创新人格五种：你是哪一种？

zhixun

来源：Brenna Sniderman | 福布斯 | 领导力 | 2012-3-27
翻译：fking86

五种创新人格

每当我在想创新应该是个什么造型，脑子里总是咔咔闪过一幅幅幻灯片：爱因斯坦吐舌头的照片，爱迪生和他的灯泡，史蒂夫吠布斯黑衣高领站在台上推介最新的i玩意儿。确实毫无创意、过于夸张。而且也不那么准确。

因为创新并非就只是那么浪漫的一刻，面对着黑板或鸡尾酒餐巾“啊哈！”一声；创新是创意之后的实质性付出：让人们认可并实现创意。创新的人究竟长什么模样？最重要的是，我敢肯定你们都在问自己：我属于哪一种？

“福布斯洞察”的最新研究——“培育欧洲的企业精神：创业企业经理如何推动组织创新”——界定了五种主要人格，这些人格对于在组织内部培育健康的创新氛围至关重要。有些侧重创业结果，而有些则注重过程——不过他们都在过程中发挥着关键作用。即：思想家需要实干家实现其思想，梦想家需要数字统计来联系实际。

尽管有时候似乎是种阻碍，但在任何健康的工作环境中，冒险派和求稳派的冲突不可或缺；否则，一个组织会过于倾向一个或另一个极端，要么像只无头苍蝇乱撞一气，要么原地踏步没有发展。有效而富有生产力的创新文化就像一道美味的通心粉汤：需要有正确的组合和平衡的成分，否则就不均衡、一团浆糊，不是好汤。

“福布斯洞察”的研究对欧洲的1200多名高管就广泛的主题进行了调查。调查采用问卷形式，涉及他们的态度、信念、面临的当务之急和行为，同时观察有利于或不利于培育创新氛围的环境力量，总结出在创新过程中起作用的五种主要人格类型。

这最后一个因素——企业环境——是一种隐形因素，哪怕一个人再有创新能力，这个因素也足以决定其成败。打个比方：蓝鲸是有史以来世界上最大的动物，但如果你把它放进淡水湖里，它就无法生存。它的排水量太大了呀。我想说明什么？就算是最强大的生物，在不适合的环境中也无法生存。

研究调查的主题具有普遍性；尽管对象集中于欧洲的高管，这些人格类型却适用于各大洲和各种文化。以下是整个研究，进一步逐个说明了这些人格类型在各个行业、各种规模的公司和工作职能方面的分布。

我请你自己来决定你最像哪一种。你甚至可能在不只一种类型中看到自己的影子。但是要记住，没有哪种是不好的。在形成创意、通过公司渠道向上层推动、开发出战略以及监督执行和实施方面，它们都起着至关重要的作用。这些都是智力游戏的组成部分，就像动脉通向搏动着的企业创新心脏。哇——我简直再也找不到更形象的比喻了。

标新立异型（Movers and Shakers）。这种人具有强烈的个人进取意识，属于领导人类型。他们受目标和回报的强烈激励，但这类人的主要动机是想流芳于世、影响他人。其中有些人喜欢冲在前面，推动项目前进（也许在这个过程中也树立自我），不过最终他们会鼓舞大家达到目的。不好的一面是，他们可能有点傲慢，团队合作时会不耐烦。标新立异型往往集中于风险和企业战略部门，私人投资和媒体行业，公司规模中等；虽然他们占整个高管人数的22％，但在年营业额2500万到10亿美元的公司里，标新立异型的占比可达三分之一。

敢吃螃蟹型（Experimenters）。敢吃螃蟹型一贯追求新鲜事物，思想开放，是有步骤地实现创新团队的完美人选。“车到山前必有路，”大概是对这类人最贴切的形容。他们是完美主义者，往往是工作狂，大约因为推动大家尚未接受的创新需要付出令人难以置信的努力、时间和辛劳。他们对自己的成就深感自豪，不过也乐于和他人分享他们的专业知识；他们是那种工作极为专注的同事，对手头的工作很狂热，以至于别人都觉得，开会的时候做白日梦、盘算晚餐做什么实在是心中有愧。由于他们非常执着，不惧时不时巨大的阻力，他们是创新的关键。他们愿意冒险，占高管的约16％——通常就职于年营业额1亿美元至10亿美元的中等规模公司，在其中占20％。出乎意料的是，他们一般不是首席执行官或首席运营官——这类职位分别仅有14％和15％是敢吃螃蟹型。

天生我材型（Star Pupils）。记得那些孩子在小学坐前排的孩子吗？只要老师一提问，他们总是第一个举手。也许还喊着“这儿！这儿！”就为了让老师先注意到自己。这些孩子长大成人就属于天生我材型。他们善于……嗯，真的是无所不长：树立个人形象，找寻并培养适当的领头羊，发现同事的优秀才干并善加利用。总之，就算企业文化不利于他们，他们也能一路青云直上，有所作为。难怪首席执行官往往是天生我材型。尽管24％的企业高管属于此类，但关于这类人最有意思的是，他们不集中于任何特定的职位、行业或某种规模的公司；更确切地说，他们在任何地方都能茁壮成长：信息通信业、金融业、创业企业、著名跨国公司等等。他们是商业界的干细胞。

风险控制型（Controllers）。风险控制型不喜欢冒险，适合稳定的组织，规避不确定的项目。最突出的是，他们喜欢掌控自己的领域，喜欢一切井井有条。作为同事，他们不完全是那种团队合作与沟通型的人；风险控制型比较自行其是，专注于具体明确的目标，这样他们知道自己身处何境，可以更好地掌控他们周围的一切。他们占高管的15％——是占比最小的一组——往往集中在两端：要么是大企业（拥有1000名以上的员工），要么是最小的企业（员工部超过10人）。想想也有道理：（在大公司）风险控制型适合监管层，完全掌控自己周边的一切——在小公司，他们可能就是业主，根据自己的风格创办了公司。风险控制型多在销售、市场营销和金融部门，集中于企业中工作实际不求务虚的一端：部门负责人及经理，他们的任务是接到进军的命令就动员部队前进。

墨守成规型（Hangers-On）。别管这名字好不好听；这些高管就是要带领大家面对现实、脚踏实地。墨守成规型就像餐桌上的菠菜：没多少人喜欢，但很重要，没它凑不齐一桌菜。和风险控制型一样，墨守成规型不适合不成形的组织结构，而且过之而无不及，他们倾向于依赖传统智慧和成功经验，而不喜欢未经验证的新方法。如果要他们挑选一个立场，他们最有可能当中间派。这也不见得就是人品差；总得有人来提醒大家不要冒进、遵守规矩。他们占了所有高管的23％——不论公司规模大小都一样——集中于首席财务官/财务主管/审计官，占了38％。不奇怪；总得有人提醒大家预算和资源都是有限的。

没有哪一种类型可以算作最纯粹的“创业家类型”，但标新立异型和敢吃螃蟹型可能最接近。他们的内在动机最强，最有控制欲，愿意牵头，指挥别人行事。年轻的创新型企业一般需要标新立异型来领军，引导敢吃螃蟹型的能量，达成可实现的愿景。但是，随着组织壮大成熟，就需要天生我材型把愿景转化为策略，并推动之；需要风险控制型来调动力量实施；需要墨守成规型来驾驭。成熟的公司更需要严格的制度，以及尊重制度的人。

我们的经验反复证明，无拘无束的创新是多么美妙。但下一步怎么走，可以说更重要。要让创新的理念起步，至关重要的是要有一个团队，他们有能力在风险和现实之间找到天地间的中庸之道，维系良好的平衡——惟有此道能让创新茁壮成长。