对话汤道生：腾讯内自发“市场化”

zhixun

2014年05月10日程苓峰

腾讯内各部门之间的货币化结算、市场化交易，已有2年多的摸索。这帮助腾讯破除大企业惯有的“内部板结”和大锅饭。并且也成为对外开放的前提。若无内部的市场化，如何引入外部伙伴就缺乏可操作的准则。
惊讶之处在于，这个摸索并非由马化腾一声令下而启动，也不是被外界以为被3Q大战所催生。而是由腾讯内创造最大流量的平台部门，在自身需求驱动下自然开始的。
这是个有趣的大公司内在、自我进化的案例。这个进程在当下的腾讯正成为一股势能，关系到腾讯下一个阶段的核心能力。第一，在管理模式上开放。让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。第二，在组织架构上开放。比如对京东、搜狗的投资以及业务合并。
如下是跟腾讯高级执行副总裁、社交网络事业群(SNG)领军 人汤道生(Dowson)的聊天。

“内部市场化”对治大企业病
程苓峰：大企业病的症状之一是“板结”。大锅饭或者裙带政治都是其表象。腾讯是如何开始对治的。
Dowson：我经历了8年多的腾讯。原来是个闭环的平台服务与商业体系，自己有很多产品，流量在内部相互倒。既然都是“兄弟”部门合作，也不管你产品好不好，要推广，公司就给资源。但使用效率参差不齐，也缺乏成本意识。慢慢就发现，这种完全绑定的关系让腾讯整体效率不一定高。
平台有流量要变现，原来只有一个内部渠道去卖，但发现卖不完，就只能采取不同的方式引进更多不同类型的客户。这是“市场化”的缘起。
程苓峰：也就是从之前的“专卖”，盐专卖、烟专卖，再过度到“市场化”。
Dowson：举个例。有的部门直接创造收入，有的部门不直接创收，但提供很多支持，如果这个价值没被合理量化，可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力，做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等。
程苓峰：若没“内部市场化”，离钱更近、直接挣钱的部门可能被高估，离钱远、在上游、不直接挣钱的部门可能被低估。
Dowson：腾讯是大公司，集很多业务于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值。
当然，优质内容对平台也有很强的促进。个别强势内容甚至不需要太多平台资源也能吸引大量用户。这算是最健康的生态。
程苓峰：广点通收入长得很猛，这个产品跟“内部市场化”是啥关系。
Dowson：流量的产生是一类角色，比如QQ和Qzone。引进广告主又是一类角色，比如销售团队，腾讯体系里的应用商店、电商平台本身也是引进广告主的渠道。这二者之间，流量和广告的匹配是第三类角色。
以前这第三类角色的价值比较模糊，各自创造的价值也没量化。现在广点通作为广告交易系统，按市场化方式算出这些流量的实际价格，让产生流量的部门从售卖流量的部门那里得到应有的分成。
它通过市场化，把原来没卖出去的流量也变现了，算是额外收入。
程苓峰：“市场化”在给外部伙伴带去机会之前，似乎是首先对内部产生激励。
Dowson：把部分资源对外开放，其实对内部市场化有促进。流量既能服务内部兄弟部门，也服务外部。这个过程就把流量资源的市场价格确立，让内部资源消耗就算作成本，跟花在外面的经费一样看待，直接影响业务利润。这样各业务就会更谨慎使用，注重效率。
开放：另一个动力
程苓峰：听起来，市场化的动力是来自内部，那外部压力呢。
Dowson：内部资源效率最大化，是一个动力。另一个动力是整个行业开放的大背景。我们顺势做开放平台，然后发现，若要开放资源，就先一定要有个市场分配的规则，让高效率获得多资源。
接下来，很多事都在“开放”之下顺势而来。当你开放流量给外部，就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的能力。所以就把IT能力也开放给伙伴，这是腾讯做“云服务”的开端。
最开始，开放平台、广点通、云服务，三个都在一个部门推到市场，三个服务紧密联动，是三架马车。经过一段时间的培育与发展，后来这三个产品都各自变成一个独立部门、独立服务体系，每个都有大发展空间。比如今天的腾讯云，已成为完整业务体系，也能独立跟阿里云竞争。“开放”就是这样在推着我们往前走。亲身经历这个进化的过程，挺有意思。
程苓峰：这其实是从开放的1.0过渡到2.0。1.0是开放用户给别人，把内容引进来。2.0是开放能力给别人，自己走出去。
另一面，市场化本身会不会也有暗礁，应该不会只是一片光明。
Dowson：作为开放平台，要考虑分成方式如何避免强者越强，避免小的长不起来，再导致平台被大的绑架。Facebook就有教训，它采取一刀切的分成方式，让有更多资源的大游戏公司可以买更多广告，最后一家独大。然后在某个阶段Facebook和Zynga这两个名字总是挂在一起的。结果是并没真做到给用户很多选择。过度开放而不管理，平台就会被强势CP绑架。
我们就定了一个梯度分成方式，鼓励小的创新企业，分成最多。越往上走，分成比例就减少。这个设计是鼓励创新。若有人创新，不管大的小的，整个经济体系都有规模效应，成本更低、效率更高，就越来越难一家独大。
程苓峰：现在广点通上面跑的主要是什么广告。
Dowson：广点通先接进来的是腾讯开放平台上游戏APP，然后就接入拍拍上的卖家，这都是我们平台生态上的伙伴。正在接入更多用QQ或QQ群来服务客户的企业与商家，包括婚纱摄影、在线教育类的。并与一些O2O服务平台合作，一起拓展新广告主。
程苓峰：跟广点通合作的部门也是自然受益。
Dowson：这一套做法出来的成绩，去公司领奖时，我们一定拉着大家一起去，让流量平台、电商、游戏、资源分配各个部门都成为这个项目的一部分。这是我在腾讯学到的道理。在大企业，一定要动脑筋把大家的积极性调动起来，再把荣誉分享给大家，都有成就感，都能分到收入。要按市场规则，别吝啬。别老为自己想，越市场化，伙伴就越多。
程苓峰：伙伴虽多，但前提是彼此独立，亲兄弟明算帐。
Dowson：我常想，到底三星是怎么管理它旗下这么多上下游产业。它既能跟苹果合作，半导体、闪存、各种零部件，却同时自己也做手机跟苹果竞争。三星闪存给苹果供货，同时就是三星手机的间接对手。但三星闪存也有自己的对手，需要争取苹果这个客户。若三星不把各个业务部门作为一个单元去竞争，它每个部门可能都会死掉。
90年代，很多日韩大的综合服务型企业，就绑得太死，最后每个业务单位的竞争力都不够。但三星就是有一个机制让每个业务单位都有高效率，它内部必须要按照市场化的规则来做。
程苓峰：外人看来，腾讯开放是被迫的，不是内生的。
Dowson：很多人会说，腾讯开放是3Q大战推动的。其实我们很早就在做这个事。是被竞争推着走。那年开心网起来，社交游戏火，用户喜欢，QQ空间必须跟进。那时QQ空间里还没游戏，腾讯在公司层面已有游戏大厅，不差我们去搀和游戏这个业务，本来我们也不想做。
但开心网逼着，我们就去找相关部门支持，说要做一个，但对方觉得不值得投入，没那么多人力。就只能自己调资源，拼凑了一个小分队做一个轻度社交游戏。结果火了。但两三个月后，发现这个游戏难持久，就逼着我们不断看下一步是什么。
程苓峰：腾讯当时的游戏部门对这个啥态度。
Dowson：这跟当时腾讯游戏部门的思路是不同的。它把行业最好的游戏谈下来，把所有流量压进去，把它做到非常大，生命周期也长。这个模式很成功。
而社交游戏是要不停寻找新点，靠开放把外部新游戏引进来。正因为此，我们做社交游戏也没受到公司太多制约。
我们运作新业务的方式一般是培育、观察，靠谱了才加大投入。很多事是摸着石头过河，一开始不容易说得特别清楚，过早说也容易被否定或拍死，所以我们较少一开始就高举高打来做新业务。这是腾讯培育创新的方式，也是管理风险。
程苓峰：风险来自于惯性。成功是失败之母。
Dowson：高风险在于，我们太依赖过去的成功方式，而对一些新方式，看上去可能打破原来规则的方式，不适应，而过早把它压制。
程苓峰：3Q大战加速了腾讯的开放。
Dowson：给团队敲了警钟。3Q大战时痛苦的是很多人都觉得腾讯是他们的敌人，逼着我们想，怎么让多些人跟我们合作。这刺激我们考虑怎么在生态中培养更多伙伴。后来老板也认同这个方向，我们就真正放手把开放体系跑出来。所以才能请到Pony给我们的第一次开放大会站台讲开放。
程苓峰：刚才提到老板给你们支持，具体是什么。
Dowson：软性的，就是帮我们站台。我们办开放大会，Pony走出来表态，这是最重要的。其它的，我们自然就有办法组织资源、推动相关部门参与。
举个例。当我们第一次引进游戏，就担心，QQ的关系链给第三方应用，他们乱来怎么办，所以就要我的云服务去托管它。我们到底怎么推广，资源怎么分配、谁多谁少，如何计价，判断标准是什么，谁说了算。这就面临一系列内部管理的问题。
这就逼着我们必须做广点通，做一个分配流量的标准和体系。老板也没太多干预。当然我们自己要把关。假如有可能触动其它部门利益，我们就拉上相关人，知会到，说透明，看你有什么顾虑，建立我们如何做的共识。
若达不成共识，就让老板帮忙，他来拍板，我们再往前走。
老板有明确态度，帮了我们很多。有点像当年的微信，若不是有Pony明确说广研放胆去做，有一个体系外的手Q也挺好。若没明确态度，肯定做不顺手。后来QQ提供很多支持，离线消息、帐号、关系链都给微信，帮它快速滚动。这是重要的。
老板与下面的关系
程苓峰：没明白老板跟下面部门是什么样的关系。
Dowson：有点像当年小平到深圳，说改革开放吧。态度明确了，基础规则制定了，然后只要条件合理，自然就有很多人抓住机会发展，有些人成，有些人败。开放也是这样。当初老板认同开放大方向，腾讯内部有好几个平台在做，就看谁能真摸出来。
老板和部门当然也是直接管理的关系。你部门内的人怎么分配怎么挪动，若在已有资源的调配范围内，老板不会多干预。除非特殊情况。当年做微博，老板要把某个系统一个团队转过去。做视频，要把QQ视频从互联网业务系统转到在线媒体部门，肯需要老板来推动。这种情况偶尔会发生，但不常见。
新编制、新资源的申请肯定是老板掌握住，要说清楚你的故事，为什么你需要，怎么干。尤其是布局，什么业务适合什么资源、什么能力的部门来做，要由老板来掌握是毫无疑问的。
程苓峰：你扩展新业务需要老板点头？
Dowson：也不完全是。我们也会做很多新业务的尝试，若比较小，在启动阶段不一定要老板关注。我也不需要跟老板要资源、要打什么旗号，小团队就做了。
等 这事到一定程度，比如老板开始关注到为什么我们的成本增长这么多，要解释了，就讲出来。我们就描绘这里的机会、打法，让他们慢慢接受，就转为观察。再过段 时间，我们的能力提升了，那就开始在总办会里系统汇报，说我们到什么阶段了。你就发现，大家慢慢都接受，也就变成支持了。
偶尔也会突然发现其他部门也有做相关的东西，这就到了另一个阶段，说要怎么合作。
但我们通常不会忽然跳起来说，要建个100人的团队做某个事，谁负责，从今天就马上推动。一般不是这样的。
程苓峰：腾讯的总办，也就是老板们，跟下面部门是投资人和CEO的关系。这个说法合适吗。
Dowson：有一定道理。但老板们关注细节，看到问题会拉大家讨论，需要时会拉动多方面合作。若是纯投资，未必能调动投的不同企业去共享这么多信息，这么有信任的合作。腾讯还是一家企业。
各部门若都是独立企业，那它肯定只关注自己的KPI。但腾讯总办的管理，既有投资者的味道，也有很多让不同部门针对公司大方向一起合作，而不能只看部门自身利益。腾讯现在也叫集团，的确像集团运作。只是有些投资的手法，在管理时用得着。
程苓峰：你们具体如何激励其它部门来合作。
Dowson：利益与责任对等。比如，当年QQ空间与广点通要引进电商部门的广告主，就把部分广告收入按市场中的渠道角色分给它。正好电商部门也需要收入，有积极性。再后来我们要拓展更多流量，就跟QQ秀谈，把它的剩余流量拿出来合作，把广告收入按流量方角色来算，分的收入也能帮它完成KPI，它就有劲。
KPI是个管理工具。收入进到腾讯来，怎么在各部门之间分，完全是个管理工具。我们就借这个机会推动财务接受这个分账方式，规则慢慢就滚起来了。结果很成功。
然后又想，除了电商广告主，能不能把在线媒体部门的大广告主也引进来。我们不断找更多能引进客户的渠道。
程苓峰：广告主也分内部和外部，对待应该不同吧。
Dowson： 我们当然希望这是个闭环生态。希望这个广告主是在我的平台上产生的，我们把流量进到这个广告主，也还是停留在我们的平台，没出去，比如拍拍。这一类内部广 告主的权重就高。但纯粹是跳到外部的网站，对我们平台的生态做大没帮助，那权重就低。流量的分配，我们肯定想既卖了广告，又同时把平台生态做大了。
程苓峰：在微信上，广点通接入的广告一般都是微信公众号，是生态内广告。
Dowson：其实QQ上面也有很多做小生意的。比如卖煎饼的，开个群，一个学校的学生都在这里下单，等一下课，一帮学生就来了。这种小企业挺多。腾讯大厦楼下也有一卖水果的，每天通过群告诉腾讯员工说今天有什么水果、多少钱。有人在群里说昨天买的桃子是坏的，他就说你今天再来，我给你换。这是QQ上有的生态。
我们正在看，这些商家如何能借助广点通的能力去获得、管理更多客户。线下生活这么多年一直是用电话沟通，但用QQ沟通更有效率。通电话时人是有压力的，你要的菜没有就直接挂掉了；但在QQ上异步沟通，你要的菜没有，可以给你一个菜单，你再换一个，慢慢来，没压力，我在开会过程中就不知不觉把事办了，这个体验好。
程苓峰：广点通的流量有来自腾讯外部的吗？你们会跟百度竞争帮其它网站套现吗？
Dowson：PC时代，腾讯丢了这个机会，第三方流量大部分被百度和淘宝客的广告系统消化了。但移动侧，我们也在大力投入广点通的广告联盟，市场竞争蛮激烈。现在微信公众号的最下面有广点通插入的文字广告，已经开始了。这是三方获益的事。是否能赢，关键看谁能精准把服务推给最优质的用户。
程苓峰：移动上应该有弯道超车的机会点。
Dowson：这个点应该就是location。手机上天然有这个信息。
看广告发展历史，每一次升级都不是原来的广告主多花钱，而是出现了新广告主。最早，新浪的品牌广告是线下就有的，其实它一直只是稳步增长，并不快，品牌广告对于互联网的接受是比较慢的。第一次冲击是Google和百度把中小企业的效果广告做起来了，跳跃的引进一批新广告主，一个新市场建立起来，而且比原来大。
移动时代的O2O服务，比如吃喝玩乐各种本地服务，占家庭消费的比重很高。我们吃这一顿饭，几百块，要比在网上打游戏花的钱多不少，而且还频繁的重复消费。今后在手机上的广告一定是在你附近的商家的优惠券。这是新机会。
程苓峰：现在腾讯内部大概有多少比例的流量是通过你们的分账体系在运转。
Dowson：粗略估计50%左右，会越来越多。剩下的50%有其特殊性，比如像视频，投放与售卖方式不一样。
程苓峰：我在两家互联网上市公司工作过。亲身感受到，有时候你的KPI好不好，取决于能抢到内部多少资源。很多时候大公司的业绩是没成本考核的。结果就造成大公司病，为了抢流量抢资源拉帮结派、钩心斗角。然后劣币驱逐良币。
你在推进货币化结算、市场化交易过程中有没有踩到谁的尾巴。
Dowson：你要让大家享受增量，而尽量不要动存量。可以说，原来靠腾讯流量发展的业务也继续发展得好，而我们挪出来的流量其实都是原来不能变现的，属于“低效率资源再利用”，有了额外收入。比如这个位置以前放广告，但其实广告内容跟用户不匹配，没人点，那我把这个位置另做它用，以前的部门也没受伤。
这个很重要，若我做这个事结果是原有业务受影响，那我就有阻力，肯定很难推。
程苓峰：小股份投资京东这种事，跟你们做的内部市场化的探索，感觉挺神似。
Dowson：这是个方向。这样的打法能让公司更灵活挑选优质伙伴，利于不同板块的发展。现在公司整体打法更多样化，心态更开阔，适应市场变化。
程苓峰：2013年腾讯分出去多少钱？
Dowson：2011年下半年开始做开放平台，6个多亿。2012年到了13.6亿。2013年30多亿。2013和2014加起来的目标是100亿。
程苓峰：搜索引擎号称最开放的模式。但腾讯这个数字不输给百度。
另一个问题，若腾讯内部鼓励小团队自主创新，一开始并不扶持，只等到它的自发生长的产品数据和价值被证明不输给外部对手后，再大力投入资源，这会不会帮腾讯的新业务快速增长。
Dowson：实际操作没这么简单。你自己的时间、资源，请旁边的设计同事帮你，这些都离不开公司体系，都是公司资源。真要把一个事做好，还是要在关键时刻做全力投入。对一个重要方向，肯定不能说你看着做吧，肯定需要一定程度的承诺，把资源调动起来。哪怕一开始我固定你5个人，这5个人真的把这事当成他的未来去做。
看准项目和团队，有决心投资源，让它能结合天时地利人和然后爆发。这也许更重要。资源跟机会，要结合。尤其若当时间点过了，再多资源搭上也没用了。Pony说过，移动互联网生死时速，就那么3个月，定输赢。
程苓峰：说来说去。市场化、开放就是一个大方向，但不绝对，操作起来有相当的“灰度”。在属于“灰度”的中间地带，看来还是取决于老板的判断。