缅怀“定位之父”，但快50岁的定位理论也该升升级了

zhixun

36氪的朋友们 • 2017-06-08


理论是灰色的，而生命之树常青，我们要基于不断变化的问题重构定义。今天，你是否需要对你的定位战略“系统升级”和“重新定位”了呢？
缅怀“定位之父”，但快50岁的定位理论也该升升级了
编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者王赛，科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人；36氪经授权发布。

当地时间2017年6月5日，“定位之父”杰克·特劳特在美国康涅狄格州格林威治的家中辞世，享年82岁。

作为全球最著名的战略大师之一，他提出的“定位”理论被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，改变了美国乃至世界的营销观念。

IBM、莲花公司、七喜、加多宝、东阿阿胶等企业都曾在特劳特及其“定位”理论的帮助取得成功，其中，曾亏损81亿的IBM在定位理论的帮助下成功转型，并于2001年实现净利润77亿美元的成绩。

“定位”概念于1969年首次提出，至今已48年。我们缅怀大师、致敬经典的同时，也需要反思，在经济、技术环境已发生翻天覆地的变化的今天，经典理论是不是也需要”重新定位“呢？

文／王赛  科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人

中国企业家把“定位”（Positioning）放到一个无比重要的位置，似乎如点石成金之手般，用某个魔幻般的一个词语、一句话、一个表述，就能让你在市场竞争中瞬间逆转。定位真如你想象般一样具备魔力？难道提出了快50年，依然牛得不用升级？难道在数字时代，定位本身不需要“重新定位”？我本人就有三大疑问。

第一问：定位战略，是用局部要点替代整体竞争的战略思维吗？

有一年，一个做移动互联网物流领域的企业刚被腾讯投资，完成C轮，公司过去四年里在大中型运输公司市场取得了统治性地位，60%以上的大型物流公司都是他们的客户，覆盖了无数个汽车司机与货主，已经做到车载物流领域的品类第一。

当时这家公司的短期战略目标是两年内取得30%的高中端市场份额，覆盖超过100万辆车。该公司的CEO找到我，想让我帮他梳理与规划这项业务的定位战略，我单刀直入，问其CEO，你做定位战略的目的是什么？

答曰，差异化。

我又问，你构建差异化的目的是什么？

......

我之所以对这位企业家反复追问其目的，是因为很多企业为了定位而定位，为了差异化而差异化，追求“怎么做”却从不问“为什么做”。规划差异化，绝不是为了差异化本身，从竞争战略上讲，本质上是为了构建企业的战略壁垒，建立进可攻退可守的优势位置。当回归到这个本质的时候，作为企业操盘者，你其实有很多思路可以展开！

战略上构建的差异可以是立体的，我提一个公式，叫做：

竞争战略差异化=资源差异化+模式差异化+认知差异化
比如说钻石行业，戴比尔斯，其核心的差异化战略在于控制上游钻石开采，在资源布局上构建自己的差异化优势；

华夏幸福则是典型的模式上的差异化，通过帮助地方政府三通一平、九通一平来平整土地，加入产业招商导入，通过系统盘活能力来低价控制地产行业的战略咽喉——土地资源。

当你前两样都很难找到竞争战略差异化的抓手，CEO才可能需要考虑品牌认知上的差异化了，这一层才是我们所说的定位战略、心智战略。

但即使是落在认知差异化的战略层面，你首先也得通过细分战略把增长机会描述出来，定位才具备有效性。营销战略的核心是STP（细分、目标市场选择、定位），Positioning（定位战略），只是营销战略的最后一个模块。

细分市场战略涉及到增长的机会在哪儿，目标市场选择则需抓住战略进攻的准心。没有前面这些做基础，你的定位不过变成是“几个词语或一句话”的揣摩而已，一下掉落到文案讨论的战术档次。换句话讲，同样是剑，你必须知道什么时候用时最锋利。

第二问：定位战略，在数字时代难道不用升级？

现在，让我们基于历史与逻辑的视野看“定位”。从1969年定位理论被抛出后，近50年中经过了多次演进与变化。里斯和特劳特从早期的《定位》开始，1985年出版《营销战》，把军事战争的思想（防御战、进攻战、侧翼战、游击战）引入到营销中去。

后来，里斯与特劳特分道扬镳，后者几乎没有新东西，前者则扛出了“品牌分化战略”“品类战略”“视觉锤”等升级的大旗，不过按我的眼光来看，只有“品类战略”是真正抓出了定位的核心要害，其他的不过是术，是工具。

定位战略的思维逻辑是垂直化，聚焦化，所以里斯一直在批判像GE这样的公司，延伸无处不在。当然这并不影响韦尔奇执政19年时间GE的发展，市值增长30倍。原因是什么，原因是GE这类公司构建竞争战略的核心不在认知差异，在前两个差异：资源差异以及模式差异。

不能因为手上有锤子，所以看什么东西都是钉子。如果将问题聚焦在定位本身，数字时代的背景下，定位战略有什么变化，或者说应该有什么变化？洞察这个变化，不如看看实战中碰到的窘境。

我们以现在最热的020打车行业为例，滴滴和Uber，对于滴滴和Uber而言，按照定位理论，应该如何定位呢？滴滴刚开始出来的时候应该是“O2O的一键叫车服务”，后来扩展到专车，变成了“车的共享经济”，后来滴滴又进入到拼车、滴滴巴士等各项服务，那它是不是应该被定位成“互联网出行服务整体解决商”呢？

按照传统定位理论，你没办法想到Uber推出UberEat（用Uber来点餐），百度外卖、美团不断从原有外卖进入下午茶、鲜花配送和整体的“O2O到家服务”，Google的延伸边界更大，你用定位如何解释、如何帮助企业家解决问题？所以不要用原有的方法，做刻舟求剑加上削足适履的事。

第三问：在数字时代，定位战略应该如何升级？

数字时代是一个连接、跨界与混流时代，很多企业将从垂直竞争进入到生态竞争，只有对边界从战略上进行澄清后，认知层面的定位才有意义，随着业务边界的扩大，前期投入的心智占领费用——那些巨额的广告费、公关费才有战略意义，否则全部打水漂。

基于此，定位在数字时代应该更立体化，它包括：商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位和话语体系定位四项。



什么是商业模式定位？也就是德鲁克在世时，问CEO最经典的一个问题：What's your business（你究竟从事的是什么业务）？还是以滴滴为例，今天滴滴如果要给自己定位，那CEO得非常清楚，滴滴到底是一家出行公司，还是解决“人与物移动”的公司？抑或是其他类型的公司（大数据、人工智能）？

把商业模式定位界定清楚后，CEO需要清理自身业务的生态边界，以美团外卖为例，要清楚自身的生态边界是在外卖，还是美食，还是整体的O2O到家服务，还是短途物流公司？生态圈定位定义你业务的边界，如果不清楚，每一次业务扩展，都会颠覆掉你以前的定位投资。

第三项才是品牌心智定位，也就是里斯和特劳特提出的定位，所以也难怪《定位》这本书刚印出来的原名叫做《广告心智战》。这个层面的定位解决什么？解决资源、模式假定下，企业如何从“没有差异化的地方，弄出差异化”，也就是认知差异化。

从这个维度看，大量互联网公司的品牌口号，都有严重问题，比如腾讯视频说“不负好时光”，优酷的“世界都在看”，这都不是显性的认知差异化的打法。

最后一个模块我认为是话语体系的定位，其中很重要的一个工作即“定位可视化”。原有的里斯特劳特定位理论实施框架其实相当单薄，落地最后几乎都变成了“一句话战略”，变成了“表述型辩论”。

定位可以通过可视化的整体战略来凸显。比如说同样诉求打出租车“快”，滴滴最早实现一键叫单时，可以实时看到出租车离你位置的远近，让“快”的定位可视化！同样的，如果你是一个互联网金融公司，你强调收益高，你所有的用户体验中，得让用户感到每分每秒都在挣钱，把你的定位可视化出来，也是形成认知差异的有效手段，哪怕你的竞争对手也诉求这个定位。

理论是灰色的，而生命之树常青，我们要基于不断变化的问题重构定义。今天，你是否需要对你的定位战略“系统升级”和“重新定位”了呢？