华为首席科学家李三琦：所有的商业者会变成数字化商业

zhixun

周健工  《福布斯》杂志中文版,福布斯中文网总编辑
2015年02月21日


去年在福布斯于新加坡举办的全球CEO峰会期间，我采访了以华为首席科学家身份在论坛上 发言的李三琦，就华为面对互联网时代的技术、商业模式、研发、创新、产品、战略等方面进行了比较深入的交流。李三琦先生在ICT领域是一位知名学者，也是 一位成功的连环创业者，他2009年加入华为。
福布斯中文版：我试图拿华为与BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）比较，是不是可以说华为是技术领先，而BAT是商业领先？
李三琦：我们是ICT，即信息与通信融合的digital infrastructure解决方案供应商。相对来说中国传统行业的数字化相对滞后，给中国的互联网公司，尤其是BAT，很大的机会，他们的商业模式非常成功。华为做的是全球市场，全球的移动、固定运营商加起来是一个非常大的市场。facebook现在有13亿用户，从每个用户获得 的收入由每年4美元增加到8美元。看运营商侧，从美国来看，每个人每月是60美元，甚至更多，在中国也要人均每月100多元人民币。这是订阅模式，而且是 每月给运营商这么多钱。这仅仅是中国，你要看全球，如果把个人的ARPU和以家庭为单位的固定宽带用户来看的话，这是个非常巨大的市场。LTE在韩国起来 了，在没有LTE时，韩国的ARPU也就是每月30美元，现在是50-55美元。
但从增长来看，这么巨大的市场面临着很大的压力。这就回到我说的三个时区的概念，即技术创新处于快速时区，运营商内部流程 组织改造处于中速时区，而运营商传统经营文化改造则处于慢速时区，及其对运营商在数字时代新商业模式创新带来的巨大挑战。相比运营商而言，互联网公司从无 到有却能成长非常快，其技术创新、内部流程组织、及经营文化都处在快速区，如中国的百度，腾讯和阿里。
在数字时代，市场估值看的是未来增长的潜力。从BAT到Facebook、谷歌等，其市 场的估值非常高，远高于运营商。在技术创新飞快的数字时代，运营商如何增长，如何从与这些OTT的应用合作中创造出新的价值链，这是运营商需要转型的驱动 力，但大家都不清楚运营商能否转型成功。从我们的角度来看，我们提供运营商的ICT解决方案，从手机至网络到云端，从运营解决方案至系统集成到服务运营， 目标就是驱动引领运营商转型的成功，这个市场是非常大的。
同时，我们这几年在enterprise的ICT领域积极拓展市场。虽然过去十年企业领 域没有像消费领域发生这么巨大的变化，但是今后五到十年，所有的商业都会变成数字化的商业，如石油、银行、金融、保健，都会发生很大的变化，这些变化不仅 仅是技术创新，更是新型商业模式的创新，而且政府监管的规则也将发生变化。对于许多成熟的企业来说，迎接数字化，是一个迁移与创新并进的过程。
华为是一个全球化的企业，我们与行业内诸多领先企业都会竞争合作并存。华为在技术上的领 先地位是世界公认的，我们约65%的收入来自国际市场。目前世界上做互联网成功的巨头公司主要聚集在美国和中国。美国在技术和颠覆创新上占有绝对领导地 位，而中国在市场规模以及新型市场培育方面占有一定优势。像BAT这样公司的成功，并非技术领先，而是抓住了这个趋势，其商业模式的成功更为重要。在近15万华为员工中，约70000名（占公司总人数45%）员工从事创新、研究与开发。华为以前一直在CT基础设施领域，这四五年也开始进入数据 中心、云计算及大数据等这样的IT基础设施领域，两者的有机融合就形成了华为今天在数字时代的ICT基础设施供应商的领先地位。商业创新，在很大程度上是 与我们的商业伙伴开展联合创新（co-innovation），譬如华为与领先运营商成立联合创新中心，更重要的是帮助运营商实现其商业模式转型。
福布斯中文网：在互联网时代，尤其是移动互联网时代，华为接下来的挑战是寻求技术与商业模式结合的新探索？
李三琦：当初我们做运营商业务，获得了高速成长，我们的创始人在四、五年前就定下来要成立运营 商、企业和消费者三大业务部门，扩展和延续我们的成长，其实当时业界同行中大多数人还没有看到这个ICT融合的大方向，当时还很少有人在谈云。对中国来 说，还没有一家真正成功的国际化IT公司，而华为今天在CT领域全球的领先地位是有目共睹的。中国需要在ICT领域培育出一家成功的国际化公司，华为在四 年前抓住了这个历史机遇，在云的新技术架构下，大大加大了对IT基础设施的研发投入。不仅仅是IT，还涵盖了CT，是融合的ICT， 包含云网络、云存储、分布式云数据中心、大数据等。在数字时代，不管是企业还是运营商，都越来越离不开网络，离不开无线，离不开物联网，离不开大数据。这 是一个大趋势，传统的IT巨头公司如IBM、 Oracle、 微软近年来在都在向ICT、向云、向大数据转型。
福布斯中文网：互联网公司取得巨大成功，是因为他们牢牢控制了用户，实现了高增长，有可能往上游走，甚至颠覆运营商。在这样的趋势下，华为引以为傲的研发，如何变革？
李三琦：华为从CT走到IT，走向融合的ICT，各方面走得都非常快。在传统CT领域，运营商市场主要需求是以各种网络盒子呈现的，包括路由器，交换机，3G/4G基站，控制器、网关，都要求你做到极致，盒子里面相当的成本是研发成本，是嵌入式软件的开 发成本。不同厂家盒子的互连互通及其管理是通过标准协议接口实现。随着20年来网络几代技术不停的改造、不断的演进、新老系统同时并存，使网络的控制及管 理越来越复杂，OpEx相对CapEx 的比例不断攀升，严重地捆住了手脚，使其在商业的转型及创新举步艰难。其实在传统IT领域也是类似的现象，数据中心内各类计算、存储、网络盒子各管各的， 与控制及应用捆绑，软件复制零成本的优势也很难真正体现， 同时造成了不断上涨的OpEx 已在总成本中超过了80%。恰恰是云计算、云存储、云网络及大数据的颠覆性技术创新打破 了这个传统IT和CT领域的困局，促成了新型的、基于云技术的ICT融合体系的形成。而近十年来以美国为主导的互联网巨头公司在云技术及新型商业创新的巨 大成功，极大的推动了整个传统IT和CT领域向新型的ICT领域转型。
华为内部的研发模式，一直在不断地摸索改进。尤其是ICT软件方面，不断地学习谷歌的创 新开发模式；在相关开源社区方面加大投入，与业界共建产业链；内部研发引进了大量的自动化工具，从编程、测试、社区到集成、交付以实现DevOps的新模 式。华为内部研发管理层面坚定不移地推动这方面的工作，并取得了有效的进展。在硬件及其嵌入式软件方面，我们多年来摸索了一套相当成功的研发模式，不断利 用新技术、新工具、新理念做持续创新。这几年我们一直在探索如何能够更好地学习谷歌，建立起一个云架构下的软件大平台，推动公司从做产品向做解决方案、系 统集成及管理服务的深度延伸。
福布斯中文版：IBM那套已经过时了吗？
李三琦：应该说IBM对我们的贡献非常大，怎么把产品做出来并且放大到全球市场，因为运营商对于 高质量高稳定性的要求非常敏感，在这一点就是硬碰硬的，出一点问题就失去用户。IBM这套流程对我们的帮助很大。加入华为五年多来，我越来越理解严格管理 的重要性，产品质量的保障是多年来华为成功的基本要素。
当然在新型的ICT时代，不仅新的软件技术及开发模式，而且客户对新产品及解决方案持续 创新、快速交付及不断优化的要求，我们原有的流程须不断的优化。其实IBM现有的管理流程与十年前比也经历了相当大的改变，在云时代我相信它的改变会更加 猛烈。在传统运营商领域，推动一个新产品从统一标准、设计、交付到互联互通、上线，往往需要几年长的周期。而今后运营商所面临在商业模式上的巨大挑战及创 新的不确定性，如还按传统的长周期管理是不可能持续的，这几年华为也一直在与主流运营商在这方面不停地探讨摸索新的开发交付及端到端的管理模式。相应地， 如何加快我们的研发、交付、集成及端到端的管理，优化我们的流程，这个过程非常重要。这方面我们也从谷歌、亚马逊的内部新型管理流程得到了很多启示。近些 年软件技术本身及工具和开发模式也发生了一些跟本性的变革，而且在开源社区内形成了日趋健康的产业链。如何积极主动参与进取，用什么样的最新工具，都是日 新月异。华为内部在不断地探索、做相应调整，优化我们的流程管理，使其在ICT时代更具有生命力。
福布斯中文版：互联网公司通常采取并购与投资的方式实现自己的一些创新目标，华为这方面的思路是什么？
李三琦：华为不是一家上市公司。上市公司并购不需要很多现金，而会用股权，并购得好，股价会涨。 华为是个非上市公司，所以现金流很重要。非上市公司与上市公司在并购的策略方面是不一样的，我们也在收购。在海外某些地区我们也在探索做一些小的收购。华 为的收购都是关于技术的，如最近在英国我们买了一家做芯片技术的公司，我们在爱尔兰也收购了一家，都是小规模的。
福布斯中文版：华为建立了很强的专利组合，在未来的竞争中是否可以发挥作用？
李三琦：华为很重视专利技术。早期是防御，后来我们建立起了自己的专利组合，开展专利交易。我们 在技术方面是领先的，比如在手机方面的技术上有优势，产业链全，还自产芯片。LTE技术的基础专利方面也是走在前面。从整个业内的发展来看，大家越来越重 视IPR，华为在业界已经被公认为处于很强的位置，多年来在国内我们也在强调IPR的重要性。在ICT行业内各厂商之间进行专利许可的交易，分担了行业合 理的创新和知识产权成本，是一种交换合作的行为，也是对创新的保护，在CT和IT领域非常普遍。若想真正促进技术发展，一定要强调对IPR的保护。
福布斯中文版：华为会进军能源领域吗？
李三琦：欧洲对基站有规定，要求耗电每年下降一定比例。整个产品的能耗下降，我们是做到了。在数 据中心，能耗越来越大，我们如何用软件智能化地管理能耗，如CPU在不用的时候，是关闭还是进入低耗电模式，如华为手机与其他品牌手机对比，待机和使用时 间更长，就可以感受到能耗优化的作用。此外，南方电网珠海电力采用了华为的LTE 超带宽无线智能配电网解决方案，合作公司负责智能电网，我们负责LTE，就是怎么把数据从电网上采进来，做optimization，集合成解决方案。所 以从解决方案来看，我们是被集成的其中的一部分。在非洲等偏僻的地方建基站，有时候也需要太阳能解决方案。
福布斯中文版：华为如何扩展自己的生态系统
李三琦：在进入企业业务时，公司高层一再强调我们要“被集成”，强调建立生态系统。从卖盒子、存 储、计算、网络、手机，到做解决方案、系统集成，再走向管理服务，这是大的趋势。做解决方案和服务的话，建立渠道ecosystem非常重要，你不可能什 么都独吃。这方面几年来我们一直不断的学习、进步，在企业领域我们就是“被集成”，构建产业链。即使在运营商领域我们也强调构建产业链。比如我们每年都会 有个全球供应商可持续发展大会，产业链上的公司，如IBM、微软、Intel，Oracle、SAP、Accenture等，都会进来。这是一种竞合的关系，非常重要。这是公司的大战略，近几年一直在加强这方面的投入。
福布斯中文版：国内的手机市场，最吸引人的是华为手机与小米之争，华为只卖硬件吗？
李三琦：软件是肯定要卖的。就算你卖的盒子再好，卖的手机再好，其实里面有相当部分也是软件，用 户体验大部分也与软件有关。大家都是基于安卓的操作系统来做，但还是有很多的差异化。苹果的成功已经证明了一定要走软硬件结合的道路。我觉得最好的渠道是 线上线下结合，仅靠线上，你的客户支持是有局限的。不仅在手机等消费者业务领域如此，在企业业务领域也是这样。华为是一家在全球运营业务的公司，在当地有 华为的员工，可以更好地来做客户支持。
福布斯中文版：作为一家跻身于全球一流的高科技企业，华为进行哪些面向未来的超前研究？
李三琦：华为2012实验室主要负责长期研究5年以后的技术，他们的预算是专款专用，有充分的保 障。其中，诺亚方舟实验室，找的大部分是数据科学家。如人工智能的研究。同时，在美国的高校里面，从伯克利、MIT到斯坦福，我们资助了几十个这样的研究 项目。谷歌的成功，得益于硅谷的这种颠覆式的创新环境。像谷歌眼镜、无人汽车等新研究项目也是因为它的现金流很充足。在AI (人工智能)方面，我们会应运营商的要求进行相关研究，如运营商会要求我们对用户的行为进行分析，包括用户及其应用的流量如何在网络中流动、用户之间是如何形成社会化网络的，等等。大数据在运营商今后的网络优化、用户体检极致、降低营运成本、创造新的价值链上会发生巨大作用。
福布斯中文版：科技领域周期越来越短，颠覆者层出不穷，华为认为潜在的颠覆者会来自哪里？
李三琦：华为潜在的颠覆者是自己。华为这些年的成功，很大程度上得益于互联网的发展，从 voice to data, 从fixed to mobile, 从TDM走到IP，整个都是互联网在推动，今后也会是如此。但华为是ICT基础设施的供应商，而其他的互联网公司，如阿里巴巴是做服务的，所以这两个企业 不属于同一个范畴，无直接可比性，我们的客户基础也是不一样的。当然，如果腾讯对中移动有影响，对我们不可能没有影响，因为运营商是我们的重要客户。关键 在于我们要协助运营商变革运营支撑系统，打造互联网架构的商业使能系统，来实现他的敏捷商业运营，大幅降低运营成本。
从企业领域来看，过去的十年互联网公司的成功大多数聚焦在长尾的B2C及C2C市场，如中小企业及最终用户等做得非常成功，尤其是阿里巴巴的成功，我非常佩服。而今后的十年互联网及ICT技术会深深地影响到更多的B2B、B2B2C及O2O（Online to Offline）领域，尤其是传统企业业务及众多垂直行业的市场，如银行、能源、医疗保健、交通、教育等。这些传统行业、企业在新的数字时代下都将产生巨大的变化及转型，都急需一个新型的ICT基础设施解决方案提供者，在这方面，华为不仅在中国，而且在全球，都会有很大空间。