受且具有竞争力的当地零售商，对考虑参与拉美市场的国外零售商来说，智利仍然是的最重要的市场之一。
四个零售商：全球化的大企业
作为第十个年度报告的一部分，我们考察了将发展中市场扩张作为重点的四家国际零售商：家乐福、麦德龙集团、乐购和沃尔玛。
家乐福：扩张先驱。家乐福在大型超市全球化中是开拓者，目前在34个国家有多于1.566万个门店，包含在其本土市场法国之外的7500家门店。目前国际市场占了家乐福销售额的57%（见图4）。家乐福最近关注的是较小规模的国家投资组合，因而家乐福从数个国家市场退出。在2005-2009年之间，家乐福增加了8个新国家市场，并从9个市场退出。

麦德龙集团：早期进入的优势。麦德龙在多达33个国家运营各种品牌和业态 ——包含批发、食品零售、非食品专卖店和百货商场。这家德国公司的各种商店的投资组合从国际市场（见图5）产生了61%的收入。麦德龙进入发展中市场的领先优势帮助其持续改善公司的总体表现。

乐购：全球扩张。乐购是全球盈利第二大的零售商，在14个国家具有分布广泛的国际网点，特别是在亚洲和欧洲。英国乐购的国际收入在过去十年平均年增幅为27%，并在过去两年扩展到了美国和印度（见图6）。

沃尔玛：关注发展中市场。这家世界最大的零售商已经征服了最大的零售市场（它在美国的本土市场），并继续对拉丁美洲和亚洲快速发展的市场投资（见图6和图7）。沃尔玛从14个国际市场获得了其销售额的四分之一，其全球扩张引起了世界关注。

7个经验
对全球零售商来说，创造持续的盈利表现是一项挑战。在过去的十年间，从我们观察零售商的扩展中，我们得到了一些深层次的经验。
经验1：市场选择是一门艺术也是一门科学。决定“在哪里开店”不仅仅要进行市场分析，还要评价公司的品牌是否能适应市场，以及成功的可能性。网络渠道越来越成为测试市场的常见方式，其它市场测试模式以及服务也是常见的方式。
经验2：全球扩张是投资组合的游戏。全球领先零售商采取投资组合的方法进行全球化——选择具有不同风险和业绩概况的国家，并相应的分配资源。这些市场处于不同的进化阶段，保持在成熟市场和发展中市场的业务将保证公司整体的平衡。
经验3：发展中市场的消费者是有眼力的。不要低估发展中市场消费者老练的眼光和对高质量产品的期望。很多零售商获得教训，常常是历经挫折才懂得，这些客户使用科技的机会常常超过了发达国家市场。理解顾客的要求很重要（例如，在很多地方提供退换货凭证，同样，理解这些需求的演变历史、独特的文化特征（比如，家庭成员通常会一起购物吗？）以及怎样将这些因素转变到运营模式中也是非常重要的。
经验4：本土企业的竞争力通常比看上去更强劲。不要低估当地零售商的成熟度——他们很精明，不仅仅在于他们对当地文化、顾客和当地政府的了解，他们在理解国际性企业的运营模式并模仿他们的最佳实践这一方面也很精明。他们有著名的当地品牌，以及与顾客的合作历史，这些都对他们的成功至关重要。除此之外，很多当地的零售商利用经济萧条的这一时机来重建运营——关闭表现不佳的门店，或者引进可盈利的自有品牌——并为该国家零售业发展的下一阶段做好准备。
经验5：全球性组织和国家性组织的规则是不一样的。如果您想成为全球性的竞争者，那么请您决定在什么阶段做出全方位的决策——定价、产品组合、采购、业态、布局和促销。零售就是零售，但是全球扩张是建立起规模——你必须找到平衡。不管你是建立起独立的国际组织，或者将组织结合到现有的模式中，都需要明确的指导方针来决定在哪里做出关键决定——在中央层面、区域层面或者地方层面。对任何全球运营模式来说，全球范围内品牌推出和品牌保护的商业规则非常重要。
经验6：当地的人才至关重要。雇佣当地人是首要的事情。让当地的人才经营业务（并接受你的理念）越快越好。随着时间的推移，在该国家的管理模式可以变化。在初期阶段侨民非常重要，可以帮助将品牌打入市场并指导在当地市场的经营，但是长期而言当地的人才对一个国家的运营才是关键。
经验7：全球扩张需要长期眼光。全球零售业扩张对没有耐心或者缺乏自制的人来说是不合适的。要达到收支平衡可能要花上3-4年，或者长达7年。采取长远的眼光——即使全球萧条和政局变动扰乱了市场预期。
争取胜利
展望全球扩张的下个10年，全球运营所面临的独特而重要的挑战将继续存在 —— 不断变化的竞争环境也将继续迫使零售商考虑平衡国内业务与发展中市场的投资。全球零售发展指数将继续帮助零售商抓住扩张机遇，抓住在发展中市场的增长潜力。
作者简介：Hana Ben-Shabat，科尔尼公司消费品和零售业务部合伙人。常驻纽约办公室，电子邮箱：hana.ben-shabat@atkearney.com
Mike Moriarty，科尔尼公司消费品和零售业务部合伙人。常驻芝加哥办公室，电子邮箱：mike.moriarty@atkearney.com
Deepa Neary，科尔尼公司消费品和零售业务部咨询顾问。常驻纽约办公室，电子邮箱:deepa.neary@atkearney.com
本文由科尔尼授权刊登。