向中国学习创新之一：跨国公司应该上的四堂课

zhixun

2014年09月06日Edward S. Steinfeld and Troels Beltoft

编者按：福布斯中文版刚推出“中美创新人物”，我们选取了10位中国的2014年度创新人物，和10位美国的年度创新人物，经过对比发现，中国本土已经出现一批创新企业，在有些行业，如互联网、手机、智能制造、新能源等，已经达到国际水准，而中国企业的创新特色，也越来越引起国际上的关注与承认。首先是在中国本土的跨国公司，如果不结合中国市场，不将其最先进的创新资源布局中国，不了解一些中国本土企业如何创新，可能会“失去”中国市场。
MIT斯隆管理学院的两位教授在过去的三年多时间内，通过访谈一批在华跨国公司的高管、研发工程师和产品设计师，试图发现中国本土企业创新的秘密。福布斯中文版编译了原载于《麻省-斯隆管理评论》的文章《向中国学习创新》，分四部分刊发，小标题为编者所加。

尽管中国对高科技产品的需求由来已久且根深蒂固，很多全球领先企业对在中国市场的运营却日趋谨慎。他们目睹了不公平竞争、歧视性法规和知识产权盗窃——上述种种都是中国体验中不可或缺的一部分，而中国政府对此都睁一只眼闭一只眼。如今的外国商人经常抱怨，他们只能将技术转让给受到优待的中方竞争对手，以此换取市场准入。而该中方实体一旦获取技术，就会伙同政府，奋力抢占包括中国和其他国家的市场份额。
我们不否认其中一些说法合乎事实。毕竟，中国政府已经公开承认想要打造出这些市场的龙头企业，而且至少在一定程度上会通过技术转让来实现这个目标。但我们看到了中国的另一面——它要求外国企业保持活跃参与。
我们的研究描述了中国技术创新的独特形式，对于任何想在国际市场立足的企业来说，掌握这些形式都在变得日益不可或缺。任何国际业务参与者都应将中国视为学习之地，而不仅仅是目标市场。在我们看来，企业需要向前一步，而不是退避三舍。
中国式创新
如果你要的是开创性研发或突破性发明，中国也许还不是你要找的地方；但若你想学习将创意变成可行的商业运作，那么中国正在成为你的最佳选择。不管是降低生产成本的产品设计、零部件采购的新方式，还是加速产品投放市场的方式，这些知识常常处在商业创新的核心。“发明”是新点子的产生，“商业化”是将新点子转化成具备价值的实际产品或服务，而在我们看来，创新就是将“发明”与“商业化”结成一体。两者都要求企业具备创造力与特定类型的知识。很多发明者始终未能从自己的发明中获得回报，而且发明专利往往被低价授权给知道如何将其投放市场的企业，这些事实告诉我们，新创意、新构想也许只是创新公式中一个相对较小的因子。确实，你需要相应的知识与能力才能将新东西转化为利润。而中国商业生态系统就高明在这里。
关于此项研究
启动此项研究时，我们很清楚人们对中国企业创新存在很大的意见分歧。一些观察人士认为中国极具创新性，还有的，包括中国国内的很多人，则自认为丝毫没有创新能力。因此我们没有进行笼统抽象的辩论，而是选择了考察企业本身。在三年时间里，我们协同麻省理工学院（MIT）的两位博士生——乔纳斯·纳姆（Jonas Nahm）和弗洛里安·梅茨勒（Florian Metzler），进行了超过150场半结构化采访，采访对象针对一批驻华企业的高级经理人、设计工程师和产品开发人员。采访跨越一大批以生产制造为中心的产业，包括风力发电机制造、光伏电池生产、重型装备制造、半导体生产和发电子系统制造（包括核电与非核火电）。他们的生产性质既有机电制造，也有化学生产；运营规模与产量横跨各个级别。样本中既有外资企业，也有中国本地企业。
对于这些驻中国企业所需掌握的知识，我们将分成四点加以描述：快速运作能力和高速投放市场；照顾客户的独特偏好；在生产过程中减少浪费与削减成本的世界领先能力；组建网络化生产新形式的能力。
1、快速运作和高速投放市场
出于种种原因——政策不确定性、充斥中国大多数产业的大规模同行竞争、中国传统经商风气等等，中国的商业成功往往与速度密不可分。从这个意义上说，创新并非全新技术的研发，而是以前所未有的高速度推出能渐进式升级的产品。新产品也许只有些许新功能，或者只是原有产品略微降低了一个价位。无论是哪种方式，生产商都能以此提高一点利润空间——至少在短时期内。我们都知道，这种产品本身的专有知识是稍纵即逝的，很快就会被竞争对手学走或模仿出来。既然如此，当务之急就是尽快将产品投放市场，抓住短期内利润空间上升的机遇，随后，一有模仿者进入，立刻投入新一轮的渐进式产品创新。在几乎所有案例中，成功者都炼成了快速设计、快速投放市场、快速排除故障的能力。
2、照顾客户的独特偏好
对速度的强调在一定程度上可以视为一种应对之策，而对象是中国一种常见类型的客户。这种顾客，不管是家用还是行业产品的客户，集节俭、没有耐心和老练于一身。对任何特定产品，此类顾客总是要求其拥有新功能和空前低价，并能快速送货。他们不愿潜心等待完全成熟的产品，而要求即刻到手（即便这意味着产品性能不完善）、价格便宜，遇到故障即刻保修。同时他们还展现出极低的产品忠诚度，一旦遇到功能更新、可靠性更强、价格更低的产品，就会在片刻之间转投你竞争对手的产品。小到手机（其中买方是家庭消费者，产品周期以月计），大到风力涡轮机（其中买方为商用发电厂，产品周期以十年计），这种规律可谓无处不在。
3、世界领先的成本估算能力
为应对上述压力，中国生产商逐渐演变成了成本估算大师——找出并移除所有有损于利润的浪费形式。在一个层面上，成本估算涉及到重新设计已有产品，使之更便于生产，或更加兼容较廉价的组件。批评者常斥之为山寨，乃至盗版，但实质上，重新设计是一个知识密集型的过程，它充满创造性，对在全球各类产品市场的商业成功都至关重要。
成本估算往往涉及到供应链重组。中国企业不仅仅会对产品进行重新设计，还会对采购做出改变，往往依赖的是中国国内高度拥挤、竞争激烈的供应商网络。贯穿始终的目标，就是消除提升消费价格、侵蚀企业利润的浪费现象。
外国企业可从中学到一些东西。但他们必须放手已有产品（在中国消费者眼里有过度设计之嫌），按照当地需求对产品进行重新设计。另外还要准备好对传统商业模式作出重大调整，修改原材料与零部件采购方式，改变对“自产还是采购”这个问题的态度。不仅低端产品，就连高端产品的生产商也要进行这些改变。这样一来，不管是在高增长的新兴市场，还是成熟产业环境下，外国企业都可以大幅提高自己的成功几率。
4、组建网络化生产新形式的能力
中国国内企业，尤其是那些与国家关系最小、享受补贴最少的，其生存靠的是在生产流程中为自身寻找到专业化利基，然后找到能完成余下功能的企业，与之合作将产品投放市场。通过创造性地重构生产流程——通常是以前所未有的方式，这些新进入者得以自己创造机遇。更富有经验的老牌企业通常实行完全集成化的运营，这通常是在多年的投资与学习中逐步形成的。然而，最优秀也最灵活的中国企业会进行迅速评估，总结出他们可以自己生产的部分，然后立即求助于外部资源来填补自身的生产短板。由此，中国一大批产业都极善于在复杂的生产网络中运营，这其中通常涉及到高精尖的技术和要求各方面高度协作的产品开发过程。
这些网络为全球企业提供的不仅仅是采购机会，还有向本地合作伙伴学习的机会。这些本地企业掌握着成本估算、加速产品开发和新产品定义方面的专有知识。有些外国人不愿接触这样的学习机会，害怕不得不交出自己的专有技术。但就连最谨慎的外国企业——那些最不愿接触中国生产网络的公司——也不得不承认，他们的全球竞争者中总有几个没这么矜持。这样一来，向中国学习就不是一个选项，而是当务之急了。