德鲁克谈管理

zhixun

德鲁克谈创新
作者:彼得•德鲁克（Peter Drucker） 发表于:2011-08-04 德鲁克谈创新
1、德鲁克说创新
创新是一种赋予资源新能力的活动，并使资源创造出财富。
事实上，创新本身创造了资源。
2、应该把创新精神放入管理了
全球各地的管理者都已经把管理视为一门学问。现在，管理者需要努力做好创业家应该做的事。
3、创新是什么
创新是创业家的独特工具。创业家借助创新，把改变视为一个开创不同的事业的机会。此外，创新也可以视为一种学科，可以被学习，并且能被实际地运用。
4、创新是生意人的保单
在企业的各个阶段都能够发现创新。它可能是设计上的创新，产品及营销技巧的创新，价格及客户服务的创新，管理组织或管理方法的创新。它也是一张可以让生意人承担新风险的保单。
5、创新的焦点是市场，不是产品
企业的创新必须永远以市场为焦点。如果只是把焦点放在产品上，虽然能创造出“技术的奇迹”，但只会得到一个令人失望的报酬。
6、创新并非都是从无到有
创新的机会之一是发掘那些已经发生，但尚未造成经济冲击的事件，并且善用这些事件所产生的后续影响。
7、创新的机会来自……
所有创新机会的来源，包括意料之外的事、不一致的状况、工作流程所需、产业结构的改变、人口的变动、认知的改变以及新知识等。只是对这些创新机会的来源提高警觉是不够的。而应该对这些来源做有系统地分析及研究，有组织地搜寻，并且要在一个规律并且系统的基础下进行。
8、如何创新
创新是既具有观念性又具有认知性的。因此，想要创新，就必须多看、多问、多听。
9、因为没有永续，所以创新
当前企业都会假设，现有的生产线、服务、销路、技术及制程都会历久不衰。但创新策略的主要假设则是现有的任何事物都正在老化。
10、创新策略的核心
当前企业的策略主轴可能是：“更好、更多。”而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。
——摘编自《卓有成效的组织管理》（东方出版社，2009年1月）

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作者:彼得•德鲁克（Peter Drucker） 发表于:2011-08-09   
1、知识革命
知识意义的根本改变就是工业革命、生产力革命及管理革命的基础。
2、知识的作用与目的
自柏拉图时代以后，就只有两种学说。睿智的苏格拉底认为，知识的唯一作用就是自我教育：使人在智慧、道德及精神上都能成长。但是，苏格拉底最强劲的对手、博学的希腊哲人普罗塔格拉斯(Protagoras)却认为，知识的目的是为了让人们能更有效地掌握该说什么以及怎么说。对普罗塔格拉斯来说，知识代表逻辑、语法和修辞，这三者后来都成为中世纪的三大核心学科，还成为我们所谓的“通识教育”（liberal education）的基础。
3、技能不是知识，只是一种技艺
儒家与道家对知识的真正定义虽然南辕北辙，但他们对于知识不是指做事的能力以及知识不是技能的看法，却是一致的。技能不是知识，而只是一种技艺，也就是希腊语所说的“技术”(techne)这个词。
4、科技的定义
在1700年之后的短短50年内，科技问世了。科技（technology）这个词结合了“技术”（techne）和“学问”（logy）两个部分，前者是工艺的诀窍，后者是有组织、有系统及有目的的知识。
5、资本主义与科技带来的革命
从1750~1900年的150年间，资本主义和科技征服了全球，创造了世界文明。资本主义与科技之所以会给人一种全新的感觉，是由于它们普及的速度之快、涵盖的范围之广（包括文化、阶层及地理等层面）形成的。也因为它们的普及速度快、涵盖广，资本主义才能转变成近代的“资本主义”，并形成一套资本主义“制度”。科技进步则转变成近代的“工业革命”。
6、一夜之间，知识变成公共财产
对知识定义的剧烈变动造成了工业革命的兴起。无论在东方或西方，知识一直都被认为与“是”（being）有关。但几乎就在一夕之间，知识突然变成与“做”（doing）有关；知识变成一种资源，一种利器（utility）。而一向被视为是私有财产的知识，也几乎是在一夜之间，变成了公共财产。
7、知识带来的三个革命
在对知识的定义大幅变动的第一阶段中，持续了长达一百年的时间，知识被应用在工具、制程及产品上，最终造就了工业革命。在第二阶段，也就是从1880年到第二次世界大战结束的期间内，知识的新定义和工作有关，进而引发了生产力革命。最后一个阶段则于第二次世界大战结束后展开，知识开始运用在“知识”本身之上，直到今日。而这更是管理革命的滥觞。除了资本与劳动力外，知识现在也很快成为最重要的生产要素。
8、泰勒的生产革命
“泰勒化”的原则是再简单不过的。劳动工作者要有生产力的第一步，就是研讨工作流程，分析每个动作。第二步是记录每个动作所花的精力及时间，然后再删除不需要的动作。凡是完成最终产品所需的必要动作，都能以最简单、最单纯的方式完成。也就是让作业员花最少的体力、心力及时间，然后结合这些动作变成一个前后有序的“差事”。最后，再重新设计足以完成这些动作的工具。
9、无产阶级也是受惠者
在19世纪30年代，虽然泰勒提出的“科学管理”仍受到工会及知识分子的排斥，但仍然风靡了发达国家的世界。制造业中的蓝领工人，也就是“无产阶级”，也成为资本主义及工业革命的受惠者。
10、蓝领工人的时代
19世纪50年代，在所有发达国家中，产业界的蓝领工人是最大的族群，也是备受尊敬的一群人。在所有发达的自由市场国家中，这群人在经济上属于“中产阶级”。他们拥有铁饭碗、退休金、带薪休假、完善的失业保险或终身雇用。最重要的是，他们取得了政治权力。工会不仅在英国被视为“真正的政府”，并且其掌握的权力超过首相和国会。
11、成也知识、败也知识
令人意外的是使产业工人兴起的主要动力是知识，同时这也是让他们没落的原因。
12、管理革命是什么
事实上，提供一种能让我们“在既有知识中找到一个最有效运作方法”的学问，就是我们所谓的管理。但是，现在的知识又被有系统、有目的地运用在判定将来需要什么新知识上，无论这些知识是否可行，也不管必须要做什么才能使知识发挥功用。换句话说，知识正被运用在有系统地创新上，而这种关于知识运用的第三次变革，可以称之为“管理革命”。
——摘编自《卓有成效的社会管理》（东方出版社，2009年1月）

zhixun

作者:钱翼虎 发表:2011-12-05

德鲁克说经理人就是“负责知识的应用与绩效表现的人”，那么他究竟需要做些什么?如何做才会有效呢?在我的著作《管理未来：卓有成效的德鲁克》(东方出版社)里，我详细记录了这一答案，德鲁克指出经理人该做的核心的五大工作列举如下。
　
1.设定目标
　　
为什么要设定目标呢?没有目标不是一样可以工作吗?因为如果缺乏目标，根本就无从管理，所以，经理人务必要先进行“目标设定”，才能进行“有效管理”，才能进行“目标管理”。如果想实现“目标管理”，就必须要有“自我控制”，“自我控制”意味着更强烈的工作动机。为此，我们才要制订更远大的愿景与更高的绩效目标。
　　
那么，什么是“目标”呢?目标不是命运，它们是方向;目标不是命令，它们是承诺;目标不是要决定未来，它们是要动员企业的资源，创造未来。
　　
在设定目标前，先要有一套“明确、简单、清晰、具体并且可操作的经营理论”，企业不只需要这样一套经过彻底研讨的经营理论，而且需要用一种方式将这套理论清晰地表达出来。只有这样，才能将企业的使命转换成企业的目标。因此，企业要自问，“我们的事业是什么?”“我们的事业将是什么?”“我们的事业究竟应该是什么?”自问过这些问题之后，企业才能制定目标，否则一定会出问题，甚至误入歧途。
　　
“我们的事业是什么?”这一问题的答案是要从营销的角度，从客户的角度出发，并最终由顾客来决定的。在不同的时候，不同的情况下都会有不同的答案。因此，必须在特定的条件下，确认客户想什么、要什么、相信什么、期望什么，这些都是企业高管必须接受的客观事实。高管必须尽一切努力从顾客那里获得答案，而不是试图猜测顾客的想法。只有这样，企业才能找出“我们的事业是什么”这一问题的答案。
　　
只有顾客自己才知道什么样的商品或服务对他们有益。实际上，没有所谓“非理性”的顾客，只有懒惰的商人。如果顾客的行为不像你心中预期的那样，这不能说是顾客失去了理性。同时，也不要试着去再教育你的顾客，因为这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，并且让顾客再次光临。如果你认为他们不理性，你就要站在顾客的角度上，用顾客的眼光来看看其他企业的产品和服务，最后，你一定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客看到的不同。
　　
“我们的事业是什么?”这一问题的确要从顾客和市场的角度和立场来回答。比如，我在上海碰见一位从事电梯事业的人时，我问他是做什么的。他说：“我是做电梯生意的。”我立即说：“你不是在做电梯生意，你是在做垂直运输业。”听我这么一说，他才恍然大悟。
　　
但是，不是将自己的事业定义为“垂直运输业”之后，从此就可以高枕无忧了，因为这只是一个起步。接下来要自问，“谁是我们的顾客?”“谁应该是我们的顾客?”“顾客在哪里?”“顾客购买什么?”“顾客认定的价值是什么?”“顾客要从哪里获得信息?”然后，企业的管理者需要再自问，“我们的事业将是什么?”由于市场变化，全球经济一体化步伐的加快，人们的购物方式也不断地发生着变化。企业的管理者们是否已经看出，哪些变化对自己的事业特性、目标、策略及工作任务的分派产生了影响呢?
　　
更重要的是，必须从人口统计学、人口结构及人口动态方面着手，因为这是最可靠的基础。以此为基础，可以预期未来五到八年的时间内，企业的业务市场到底有多大?有哪些因素可能促成或阻碍预期目标的实现?这些做法是针对“顾客的需要和需求到底是什么”这一问题的。
　　
要自问，“我们的事业究竟应该是什么?”问这个问题的目的是要针对预期的变化对事业做出调整，也就是延伸现有的业务和事业。当企业决定从事新的事业时，只有有计划地舍弃不合时宜的目的和使命，取消无法满足顾客需要的业务及不能再有优异表现的业务，才能在转型、变革、再造中异军突起。
　　
当我们回答了这三个经典的问句——“我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?”——之后，才能做目标设定的重大工作。
　　
为此，企业应当坚持“目标管理、自我控制与绩效评估”。没有目标就无从管理，管理之所以存在，是因为目标的存在。目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体，并且可操作的愿景”。然而，要想让目标成为组织的行为，并且落实到每一个人的身上，就需要员工以高标准要求自己，并实现有效的自我控制。
　　
没有人类的意志，就没有选择;没有选择，就没有自由。因为自由不仅是一种权利，它更是一种责任。为此，组织不是权力的舞台，实际上，组织是责任的重心。每一位员工都可以自由做出选择，选择他想要达到的工作与绩效的目标，并且必须在“给上司的一封信”中描述自己的工作目标、绩效目标，期待上司的协助以排除障碍，并提出总体的目标。员工以此作为每半年与上司签署的“绩效协议书”的基础，并承诺实现企业的既定目标。
　　
“目标管理与自我控制”是德鲁克所谓的“管理的哲学”的内涵，因为，“目标管理与自我控制”是唯一能做到既可以充分发挥个人的长处与责任，又可以建立团队合作关系的管理原则。“目标管理与自我控制”也是每位经理人的任务，经理人应当以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。
　　
“目标管理与自我控制”也可以称为“管理指导”，因为它是管理工作的基础，同时，也是针对经理人的特殊需要对面临的障碍所做的分析，并且是与人类行为和动机相关的概念。因此，经理人务必给予属下充分的信息，以便于属下进行“自我启发、自我督促及自我控制”，并且使其能进行“自我绩效的评估”。
　　
“目标管理与自我控制”不但是最为有效的沟通模式，更是“找对人、做对事”的一套有效的管理机制，这就是杰克·韦尔奇在任职通用电气公司的CEO时，所采取的管理哲学。正因为如此，韦尔奇缔造了一家最具竞争力的伟大公司，并且深受德鲁克的赏识。
　　
2.任务分派
　　
任务分派是指按个人的长处授予责任，以便于任务的达成。
　　
3.激励与沟通
　　
激励与沟通是指通过以周、月份、季度、半年度为单位的定期沟通，并且，通过由下而上的有效沟通后，管理者再由上而下地进行协助与激励，使部属能完成任务，实现目标。
　　
4.绩效评估
　　
绩效评估的目的在于使企业了解自己的长处，并且发掘机会，从而使员工的能力得以充分发挥，员工的使命得以充分实现。
　　
5.培育人才(包括经理人自己在内)
　　
要培育人才，除了正常的培训，“自我学习、高度的自我评估”之外，更值得一提的是，应当将“目标管理、自我控制与绩效评估”作为企业经营的核心主轴。以海尔集团创建的企业文化为例，海尔的目标并不仅仅是营业目标的实现，也是人才的培育，尤其是经理人潜能的有效激发，这可以说是学习了德鲁克的理论后，成功的实例之一。
　　
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