乐高制造：如何为中国儿童打造玩具中的奢侈品

zhixun

Ada Qin  《福布斯》中文版高级编辑
2014年09月17日 《福布斯》中文版2014年9月上


在上海地标淮海路的一幢高层办公楼顶楼，乐高集团全球总裁兼CEO 克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）坐在一间可以俯瞰这座繁华大都市的办公室里。偶尔瞥一眼窗外的风景，脸上掠过一丝满足。一天前，乐高在距离上海约100公里的浙江嘉兴计划投资数十亿人民币建造的中国工厂，举行了由丹麦女王亲自出席的奠基仪式。
“来到这里（上海）是我的梦想。”克努德斯托普说，“梦想”并不常常被这位低调而谦和的CEO 挂在嘴边。46 岁的他是这家拥有82 年历史的丹麦家族企业史上唯一一位外聘CEO，至今已任职10 年。
与多数跨国公司职业经理人的风格截然不同，他戴着哈里波特式的圆形眼镜，络腮胡子看起来和它的头发差不多浓密，陌生人很可能把他当成一位大学教授或IT 工程师，而非一家全球玩具巨头的掌舵人。很快，他便回归到一贯的理性和谨慎， 强调道：“当然，我们知道（中国市场的）挑战有多大，目前来说，北美和欧洲仍将是我们的核心市场。”
早在上世纪90 年代，还在读大学的克努德斯托普便以旅行者的身份到中国旅游。2004 年出任乐高CEO 两年后，他开始频繁到中国考察。2010 年1 月，他悄悄把集团高层管理团队带到上海，并向大家宣布了准备筹建包括生产、营销、物流团队在内的“乐高中国”计划。“看看上海，这难道不是下一个纽约吗？只有我们在这里，才不会错失这里的机会。”他对管理团队说，随即乐高展开了一系列市场调研。
乐高品牌在西方国家已经家喻户晓，是全球最大的拼砌类玩具公司。据估算，全世界人均拥有94 块乐高积木，德国平均每个家庭拥有8 盒乐高；2013 年，乐高全球生产超过550 亿个组件，而每6 块颜色相同的积木就有9.15 亿种拼砌方式。谷歌联合创始人佩奇（Larry Page）曾用乐高积木搭建出一台可以打印的全功能喷墨打印机，现在谷歌的经理们在门萨（MENSA，顶级智商俱乐部）级别的招聘测试仍会用到乐高积木。
2013 年，乐高集团实现营业收入254亿丹麦克朗，已然是全球第二大玩具巨头；净利润逾61 亿丹麦克朗，净利润率达到24%。去年，在全球主要玩具市场北美出现下滑、欧洲几乎增长停滞的环境下，乐高年营业收入和净利润的增幅仍然达到了可观的11% 和9%，而这一领先于市场的高速增长在乐高已经持续多年。相比之下，玩具行业的另外两大巨头美泰公司（Mattel）和孩之宝（Hasbro）却在近年来全球经济危机的影响下增长乏力，甚至出现了亏损。
如今，乐高集团实际所有人是克里斯坦森家族的第三代及第四代传人：凯尔（Kjeld Kirk Kristiansen）及其3 位子女。2014 年，凯尔以109 亿美元的资产在“福布斯全球富豪榜”中位列109 名。
然而，今天看来生气蓬勃的乐高在10 年前却是另一番景象——2003 年的乐高集团几乎逼近破产边缘。在竞争激烈的儿童玩具行业，乐高一直被视为“激发创新”的玩具代名词，而10 多年前导致乐高深陷泥潭的恰恰是“创新失控”。
上世纪90 年代中期，经历了10 多年快速增长的乐高集团开始出现下滑。当时，这个积木王国的自锁积木的专利已到期，也就是说任何一家公司都可以生产与乐高积木兼容的塑料积木，只要不使用乐高品牌；更大的挑战来自不断变化的玩具世界，个人电脑的普及让电脑游戏飞速发展，那些很容易让人上瘾的数字游戏抢夺了大批积木的核心消费群。
时任CEO 的凯尔想尽办法力挽颓势。在1994 年到1998 年间，乐高不惜巨资引进价格昂贵的新生产线，新玩具数量增加到原来的3 倍。然而，一系列改革的收效甚微，4 年间公司的销售量仅仅增加了4%。1998 年，乐高出现有史以来首次亏损。2001 年，凯尔曾对媒体坦承：“我们是一个庞大的机构，我们正在失去活力和快乐。”
或许感觉自己无力追赶这个快速变化的世界，1998 年凯尔外聘了一位当时被丹麦媒体称为“奇迹创造者”的管理者布拉格曼（Poul Plougmann）担任首席运营官。布拉格曼一边着手乐高的“瘦身计划”，一边围绕“创新7 法则”启动了惊天动地的创新变革。
即便今天看来，“创新7 法则”仍然是“时髦的真理”：吸纳不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践颠覆式创新、促进开放式创新、探索全方位创新、构建创新的企业文化。这些法则成就了宝洁、佳能、苹果等创新巨头，听起来完全可以被复制到任何一家想要创新的公司中去。
围绕创新法则，乐高展开了一系列行动：从全球招聘最顶尖的人才，在意大利的米兰组建新的玩具设计师团队；为迎合消费者需求，进入电影、游戏等数字娱乐领域，希望在数字世界构建乐高的粉丝团；在全球各地巨资投入乐高主题公园和大力发展乐高教育。布拉格曼的核心理念是：让“乐高”成为人们最喜爱的品牌，忘掉“过时”的乐高积木。
然而，这些创新行动的结果非但没有让乐高重回健康成长的轨道，反而使其陷入了巨额亏损的漩涡。2003 年，乐高的销售额从前一年的101 亿丹麦克朗骤降到72 亿丹麦克朗，亏损9 亿丹麦克朗；2004 年，乐高的亏损继续扩大到 19 亿丹麦克朗。更为严重的是，尽管身陷窘境，但当时的乐高管理层却浑然不觉，因为2002 年乐高仍然取得了稳定可观的利润。
2003 年6 月，年轻的乐高战略发展部副总裁克努德斯托普用自己的研究报告说明乐高已经处于岌岌可危的地步时，不少董事会成员甚至嗤之以鼻：这些数据哪里来的？有那么糟糕吗？做完报告后，克努德斯托普甚至觉得自己在乐高的“最后时光”已经到来。
拥有经济学博士学位的克努德斯托普出身于一个知识分子家庭。童年时代，父母为了培养他的创新和动手能力，严格限制他玩电动玩具。因此他对搭建乐高兴趣浓厚，并时常在乒乓球台上搭建自己的乐高乐园。克努德斯托普日后回忆搭建乐高对于自己创新思维的培养，“此后无论学习数学、计算机编程，还是语言，我都相当受益。”他说。
取得博士学位后，克努德斯托普在幼儿园当过1 年半实习老师。此后他转身咨询行业，在麦肯锡做管理顾问。2001 年，他以战略总监的身份加入他十分熟悉且向往的乐高集团。在乐高期间，他研究乐高机构的每一个部门，亲自与高管、一线员工和大型零售商做访谈，分析成功的经验、寻找可能导致失败的问题。
“大公司的衰落往往不是因为饥饿，而是因为消化不良。”克努德斯托普总结，对于大公司来说，原本每3-5 年会产生一个颠覆性的创新变革是很自然的，但当时的乐高在一两年里同时推动数个创新变革。《乐高· 创新者的世界》一书的作者罗伯逊（David Robertson）也认为，“创新7 法则”本身没有问题，问题在于“创新失控”。
毋庸置疑，当公司上下把注意力完全集中到不惜成本和代价的“无限创新”时，作为商业机构的公司正常运作必然会受到影响。乐高的“激进创新”文化让公司甚至忘记了检验创新成果，他们不知道哪个产品在赚钱、哪个产品在亏钱。
克努德斯托普没有被“赶出”乐高，颇具远见的凯尔对他委以重任。2003 年35 岁临危受命的克努德斯托普此后被媒体称为“乐高拯救者”——10 多年间他带领一家濒临破产的家族企业乐高重回轨道，不仅使其规模翻了4 倍，而且成为全球最赚钱的玩具公司。而乐高的重生秘诀听起来并不玄妙——简而言之，回归和聚焦核心业务。在克努德斯托普接任的前两年，他甚至要求公司上下“忘记创新”、“忘记战略”。
如今，拯救乐高的故事已成为商学院的经典案例。在回归核心业务战略的支撑下，乐高再次步入发展的黄金时期。在第三方咨询机构欧睿信息咨询公司（Euromonitor International）关于全球玩具行业的最新研究报告中对全球三大玩具巨头美泰、乐高和孩之宝的分析预测表明，乐高在2012 年到2017 年间的表现仍将超越其两大对手，在拼砌类玩具中独占鳌头。
然而，电子和网络时代给乐高提出的问题仍然存在：依靠销售传统乐高积木的市场到底有多大？乐高是否该踏上多元化之路？信息化时代构建的虚拟娱乐世界在多大程度上挑战了乐高目前赖以生存的传统玩具世界？
“毫无疑问，销售传统玩具的市场想象空间是有限的，这就是为什么类似迪士尼这样的公司会把自己的品牌形象衍生到其他更多领域，从而创造价值。”普华永道运营战略咨询总监刘熹微说，“乐高如果选择多元化，关键是如何把创新的价值观多元化到其他领域去——这并不是一件简单的事情。”
据欧睿信息咨询2013 年全球玩具行业报告的分析，拥有芭比娃娃的美泰和变形金刚的孩之宝公司在产品方面已经完全多元化经营，但多元化的结果并没有达到他们的增长预期。不过，与此同时，乐高专注于“积木”的策略又被第三方咨询机构视为未来的“风险”所在。
“我们不会把公司未来战略焦点放在产品多元化和品牌创造方面，我们没有那样的野心，” 克努德斯托普以毋庸置疑的口吻说，“在多元化和全球化的战略选择中，我们会毫不犹豫地选择后者。”从乐高2013 年的财务报表中可以清晰看出，销售积木几乎是乐高收入的全部来源，而品牌授权费用仅占乐高销售收入的不到2%。正因为如此，中国和所在的亚洲市场的拓展似乎成了乐高持续增长战略的关键。
从全球来看，美国目前是乐高全球最大单体国家市场，欧洲市场和北美市场地位相当，而亚洲包括中国市场在乐高全球的地区份额中仍然比例很小。“我们在北美和欧洲的发展并没有遇到瓶颈，但我们同时认为，现在恰逢全面进入亚洲市场时机，全球化是我们当前最重要的战略。”乐高全球首席财务官古德温（John Goodwin）表示。
2013 年乐高在北美和欧洲保持了优于市场整体水平的“稳健的单位数增长”。相比之下，完全依靠进口的中国市场近年来的销售保持了40%-50% 的增幅。在品牌拼装玩具的细分市场中，乐高的份额甚至达到了80% 到90%。“在韩国，我们同样高速增长，并且市场份额很高。”古德温补充道。事实上，乐高已经是亚洲市场上第三大畅销的玩具品牌。
然而，相比于成熟的欧美玩具市场，以中国为代表的亚洲新兴市场并不是一块可以被轻易获取的蛋糕。正如克努德斯托普所认识到的，中国市场的挑战很大，而此前在欧美的成功经验难以复制到中国。中国是玩具制造大国，但却不是玩具消费大国。据广东玩具协会最新发布的数据，2013 年全球约七成玩具由中国生产，但中国人均玩具消费仅为美国的1/10， 日本的1/12。
“对于大多数中国家庭来说，玩具目前还不是孩子成长中的必需品，这与欧美家庭的观念差异很大，” 乐高中国区总代理、广州智乐商业有限公司市场经理曹琳说，她曾是乐高玩具在上世纪90 年代初进入中国销售的第一批大学生促销员，“乐高最初进入北京高档购物中心时，一些富裕的中国顾客愿意花费数千元购买一件衣服，但却难以理解为什么要花上百元给孩子买一个玩具。”
尽管国际玩具巨头们对于中国市场觊觎已久，但包括美泰和孩之宝在内的玩具巨头都没有轻举妄动。除了中国家庭的心理认知影响玩具市场的发展外，缺乏成熟的玩具分销渠道、盗版玩具泛滥等问题，都成为玩具巨头们在中国发展的重重障碍。
“中国玩具市场地区发展差异很大。”曹琳总结道。在国际玩具品牌代理方面拥有多年经验的广州智乐目前在中国拥有包括专卖店、百货公司柜台等形态的约1,500个玩具分销点，也是乐高在中国除了全球合作伙伴（如玩具反斗城、亚马逊）外的经销总代理。“在一二线城市，品牌玩具发展迅速，但一些中西部地区的省会城市的大型百货商场甚至还没有设立玩具专柜的意识。”曹琳说。
此外，中国玩具市场高度分散，消费者的品牌意识淡漠也是事实。据欧睿信息咨询统计，2012 年中国本土最大的玩具公司奥飞动漫（002292）在传统玩具市场上的份额也仅达到4%，其他厂商和品牌的市场占有率微乎其微。乐高尽管在品牌类拼砌玩具中占有绝对的份额优势，但中国市场上非品牌类的拼插玩具仍然是市场的主要构成。“与此同时，大量假冒乐高让市场鱼龙混杂，没有经验的消费者难以判断。”曹琳指出。
不过，对于放弃多元化之路的乐高来说，踏入新兴市场是其必然选择。“中国玩具市场正在经历一个转型过程，”乐高中国区总经理陈宜智认为，“尤其是80 后的父母，他们对孩子的学习和娱乐相结合的观念相比以往发生了巨大转变，他们开始重视玩具的安全性、关注玩具品牌。比如，他们在为孩子门挑选玩具时会拿起来闻一闻，检查是否有不好的味道。”
相对于其他玩具巨头，乐高在中国发展的另一优势是牢牢掌握“乐高制造”。与对手不同，乐高85%的产品制造由自己掌控——这听起来有些不可思议，因为大多数玩具巨头早已将生产外包到中国。然而，正是这一点在无形中让他们在进入中国市场时瞻前顾后——玩具盗版防不胜防。
“我们并非没有尝试过制造外包，但事实证明，没有一家外包工厂能够真正满足我们如此复杂体系的产品品质和环保要求。”乐高全球高级副总裁、亚洲制造总经理麦克纳尔蒂（Michael McNulty）称，他正在负责乐高全球第5 个生产基地，预计也将是乐高最大的制造基地——嘉兴基地的建造。在他看来，乐高积木制造的复杂程度不亚于汽车和飞机。“乐高已经生产出上千亿块积木——我们今天生产的积木可以和50 年前的积木完美拼接在一起，这对一致性的要求是极其高的。” 麦克纳尔蒂说。

的确，乐高制造绝不是“注塑成型”那么简单，更是整个价值链条的协同。平均每盒乐高积木由数十种、上百个不同零部件组成，缺少一个组件都可能意味着整个作品的失败。而乐高每年销售的60% 是新品玩具，这要求从设计，到采购、生产、包装的每个环节都保持高度协同。“我们的嘉兴工厂，除了食堂里提供的食物可能不一样，其他方面与其他工厂完全一致。”
“嘉兴工厂将是一座现代化、智能化的制造工厂，” 克努德斯托普强调，“我们来到这里设立生产基地完全不是因为中国低廉的劳动力成本，我们看重这里熟练的技术工人以及更好的满足日益增长的市场和服务需求。”到2017 年嘉兴工厂投产，亚洲市场的供货周期将由原先几周缩短至几天。
嘉兴基地投产后对本土和周边市场的推动效应也将是可以预期的。当前，即便对于中国一二线城市的消费者来说，乐高玩具在价格上仍然属于“玩具中的奢侈品”，用作礼品可能是消费者的主要购买驱动力。对比上海和波士顿的乐高玩具售价，中国价格普遍高于美国市场一倍左右。“我们希望乐高能够成为中国大多数消费者可以消费的经典玩具。”克努德斯托普说，尽管他强调在中国建厂的目的并非为了降价，但本土生产必然会大幅降低乐高的税收和物流成本，从而使得在亚洲销售的乐高玩具更加平民化。
对于乐高来说，全面进入亚洲和中国发展是其全球化战略的重要步伐。然而，乐高能否一直在这一市场上保持持续高速的增长，还取决于另一个重要因素：对东方文化的理解和融合。此前，乐高的成功经验主要集中于西方世界。
“玩具行业是一个飞速变化的行业，了解、跟上孩子的兴趣很关键，而西方玩具体现出来的文化特点与东方文化的喜好还是有所差异的。”刘熹微说。在乐高，除了可以自由拼砌的积木块，更主要的是主题类的积木套装。乐高主题类积木大致可以分为两类：经典主题和流行故事主题。得宝系列、城市系列属于经典主题套装，它们对时间和流行话题不敏感；而星球大战、气功传奇这类依托故事的主题套装则对诸如影视、游戏等第三方传媒的依赖度较高。
“在中国，目前乐高的经典主题系列在销售中占比更大，而欧美的情况则恰恰相反。”掌握着乐高中国销售第一手数据资料的曹琳透露。曾经担任奥飞动漫咨询顾问的刘熹微则认为，奥飞成功的秘诀之一是牢牢把握了儿童媒体的内容和传播渠道。“通常来说，客户在首次购买乐高时会选择经典主题，而故事性主题产品主要激发客户二次购买的欲望。”曹琳说。由此看来，但乐高希望深耕中国市场时，应该考虑与本土文化的结合、与传播内容和渠道的合作。
但事实上，乐高目前并不准备往本土化方向发展。“我们在设计产品时会注重其对全球儿童的吸引力，不管对美国、欧洲，还是中国的孩子都一样，我们的产品会吸纳一些地区元素——比如乐高幻影忍者系列（LEGO NINJAGO）就吸收了东方元素，但不会为特定文化的市场开发某种产品。”乐高亚洲及新兴市场高级副总裁林希克（Marko Ilincic）称。“乐高在挑选合作伙伴或与合作伙伴合作时非常谨慎，目的是谨防乐高的品牌价值被稀释。”乐高发言人坦贝克（Roar Rude Trangbaek）表示。
乐高相对封闭的市场发展思路是否会影响其在亚洲市场的发展还未可知。但是，在中国这一方式的挑战是存在的。比如，正在全球各地热播的《乐高大电影》却因为中国在影视管理方面的限制而被拒之门外；又如，与乐高积木配套的动画片《气功传奇》目前主要依靠互联网视频网站的途径播出，而非电视台。“从乐高的角度来说，他们一直在考虑如何平衡乐高的国际化形象和贴近本土需求的矛盾。”曹琳说。
数字游戏的超高速发展或许是乐高在中国市场遇到的另一重挑战。事实上，无论乐高选择怎样的战略，都无法逃避信息时代的娱乐方式与传统娱乐的博弈。“我们此前对中国儿童的调研表明，8-10 岁通常是儿童选择娱乐方式的分水岭，8 岁以前的儿童以传统玩具娱乐为主，8-10 岁处于传统玩具和数字游戏混合的状态，而10 岁以上的孩子更倾向数字游戏——因为这类游戏更复杂、更刺激。”刘熹微说。
“我们认为数字游戏和实体玩具都是孩子们所需要的，”克努德斯托普说，“首先，毋庸置疑，孩子们喜欢实体玩具，就像他们喜欢踢球一样，而我们的工作就是把这些玩具做得更好玩；其次，实体玩具完全可以和数字游戏并存，就像我小时候既喜欢看电视，也喜欢玩乐高一样。几年前，孩子们喜欢电脑游戏，现在玩平板电脑游戏、手机游戏，不过他们从来都不会不喜欢实体玩具。”
克努德斯托普坚持认为，乐高必须在“专注中创新”。事实上，在与数字世界结合的实践中，乐高已经在不断尝试。乐高的“气功传奇”系列（LEGO CHIMA）在积木之外，还同时推出了动画片、平板电脑游戏。但乐高只专注积木，把动画、电影、游戏都交给了第三方合作伙伴。
“ 一个人不可能擅长所有的事情，我们只想在自己擅长的领域做到最好。正如乐高的理念—— 只有最好才足够好，乐高不会刻意追求行业第一的规模。”克努德斯托普踌躇满志地说。在他看来，乐高当前最大的挑战在于如何组建一支高效的全球化团队。“要做到最好，不能靠机器，也不能靠IT 系统，要靠人。”