创新死旋

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创新死旋
作者:维达•科特尔（Wouter Koetzier）索伦•克里斯滕森（Soren Kristensen）阿迪•阿伦（Adi Alon） 发表于:2011-11-28
如今，有很多企业都发现自己身陷一种我们称之为“创新死旋”的现象之中。死旋始于新产品开发之时，这些新产品的设计和投产起初都被寄予厚望，而最后却以失望而告终。但是，一旦新产品开发出来，就会大量消耗企业的宝贵资源，包括企业的生产和采购能力、营销资金、库存空间、后台系统，以及管理工作的重心。如此一来，企业投放在其他可能成功的项目上的资源就会减少，而这样一些大胆变革的创新计划的确有可能加强企业的可持续竞争优势，并推动盈利增长。因此，企业不得不被迫把投资收缩到“ 更加安全” 的项目上，只在现有产品和服务的基础上进行非常有限的发展，但结果仍然令人失望，并且耗尽了企业不应投入于此的资源，加速了下滑的趋势。此外，企业一旦被认为缺乏创新，就会蒙受战略和经营方面的双重损失。对于身处创新死旋中的企业来说，追加创新投入、无差别产品生产得越多，只能使情况越来越糟。

与此相反， 那些采取了大胆、全面和更具前瞻性创新措施的企业则展现出另一番景象，逐渐发展成为卓越绩效企业。他们走上了良性循环之路，采用一系列均衡、成功的创新措施，比如渐进式创新、平台式创新和适当的突破式创新实现了全面发展，加强了客户忠诚度，并赢得了新的客户，同时还扩大了市场，吸引到了优秀的供应商、合作伙伴、投资者和人才，从而创造了丰厚的利润，随后再投入到新的创新活动当中。显然，以上这两种“负创新”和“正创新”型企业的差距正在逐渐拉大。
对于第一类企业来说，要想摆脱创新死旋， 必须要厘清现状，然后对企业的经营活动进行重大调整和彻底变革。
接下来，我们先介绍一下三类创新的定义，然后指出创新死旋的基本特征，探究企业是如何深陷其中，而又该如何把这种消极的下滑转变为积极的发展。
概念说明1创新的三种主要形式
埃森哲把创新归结为三大类：渐进式创新、平台式创新和突破式创新（见图1），这三种形式的创新都会带来不同的客户价值和竞争优势。理想的状况是，企业要形成一个三者均衡的创新组合，至少要有渐进式和平台式两种创新，至于突破式创新，则应当从外部获取或依靠企业自身发展形成的特有突破能力，因此需要进行特别的战略决策并加以实施。

渐进式创新
这属于“不断奔跑型”的创新。它们不会为客户带来巨大的利益，因此也不会对企业产品提出过高的要求。但是，渐进式创新在维护企业的基础竞争力方面发挥着不可或缺的作用，所以也被视为一种能力保持，或是一种改进而非创新。很多消费品企业把超过一半的创新资金都花在了渐进式创新上面，就是因为他们缺乏系统性审视市场的能力，无法锁定最具吸引力的机遇，从而难以确定需要进行投入的制胜之策。
平台式创新
这是一类“市场份额型”的创新。它们为客户提供了优厚利益，在提升价值方面推动市场发展，注重质优价高的定价能力而非销售数量的增长。但他们的主要功能是通过从竞争对手那里争夺客户而扩大创新产品的市场份额。采用平台式创新的企业必须要保证利用品牌、技术、客户锁定等手段保持可持续竞争优势。实行平台式创新的两个例子是碧莲（Vanish）和零度可乐（CokeZero），两家企业虽不同程度地推动了市场发展，但主要还是增加了创新产品的市场份额。

突破式创新
这属于改变市场型的创新。通过令客户取得新的收益，创立一个可以主导一段时期的全新市场。人们往往都错误地认为，突破式创新一定是一种大型的技术创新。事实上，突破式创新往往体现为利用现有技术开发出的全新商业模式。进行这种创新的企业必须坚决保护好自己的巨大投资。一个成功的突破式创新实例就是苹果公司的iPad。另外还有一个成功地实现了突破式创新，但却未能进行专利保护的例子，那就是美国莎莉集团（Sara Lee）研发的沁心浓（Senseo）咖啡粉包，因为没有申请专利，竞争对手得以迅速出售廉价的同类产品，影响了莎莉集团本应取得的市场份额。
如何理解创新死旋
创新所作的工作就是把有限的资源投入到结果未知的项目中去。企业到底选择什么样的项目投资，不仅应评估实际要付出的经济成本，还需要评估各种机会成本。
根据我们的经验，企业越来越意识到有必要强调市场性机会成本和技术性机会成本。但是它们往往会忽视同创新过程息息相关的战略性、经营性和系统性的机会成本，因而往往过于看重渐进式的创新发展项目（显然这样的项目更为稳妥）。然而这样的创新模式真正付出的代价正是企业没有进行平台创新和突破创新而遭受的损失。
这种创新下旋有两种类型：一种是战略性下旋，一种是经营性下旋。这两种类型既相互关联有相辅相成；任何企业若是陷入某一种下旋之中，则有可能也会陷入另一种，这两类创新下旋都会因无效创新的系统性负面影响而使问题加剧。
战略性下旋
失败的创新不仅影响企业的盈利增长，还会影响企业的市场地位。例如，生产无差别产品的企业只能采取价格战，而且很可能会在市场份额方面输给使用自有品牌的产品，甚至不得不推出自有品牌的产品。其结果是，由于研发投入一减再减，产品越发普通，下旋趋势由此开始。
同样，缺乏创新的企业也会发现自己在寻求潜在合作伙伴和供应商方面处于弱势。例如，几年前在汽车行业，正值美国汽车制造商处于下滑期，他们吸引顶尖供应商和合作伙伴的能力非常有限。与此相反，丰田公司和本田公司却能够吸引到强有力的合作伙伴，这在帮助它们提升能力方面发挥了重要作用，如丰田公司就研发出了混合动力汽车。
从经济效益上讲，采用渐进式创新的企业创造的利润并不如采用平台式创新或突破式创新创造的利润大。在很多行业，我们能够通过股价看到创新企业和非创新企业的价值差异。而二者间的差异正是非创新企业所要付出的机会成本。
埃森哲分析了全球食品行业10大企业从2005年到2009年底三年的情况，进一步证明了创新失败所付出的战略成本。很明显，研发支出同收入增长之间无必然联系（见图2）。尽管2号公司和3号公司与同行相比，对研发的投入都较少，但他们仍然获得了良好的收入增长。相反，尽管1号公司对研发大量投入，但却不能将投入转化为有效的收入增长。

如果将收入增长与新产品数量对比，就会发现，虽然1号公司推出的新产品比2号公司和3号公司多，但这并没有为企业营收增长做出贡献（见图3）。1号公司主要进行的是渐进式创新，而2号公司和3号公司则是将渐进式、平台式和突破式三种创新进行均衡地组合， 而这被市场视为增值服务。

成功的产品创新也能为未来的突出表现做出贡献。绩效创新往往带来高于市场的整体性增长，从而不但可以提高收益率，还能够节约资本。股东们也愿意为这类企业的股价支付溢价，因为他们预计这样的企业未来一定会继续保持优秀的市场表现。我们的研究显示，2号公司和3号公司获得的远期溢价远远超过了1号公司，这说明市场坚信他们可以继续通过创新实现收入增长（见图4）。

经营性下旋
企业一旦将一代新产品投放市场，那么这些新产品就会立即要求企业的价值链进行投入，包括企业的采购团队、业务支持组织（ 如财务与人力资源） 、生产、销售、配送、服务、逆向物流等。无论新产品成功与否，都会耗用企业的经营资源。我们见过无数企业疲于应付众多新上市产品而造成的多种负面影响，比如成本提高、交货时间延长，以及客户的投诉等。然而，埃森哲最新一次调查发现，44%的受访者认为：对于与新产品推出有关的成本问题或持续生产吸引客户的亏损产品方面，自己所在的企业考虑不多或根本不予考虑 。其最终结果就是，这种恶性循环不断持续下去，新产品不断抢夺资源，而老产品则要坚守阵地。
如果进一步放大失败创新对经营活动的影响， 我们就会发现，很多企业无法迅速摆脱这种被动局面。企业往往在新产品入市方面投入很大，但却很少重视产品退市。相反，他们还任由那些不创造价值的产品长期消耗宝贵的资源，吞噬企业的利润，削弱企业的市场地位。如果不能摆脱失败创新的影响，企业测试和增加新的创新产品的能力就会受到限制，只能继续测试并增加新的创新投入， 从而加剧下滑的趋势。
企业要想减缓创新死旋造成的负面影响、变下旋为上升，就必须在新的创新产品开发时考虑到其对整个价值链的影响。这也就是说，既要考虑创新产品推出的实际成本，也要考虑到必要时将产品退出市场的最迅速而有效的方法。同时，企业还需要设置一个明确的流程，以便主动掌控新产品的组合，确保为其他新产品上市预留足够的空间，并且最大限度地避免盲目扩张。
系统性负面影响
此外，造成创新死旋的还包括一些对整个企业形成的负面影响，比如巨大的人力资源成本：企业越是缺乏创新，就越是吸引不了优秀的员工和创新者，企业也就愈加招聘不到或留不住那些喜欢创新且善于创新的人才。此外，新产品在市场上的平平表现也会影响企业的薪酬结构，增加了吸引人才的难度，从而加速下滑趋势。
或许创新乏力最深远的影响就是对企业文化的影响。一家多年来一直仅进行渐进式改革的企业早已消耗了大量发展资源、营销投入，以及其他经营局面，所以他们现在唯一能做的只能是渐进式变革。事实上，这样的企业迟早会陷入创新死旋。这种恶性循环会影响到企业的所有职能部门，包括战略、财务、经营、组织结构等部门，而受到影响的部门反过来又会让这种恶性循环继续下去， 就像我们前面讲到的那样。
概念说明2摆脱死旋的方法：以联合利华为例
一旦企业发现自己深陷死旋，唯一的希望就是全力进行突破式创新，才能破局。英荷合资企业联合利华公司就是这样做的一个典型案例。
过去五年，联合利华推出了一系列国际知名品牌，如立顿、和路雪（梦龙）、家乐、多芬、洁而亮、艾科等品牌产品，通过简化机构、关注核心品牌产品等手段实现企业成功转型。这一转型对联合利华经营的方方面面都产生了影响，其中也包括研发部门。
2000年，联合利华提出了“通向增长之路”计划，目的是强调理顺产品组合。然而这一活动没能实现5%-6%的营收增长目标。公司在研发方面投入了大量资金，也推出了大量新产品，但由于产品组合涉及众多品牌，所以研发工作的重点只能放在渐进式创新和产品线延伸方面，而营销工作也显得力不从心。虽说也取得了一定业绩，但总体收入并没有实现预期的增长。
加大对研发的投入只是导致了更多的无附加值的渐进式创新。于是，联合利华意识到自己陷入了本文前面所描述的创新死旋之中，在激烈的市场竞争中面临着失败的危险。2004年，联合利华不得不发出了盈利预警，这是公司成立75年来的头一回。
为了摆脱这一困境，联合利华CEO帕特里克·赛斯考（Patrick Cescau）实施了“同一个联合利华（One Unilever）”计划，旨在简化公司的组织结构、扩大规模、实现增长。这一计划的最终目标就是通过创建一个更加互通、更加灵活的组织，消除企业增长的障碍，同时节约成本。
作为“同一个联合利华”计划的一部分，原来独立的食品研发部门和家用及个人护理研发部门合成为全球“ 同一个联合利华”研发机构。此外，公司还将其研发活动扩展至亚洲，以便能够从本地知识和技能中获益，并确保把创新活动与新兴市场结合起来。而其中的一项非常重要的做法是，为了强调研发对企业未来发展的重要性，联合利华专门设立了一个新职位——首席研发官。
“同一个联合利华”的计划理顺了企业内部结构，加快了速度，提高了竞争性，为转型期的下一步工作——重回增长之路——做好了充分准备。2008年，保罗·波尔曼（Paul Polman）出任联合利华首席执行官，开始着手这第二阶段的工作，不遗余力地强调需求导向型销售增长和扩大市场份额，并且积极与大公司联手。在他的领导下，公司把精力放到了少而精的大型创新项目上，包括一些能够带来长期巨大收益的所谓“创世纪”项目 。此外，公司最为优秀的25项创新成果将在全球最大的4 0个市场上全部上市，而过去每项创新成果平均只在三个市场中推出。
2010年，联合利华出现业绩向好局面：收入增长了10%（见图6），销售量增长比过去30年中都快。而且，公司在最近世界经济整体下滑的态势中表现颇佳，只是商品成本和价格压力有所增加。公司创新项目的数量由2005年的5,000个减少到2009年的700个，但平均项目规模却增加了10倍 ，预计第一批创世纪项目产品将于2011年上市 。不过，这些好消息并没有在远期溢价中得以体现（见图7），因为只有在企业长期取得良好表现时才会体现出远期溢价。


最近，联合利华又制定了一个雄心勃勃的计划，即成为一个真正的可持续发展企业，这一点已在公司《指南针战略》和《可持续生存计划》中进行了清晰阐述。按照计划，增长大部分来自新兴市场。联合利华在这些市场中起步很快，因为公司不仅根基很深， 而且清楚如何赢得这一市场，比如联合利华在印度的子公司印度联合利华（Hindus tan Unilever）早在10年前就已经成功地打入了印度新生的中产阶级人群。而这一成功经验是在新兴市场实现增长的重要成功要素，也是公司业务拓展的驱动力。
2011年，对于联合利华来说，是非常重要的一年，这关系着她是否可以确认公司已经走出了困境，正在向成功创新的方向迈进。
走出创新死旋转向成功创新之路
联合利华案例表明，强有力的领导是制定和推行成功创新方案的关键。一旦企业领导人宣布了整体战略，明确了创新在其中扮演的角色之后，就要集中精力确保整个企业“做正确的事”并“正确做事”，而且还要持续监测成果绩效。
从根本上讲，埃森哲流程总共有六个步骤：
1.明确创新的最高层主管及其具体责任
2.制定与企业整体战略相一致的创新战略
3.辨识空白点和必胜的战斗（做正确的事）
4. 缩短产品上市时间（正确做事）
5. 提高创新效率（正确做事）
6. 持续监测并提升创新绩效
做正确的事情
毫无疑问，我们并不是号召企业放弃所有的渐进式变革，也不是建议企业把其全部创新活动都押宝在高风险高收益的项目上。我们是希望企业建立一种创新组合，不只平衡风险和回报，也要尽量综合平衡渐进式创新、平台式创新和突破式创新。为此，企业必须加强能力建设，找到可以有所作为的空白点，也就是那些有望发展并有把握占领的市场领域。当然，企业还必须拥有在那些领域找到制胜条件的能力。此外，企业还应当具备利用创新带动企业营收增长的远见卓识。
正确做事
企业需要创造一种制度化的创新能力，这种能力不仅迅捷、规范，而且要可靠。对于已经陷入和即将陷入创新死旋的企业来说， 最大的挑战就是要改变现状，即当前有限的资源不应用在弥合创新产品不确定性上，这样只会导致业务的收缩，而应投向大胆且具有前瞻性的有效创新。只有利用有效的创新工具聚合所有资源，企业才能面对那些不确定性，对其进行管理，并将其转化为优势。
为此，强大而集中的领导是绝对必要的。特别是负责创新的首席执行官的角色尤为重要，这一岗位不仅要求慧眼独具、方向明晰，而且还要具备推动决策实施的能力。
但是，仅首席执行官一人的努力是远远不够的，因为要想让创新变成企业组织的一部分，就必须要有多个部门保持联系。一项由经济学人信息部代表埃森哲做的调查显示，凡是那些建立了创新责任制的企业， 其创新绩效和能力都高于其他同行企业。
概念说明3埃森哲的创新流程
埃森哲开发出了绩效创新引擎，其独特之处在于，它涵盖了端到端的创新链，并强调创新频率、速度和创新结果的一致性。图8显示的就是埃森哲绩效创新引擎，包括发现、实施和商业化三个阶段。发现阶段帮助企业把资源投入到最有前景的项目中；实施阶段帮助企业把想法或思路迅速有效地变成产品进行生产，并达到设计要求；最后，商业化阶段就是帮助企业将新产品投向市场，并最大限度地占领市场，获取利润，进而行成新的创新活动，保持企业的长期竞争优势。

很多企业在考虑创新组合时，往往为了风险低，仅仅在现有成熟市场占有率的基础上采取渐进性发展措施，而并没有在自身的增长空间中寻求真正意义上的、颠覆性的创新。其结果是，这些企业对发生的战略性、经营性和系统性负面影响一无所知，直到最终走入创新死旋。
作者简介：维达·科特尔（Wouter Koetzier），埃森哲流程创新和创新绩效的全球主管。wouter.koetzier@accenture.com
索伦·克里斯滕森（Soren Kristensen），埃森哲流程与创新绩效北美区创新董事总经理。soren.kristensen@accenture.com
阿迪·阿伦（Adi Alon），埃森哲流程与创新绩效的高级主管。adi.alon@accenture.com
本文由埃森哲授权刊登。