克莱顿・克里斯滕森：滑向未来的利润源

zhixun

克莱顿・克里斯滕森：滑向未来的利润源
发表于:2008-08-20
首次发表于《哈佛商业评论》英文版2001年11月号
外包可能让你丧失行业发展的下一个机会，因为你可能恰恰把应该保留的东西匆匆地交给了别人，而抓紧不放的正好是本该卸掉的负担。因此，在做出外包决策之前，你应该首先弄清价值链上的哪一些环节是最有赢利潜力的。
文章指出，产品发展的阶段不同，竞争的基础和性质也就不同。在早期，产品的功能还不能满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的。随着技术的进步，当主流客户的需求得到满足之后，各公司不得不在便利性、定制化、价格以及灵活性上一争高下。

产品还不够好时，竞争压力会迫使工程师尽可能提高产品性能，这时公司一般需要采取相互依赖的、专有的产品架构，因此整合性的组织结构是在这个阶段取得成功的关键。由于各公司都会拼命去满足最挑剔，也是最有利可图的客户的需求，因此产品性能总是会很快就超出一般消费者的需要，公司就不得不在对性能要求不太高的低端市场上展开竞争，以更快的速度推出更灵活的产品，并且进行客户定制化。这时，公司必须设计出模块化的产品，为零部件和子系统制定明确的规范。
一旦这些规范成为行业标准，整合就不再是决定成功的关键因素，反而会成为一项劣势。过去设计并制造终端产品的整合型公司赚钱最多，现在利润开始流向提供子系统的公司。试想，如果人人都能买到模块化的零部件和子系统组装产品，那么谁有获得溢价的能力呢？当然是提供与众不同的零部件和子系统的厂商。换句话说，利润源会转向那些直接客户对现有产品功能还不够满意的领域。在大多数市场中，这种转移是逐级发生的。
只有洞悉这一趋势，你才不至于把下一个利润源外包出去。