从5家跨国企业看企业领导者传承

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商业价值By 张烈生
对于上市企业来说，企业的可持续发展和做强、做大、做久应该是企业唯一的生存目的，而不是大股东自己后代的繁荣。
根据《福布斯中文网》截至2011年9月30日的数据显示，在沪深上市的2000多家企业中，1268家为民营上市企业，而其中460家为家族企业（以血缘和姻缘联结获得的企业所有权和控制权）。这些民企绝大部分成立于改革开放后，无论是否家族控制，大都面临第一次企业领导者传承的问题。但在过去数年间，企业圈里有关“家族传承”的问题，被热炒得沸沸扬扬。

如果这些企业是非上市的民企，如何传承都只是“私人”的事情，旁人不应也很难评价；但对于上市企业来说，无论大股东（尤其是家族企业）控制了多少比例的大多数股份，都不能忽视小股东的权益，因此企业领导者的传承应当有更高的透明度，而不是把企业变成家族控制权传承的“工具”。更准确地说，对于上市企业来说，企业的可持续发展和做强、做大、做久应该是企业唯一的生存目的，而不是大股东自己后代的繁荣。
因此，为企业找到适当的领导者是任何一家上市企业包括小股东在内的所有股东最重要的工作之一，而代表所有股东去监督企业的发展则是董事会的工作。为了保护股东的利益和避免股东之间（特别是大股东和小股东）的利益冲突出现，组成一个优良的董事会和引进有管理经验和真正独立话语权的董事便成为一件至关重要的企业管治工作。所选出的董事们应该对全部股东负责，为企业的长短期目标和策略提供方向，也负责选出最适合领导企业的人并监察他的行为表现。
这套上市企业的管治方法对中国上市民企其实并不陌生，只是真正按照这种管治精神去做的企业有多少，又有多少董事不是受邀请去做“橡皮图章”，只有深入进到这些企业的董事会才会知晓。然而，从“家族传承”这数年间成为最热门的企业管理话题之一，也就不难看到，真正“客观”的企业领导传承在中国还没有广泛得到应有的重视。与此同时，在全世界特别是欧美范围内，上市企业领导者的传承不断地在发生，但是不管是否家族控股的上市企业，大家（董事会的董事们）更关心的是如何找到能带领企业走得更高更远的领导者，而不是大股东的下一代能否接班。从这一现象的中外落差也许可以反映出，中国的上市民企的董事会运作和管治的成熟度，还需要证监会、广大股民和投资者通过不同的方式（教育、监督和钱包）协助提高。
我工作的IT和高科技行业也是如此。无独有偶，在2011年里，占领着全球IT和互联网行业领头羊位置的5家跨国企业都同时出现了领导者（CEO和/或董事长）的更替。这5家企业包括IT和互联网行业中总营收最高的3家企业，和当今高科技上市企业市值最高的前四名之三。在企业和个人电脑业务，以及互联网移动个人电子产品领域和互联网服务和软件中，这些企业也都是市场的绝对领先者。它们中间有创业第一代的企业，刚经历创始人交班的迂回；也有历史悠久的成熟企业，正为下一次高峰努力。
借着今年这5家重量级的跨国上市企业的换班，我希望进一步探讨中国上市民企的领导传承问题。虽然这5家企业的领导传承策略有所不同，但它们同样受到现代上市企业治理架构的监督，在流程上大同小异，这样就为领导者的选择带来相对更多的客观性。不同的只是，由于这5家企业的发展时期和对人才培养能力有所不同，潜在新领导者的“供应”也有不同程度和范围的选择。
诚然，这5家企业传承的领导者不一定都是众望所归的人选，然而无论这些企业的年纪有多大，它们做的，压根并不是去考虑“家族传承”的问题或可能性，而是如何让企业得以常青。虽然它们的传承是否成功还得要历史来评价，但是其中各自不同的策略和经过，却为我们提供了很多值得参考的正反面经验。我相信这些经验，可以帮助中国的上市民企，从它们身上领悟到适合自己的传承策略。
这五家企业和领导人分别是：
“最为人推崇”的苹果（Apple）创始人兼CEO（和短暂的董事长）乔布斯（Steve Jobs）和他的传人库克（Tim Cook）。
“最让人看不明白”的前任惠普董事会和CEO李艾科（Leo Apotheker）及新任CEO惠特曼。
“太傅辅政”后还政于谷歌（Google）共同创始人拉里·佩奇（Larry Page）的舒米特（Eric Schmidt）。
“二次传位”于“家族”经理人杨元庆的联想（Lenovo）创始人柳传志。
“最没有新闻价值”的IBM董事长兼CEO彭明盛（Sam Palmisano）交棒于罗曼蒂（Ginni Rometty）。
企业领导传承的9点考量
五个重量级跨国企业中，我们可以看到企业领导传承的一些考量点。它们的历史和背景不尽相同，但相同的是它们对企业传承的重视。从这些例子我们也可以看到，一个良好的董事会和治理架构对于一个上市企业的重要。从这些例子中，我把其中比较重要的问题拿来分享，希望可以为我国的上市企业提供一些传承上的参考。
1 上市企业的领导传承必须和家族传承分开，否则将来很难和国际接轨。
2 领导传承的方式或人选的来源或者会不同，但选择适合的方式和人选至为重要。
3 任何上市企业的CEO、领导者都应当是好的经理人，不管他是来自于“家族”还是“职业”经理人的阶层。
4 长期和有系统培养优秀的经理人才能真正为企业提供优秀的领导者。
5 领导者的经理人人选来自哪里、如何培养和如何检验是董事会的重要工作。
6 家族经理人和职业经理人的优劣和“家族”或“职业”无关。检验标准是对企业的价值观、文化、长期策略、短期执行等各方面能力的高低。
7 中国民企普遍对职业经理人不信任是因为没有经过培养，只是从市场猎取。解决方法应该是从培养开始，而不是避而不用。
8 企业的创业期不宜太短，创始人需要时间把价值观、文化和理念烙印在企业之上，让员工、客户和股东感受和认同，上市不等于创业期结束。
9 上市民企就算规模不大也应该建立优秀的董事会，为企业做强、做大、做久而出力。董事会应当代表所有股东的利益，拥有独立建议和批判能力，否则容易沦为“橡皮图章”。事实上，很多欧美优秀的非上市企业的股东也成立独立的董事会，为的就是要加强企业的管治。
“最为人推崇”的苹果创始人兼CEO乔布斯和他的传人库克
苹果的领导传承如此吸引眼球，是因为它发生在苹果公司和乔布斯个人的高峰时期，以及乔布斯一段传奇般的人生，大众在心理上还没有准备好乔布斯的离去和自然的兴替。从外面看来，这像一个“意外”，但我相信，从乔布斯回到苹果后，他一直在为苹果寻找和培养下一位CEO做准备。
虽然乔布斯是苹果的创始人之一，但他在早期时没有当上CEO，而是在上市后尊重董事会的意见，接受自己管理经验不足的事实，亲自说服拥有成功经验的职业经理人史考利（John Sculley）加盟，这说明他对企业管理极其重视。尽管这段合作直接导致乔布斯离开苹果（Sculley加盟两年后乔布斯被苹果董事会扫地出门），但苹果也通过这段时期强化了它的管理能力和市场营销文化，同时让年轻的乔布斯上了宝贵的一课。事实上，在乔布斯1997年当上CEO前的20年中，苹果曾经历过其他5位CEO。这些经历让苹果在现代企业管理中沉淀了不少能力，而当乔布斯重回苹果的时候，他把苹果从这段“不太快乐的童年”带领出来，为它的创业期画上最完美句号。这位晚来的创业者兼CEO穷自己生命的最后15年，在前面20年的管理基础上，真正赋予了这家企业它的精神、理念和文化，让它和我们所熟悉的所谓现代大企业区分开来。
可以说，是创始人乔布斯的强大个人魅力加上苹果前20年累积的管理能力，才能让这家企业在产品创新和“酷”的同时，能够近乎无情地管理它的供应链和推出一波波强大的市场攻势（虽然我个人并不认同它在企业社会责任和对市场策略的一些价值观），把它带进我们看到的高峰“现象”。
作为苹果的创始人，乔布斯在回归苹果后所做的可以说是一个完美创业者的典范。和其他创业者一样，他个人的价值观和产品理念成为苹果不可磨灭的印记，但同样重要的是，他引进管理人才，打造现代管理能力，并且通过13年的考验，培养出他的继承人。而也由于乔布斯所做的一切（除了追求产品完美以外），让苹果成为一家常青的基业打造了从基因、策略和执行上扎实的基础。
后来者库克是一位职业经理人，这位经理人比乔布斯的回归晚一年到苹果，他们一起共事10多年，是能够最大程度了解和执行乔布斯的理念和想法的人之一。历史已经证明，和其他基业常青的企业一样，我们不能期待在创始人之后会有另一个和创始人一样的人（否则整个企业可能会疯掉），所以我们不应该把库克和乔布斯比较。毫无疑问，库克的工作是要把创业者乔布斯的价值观和理念通过苹果传承下去，继续打造苹果的策略和执行能力，并通过这些传承了乔布斯理念的企业能力，让苹果更大更强，但他不可能也不应该是另一位乔布斯。我有理由相信，这位乔布斯自己选择的职业经理人，拥有着最有机会让苹果继续成功的各种有利条件。库克能（起码是最懂）传承乔布斯的基因，也是执行高手。而苹果作为一家上市企业，在短短30多年间，来回经过职业经理人和创业者的熏陶，已经打造出强大的核心能力。这些能力，将会是苹果继续成功的基础。
当中国的企业家在赞叹和膜拜乔布斯的产品天才的同时，我觉得他们更应该去观察和学习他为苹果所建立的企业能力和在传承上的态度。
“最让人看不明白”的前任惠普董事会及CEO李艾科和新任CEO惠特曼
作为一家70多年的跨国企业，惠普近10年的领导传承更像一家硅谷新企业那样“多姿多彩”的故事。李艾科闪电般的任期固然稳居美国上市企业历史前10大“最短寿命的CEO”，但更不可思议的是，从1999年7月到今年的12年中，连同临危受命的两位CEO在内，惠普已经经历了6位CEO，而在此之前的20年中，惠普只有两位CEO约翰·杨（John Young）和路易·普莱特（Lewis Platt）而已。另一个值得思索的地方是，这几位CEO卡莉·费奥瑞纳（Carly Fiorina）、马克·赫德（Mark Hurd）、李艾科（Leo Apotheker）和梅格·惠特曼（Meg Whitman）无一例外都是从外聘请。
在同一期间，惠普的董事会也经历了5位董事长，其中两任由CEO兼任（Carly Fiorina和Mark Hurd），其他时间由董事出任非执行或执行董事长的职务，与CEO分权。在李艾科的CEO任期内，Raymond Lane就以非执行董事长身份出现；而传到了现在的梅格·惠特曼时，Lane更进一步成为执行董事长（Executive Chairman），第一次出现从1992年以来不是CEO兼任执行董事长的情况。从这段历史我们可以看到，当CEO兼任董事长的时候，他们的任期较长（分别约为5年左右），而当CEO和董事长（非执行）不是同一人的时候，CEO的任期也比较短，而且几任CEO都是最后被董事会“请走”，为此也付出上亿美元的费用，没有一任的CEO能做到自然交接或退休。
李艾科流星般的任期只是冰山一角，或许从惠普整个过去10年的过程中，我们可以看到值得中国企业警觉和避免的传承问题。第一，虽然一家上市企业应该不分门户内外去寻找最适合的CEO，但作为一家以培养人才自豪的老牌企业，在过去数任的CEO中，都要依赖于外来的职业经理人，反映出这些年中惠普内部人才培养和CEO板凳的问题。惠普对于内部经理人的培养是否有足够的重视和一套做法，特别是对CEO这样重要角色的培养，董事会是否有定期审视，我们不得而知。但我们今天看到的结果，应该不是惠普的大小股东所愿意看到的。它留给我们上市民企的思考是企业内部应该如何去看待职业经理人的培养问题。
第二，当惠普决定需要外来的人才时，董事会找来的经理人，或因价值观、诚信和文化，或策略和能力不足而相继出局。一方面这显示优秀的CEO难求，同时也反映出外来的CEO要适应一家企业的难度，因此物色和决定CEO是董事会一件极其重要和小心的事情。而当像惠普这样需要三番两次急于去找CEO时，找到真正合适的CEO也就变得难上加难。一个好的董事会必须要有周详的“CEO继任者计划”，以备不时之需，否则就会出现像过去12年中，两度任命临时CEO的尴尬局面。董事会管治能力的重要性，不言而喻。
还有一点值得中国上市企业参考的，就是除了要建立一个拥有真正独立的董事而且以企业利益为先的董事会外，董事会需要与CEO有着长期和稳定的合作关系，既要起到监督作用，又要能在适当时候支持CEO的工作，相辅相成。在惠普的发展中，董事会在过去一段时间中变化较大，就以目前的14位董事会成员而言，其中有5位在2011年初被邀请加入（李艾科任CEO后加入，但不算李艾科本人），也就是说把李艾科请到惠普的董事会成员们在有部分被换掉后，新的董事会在不到一年的时间中，就把李艾科的任命终止。先不说李艾科的策略和能力如何，惠普董事会的前后变化不光对CEO的传承有影响，而且对惠普的长期策略一致性（例如同意李艾科分拆个人电脑业务）有着重大的责任。
也许惠普留给我们更大的一个考量是，即便是一家上市多年的老牌企业，也不一定就能够确保在企业管治和传承上面做的成功。只有不断地专注于管理上的每一个细节，才能永续经营。
“太傅辅政”后还政于谷歌共同创始人拉里·佩奇的舒米特
谷歌这家90后的互联网新贵成立于1998年。它的头3年由共同创始人之一拉里·佩奇担任CEO，带领谷歌成为一家200人的公司。不知道是出于股东和投资人的要求还是拉里佩奇自身的认知，谷歌在2001年找来管理过Novell的职业经理人舒米特（Eric Schumidt）担任CEO，加强管理，为做强做大做准备。在10年间，舒米特带领两位创始人（一位负责产品，一位负责技术）和谷歌成长成为一家拥有两万多员工、年收入数百亿美元、市值2000亿美元的上市企业。2011年初，谷歌宣布拉里·佩奇再度出任CEO一职，舒米特则成为董事长。在舒米特的声明中，他提到“他（拉里·佩奇）已经预备好（CEO的工作）”，颇有“太傅还政”的味道。
这种以职业经理人辅佐创始人或者其家族成员的方式是培养“家族”CEO的一种不错方式。这里有两个关键：一是被辅佐的人是否是足够好的人才，是否“找对人”；其次是辅佐人是否被赋予足够的信任和奖励（也要有共同理念），因为通常找来辅佐的人都是曾经或正在做着规模更大的业务的人，如果没有足够的空间的话，是不会吸引到好的人才愿意效劳的。在找到好的经理人（不管是家族的还是职业的）后，能够以资深的职业经理人去辅佐他，自然是锦上添花，但由于这种做法成本很高，不是每一家企业都愿意这样做，因此企业需要针对自己的情况作出考量。类似做法，在香港很多著名的上市家族企业都使用过。
在谷歌的情况中，舒米特主政时负责总体经营，而两位创始人分别专注产品和技术，利用他们在这方面的天赋和技能，一方面彼此分工，又能达到互补作用，也让创始人有机会通过时间获得运营的经验。相比苹果创始人乔布斯和外来CEO史考利（John Sculley）1985年的痛苦经验，谷歌的“三人组合”显得相对融洽，他们之间除了决定企业的发展方向，也为谷歌的价值观和文化加上他们的烙印。在这10年间，谷歌不单在搜索引擎领域中奠下领导地位，又带领一众企业在互联网软件中形成一个庞大的生态系统，成为一家具有自己独特文化的年轻大企业。
这家以任何标准衡量都值得羡慕的企业，在一个独特的职业经理人CEO和创始人的合作周期后，又回到创始人的领导之下；而对于拉里·佩奇这位创始人来说，虽然我们还没有真正见识过他的管理能力，但在得到10年的锻炼以后，他将有机会像乔布斯一样，利用后半生的精力，把创业者的价值观、理念和文化真正烙印到这家企业上，为谷歌基业常青做准备。
“二次传位”于“家族”经理人杨元庆的联想创始人柳传志
不知是否出于偶然，当中国大众还在为苹果乔布斯的星光陨落惋惜时，一位被公认为中国最成功的IT企业家柳传志也选择在这时候退位让贤，第二次将联想集团的董事长职务交给杨元庆。早在2004年联想向IBM收购成功后，柳传志就第一次把联想集团董事长的职务交给（当然经过董事会的批准）收购前的联想CEO杨元庆，目的希望杨元庆可以从董事长的角度去观察一家通过收购变成跨国企业的经营管理。在两任美国外聘CEO之后，柳传志和杨元庆又在金融危机中分别回到他们过去“熟悉”的角色——董事长和CEO，只是这时候杨元庆对于管理一家跨国企业已经有了更多经验的累积。然后，又经过3年跨国企业CEO的考验，被柳传志视为“生命中的一部分”的杨元庆终于在2011年末，第一次成为集一家真正跨国企业的董事长兼CEO大权于一身的“家族”经理人。
和乔布斯一样，柳传志作为联想的创始人，同样花费极大心血带领联想走过创业期。在他任内，不仅把联想上市，而且他一直致力于为联想打造业务和管理能力；在取得国内的成功以后，他又带领联想通过并购IBM的个人电脑业务，走向全球。特别是在融合了IBM的业务后，他意识到全球化管理能力的差距，愿意任用外国的职业经理人，把联想的管理带到另一个层次。与提高全球化管理能力同时，他致力于中外文化的融合，并通过新一代职业管理人的培养，为联想注入相应价值观和文化。但最重要的是，他投入大量精力和时间（起码7年）去培养他心目中的接班人，去打造一个“没有家族的家族企业”。这一切都是任何一位创始人在企业的创业期能做的最大贡献，也是中国上市民企创业史中一个良好典范，非常值得学习。
事实上，又通过柳传志的努力证明，企业只要对职业经理人有足够的重视和长时间的培养，一样可以产出对待企业像家族生意的“家族”经理人，甚至让杨元庆这位“家族”经理人个人斥巨资购买多达8%的联想股票，把管理权和所有权距离拉近。对于众多担心职业经理人传承的中国民企创业者来说，无疑是一个很好的案例。
在这种“阶梯式（CEO和董事长交错）”的培养方式下，联想第二次传承的成功机会应该被看好，起码柳传志已经尽了一个创始人在传承上能做到的责任，而杨元庆无论在联想的价值观、文化、策略和执行上，都和柳传志有着“无缝的衔接”。唯一剩下思考的问题是，对于过去几年一家以中国为主的本土企业摇身一变成为“财富500强”的跨国企业来说，人才的吸引、储备和培养（特别是对CEO而言）计划是否赶得上全球化的需要；在下一任的CEO继承计划中，联想的CEO板凳上，能有几位全球化的人才。杨元庆和联想的董事会如何培养下一任的接班人，将会直接影响联想能否打破“富不过三代”的宿命。
“最没有新闻价值”的IBM CEO彭明盛交棒于罗曼蒂
几乎在乔布斯、柳传志和李艾科的新闻传来的同一时候，IBM宣布在IBM工作31年的罗曼蒂将在2012年1月1日接任IBM的CEO职务，而彭明盛只会保留董事长的工作。和前面几条新闻相比，IBM的发布显得没有“新闻价值”，甚至在消息就是一切的股票市场中，也一样波澜不惊。这不是因为IBM这家市值第二的IT企业不再重要，只是因为接班人罗曼蒂的名字早已为媒体“熟知”，早在数年前已经被广为预测，将会是下任IBM领导者的热门人选。
事实上，传承的问题在IBM早已有一套完整的做法，这套管理方法不单只是为了CEO而设，而是从下而上，从最基层一直到最高的领导人（当然，董事会会专门负责CEO的传承），贯穿整个企业。几乎所有重要的工作岗位在IBM中都有“继承者”的计划，尽量保证业务不会因人事变动而中断，而员工也因为看到自己的前途而更努力的去表现。罗曼蒂就是这样的一位员工，从基层做起，凭着出色的表现（她的代表作是普华永道咨询业务的并购整合），一直登顶。她给我们的启示是，企业的传承在乎于员工的能力和表现，而不是他或她的出身。当然，IBM不会只是押宝在一个人身上，除了罗曼蒂以外，还有别的“候选人”。但IBM的董事会在一段时间中，会通过让不同的人才在不同的岗位上有所表现，方才落下这个重要的决定。从人选的物色、培养到考核，IBM用一连串的方法和挑战去寻找最适合它的领导者。
再者，为了让交接顺利，通常IBM在一段时间之内会把CEO和董事长的工作分开，但随着CEO对公司的掌握越来越深，IBM最终会让CEO和董事长的大权落于一身。在这样的情况下，IBM的理念使得董事会和管理层能够在主要方向上达到一致。当然，有需要的时候，它的独立董事会说出他们认为对IBM正确的事情。
和联想的经验一样，IBM公司100年来的人才理念和培养策略证明，通过内部培养和事业晋升的机会提供，可以产出和IBM价值观、文化和策略一致的职业经理人。事实上，IBM的9位CEO中，有7位都是IBM土生土长一手栽培的员工，他们和柳传志心目中的“家族”经理人并无区别（可能没有能力买那么多个人股票）。而和联想不一样的地方，则是IBM拥有更完整和大量的人才储备，特别是经理人的储备。在IBM，经理人被看成为一个专业工作，而不是一个权力的象征，因此IBM对经理人有着非常有系统而且长期的培养工作，也由此产生出一条从上而下的经理人“供应链”。在我看来，这是IBM所有能力中最为强大的一种力量，也是最值得我国民企学习和思考的地方。
（作者曾任IBM大中华区副总裁和SAP中国区总裁，著有《IBM蓝色基因百年智慧》一书。）