中兴破局：不是互联网公司 但需互联网思维

zhixun

2014年01月27日 09:38   《中国经济和信息化》杂志   

　　多年的运营商定制模式为中兴营造了一个坚固的围城，B2C市场的转型迫切需要中兴打破这个僵局，从渠道、产品和品牌进行全面变革。曾经的“中华酷联”已经变身为“华联酷小”，具备互联网思维的曾学忠能够带领中兴通讯冲刺胜利吗？

　　在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。

　　2014年元旦过后的第一次讨论会，吕钱浩出门前因为穿衣问题犹豫再三，直到最后一分钟才下定决心，决绝地脱下了习惯穿的黑西服，换上花衬衫和休闲裤。

　　一路上吕钱浩心里都在打鼓，在公司管理层的会上这样穿真的可以？直到推开会议室的大门，看到其他穿的五颜六色的公司员工，吕钱浩心里的石头才最终落地。这在以前是极少出现的。作为中兴通讯手机产品战略发展部部长，吕钱浩更是坚持以身作则，在任何场合都传递严肃，不拘言笑。

　　这个改变来源于中兴通讯终端事业部新掌门曾学忠。在曾的想法里，西服代表系统设备企业的刻板形象，不贴近大众消费者。“我们要改变，我们要重新定义。我希望用这种‘改变’能给中兴手机带来变化，希望我自己转变的一小步，能推动中兴手机的一大步。”

　　2013年最后一天，中兴通讯宣布了几项重大组织架构和人事变动，具体包括：成立终端事业部并独立运营，曾学忠将接替何士友全面负责未来终端业务的运营。

　　调整的目的只有一个，那就是中兴通讯在加速向具有互联网思维的“终端战略”转型。曾学忠，这个被中兴通讯内部称为“曾十亿”的少壮派，在中兴通讯营销一线创造了许多令人惊叹的销售业绩，也是基于此，他和消费者用户的距离更近，能够最先以用户体验为导向，这和中兴通讯转型的步伐一致。

　　一段时间以来，中兴通讯依靠运营商定制模式创下了全球智能手机出货量排名第四的辉煌。但随着价格战的扩大以及小米等互联网公司的成功逆袭，运营商定制模式已经不再适用于中国市场，开放性渠道将是未来之选。

　　曾学忠当然也意识到了这一点。同时对接手手机业务显然是有准备的，他不仅对手机业务思路清晰，就连新发布的旗舰手机Grand SII的配置都非常清楚。上任一周后，他提出了重新定义的“3C战略”：首席体验官 (Chief Experience Officer)、“互联网细胞”(CELLS of INTERNET)、聚焦消费者(Consumers Focus)。

　　不过，他的愿想并不容易实现。中兴通讯信奉了十几年的运营商B2B思维并不容易扭转，在2013年的智能手机出货量中，运营商渠道依旧占到了80%。而且在小米这样能够玩转互联网公司的冲击下，曾经的“中华酷联”已经变身为“华联酷小”，具备互联网思维的曾学忠能够带领中兴通讯冲刺胜利吗？

　　困境求破

　　曾学忠如今有了另一个身份：Chief Experience Officer(首席体验官)。

　　最近半个多月以来，曾学忠都要空出时间去参与中兴通讯旗舰手机Grand S和Grand Memo每款产品的整个流程，包括产品的定位、研发、上市以及营销等。

　　而更重要的一件事是，体验过后，曾要告诉该团队本款产品是否符合它定位人群所希望的体验，是否具有差异化创新，然后做产品调整。“我们要有互联网细胞，用互联网的热情去拥抱用户，形成中兴自己的粉丝。曾总身先士卒，他的微博、微信公众号以后都是中兴产品的代言人，负责发布产品。”吕钱浩告诉《中国经济和信息化》记者。

　　这是一个巨大的转变信号。“在以前，领导层的决策还停留在评估产品成本、业绩等层面，并不需要亲自体验产品。”吕钱浩介绍。

　　那时候，运营商定制市场是中兴通讯重要的商业基础，凭借和全球运营商的合作，中兴通讯智能手机顺利挤进全球智能手机的前四强，2013年的智能手机出货量达4000万台。

　　但进入移动互联网时代，小米模式大获成功，2013年8月，小米市值已经突破100亿美元，罗永浩的锤子科技手机还没露面就已融资7000万元。

　　中兴通讯中国区手机业务却表现不佳。走社会渠道的几款产品Grand Memo和Grand S销量都非常惨淡，根据市场研究公司Canalys的数据，2013年第三季度，中兴通讯手机在国内的市场份额由上年同期的10%下降到了5%，排名下滑到第七位。

　　去年一年，曾稳坐第一把交椅的诺基亚以72亿美元的低价卖身微软；被谷歌收购的摩托罗拉不断裁员；曾因“9·11”走红的黑莓在寻求出售与自救中挣扎，将研发的重任托付给了富士康；HTC虽然重金营销，但是颓势依然无法改变。国内4大手机厂商“中华酷联”仅市场份额就差了苹果和三星一大截，更别提被甩了好几条街的利润了。

　　正如中兴通讯董事长侯为贵所言，无论是传统的电信业还是新型的互联网，都在发生着翻天覆地的变化。曾经如日中天的企业或不断瘦身，或被并购，或逐渐消失；而另外一些企业由于创新迅速或模式独特而突飞猛进。这种情况下，如果固守电信业或许还能赢得一席之地，但如果固守传统的电信思维，那未来必将一败涂地。

　　非运营商渠道的不断发展，让中兴通讯走到了一个必须从思维开始变革的十字路口。而在此刻，被称为“浑身上下都有着互联网细胞”的曾学忠接过手机事业部独立运营这一棒，意味着这家公司将全力应对全面开放渠道的营销环境。

　　在吕钱浩看来，这样调整是为了迎接互联网的冲击，以及应对智能手机渠道向B2C演变的深度变化。过去中兴通讯所熟悉的B2B模式烙印太深，而此次正是希望中兴终端能有个大的战略转型。

　　攻心之战

　　2013年1月CES展上，中兴通讯与消费者开始了一场攻心之旅，其发布的旗舰产品Grand S不再宣传手机的硬件配置到底多高，而是转向了消费者的需求，这意味着中兴通讯的工程师文化开始转变。

　　不破则不立。经历2012年上市以来首度巨额亏损之后，中兴通讯确实需要进一步做出反思。吕钱浩告诉记者：“从Grand S开始，中兴通讯真正开始从用户体验转型，第一次在Grand S上发布了自己深度定制的Mifavor UI，虽然跟小米比有差距，但是进步了。”

　　事实上，2012年，中兴通讯已经开始在思索智能手机将会被谁取代，中兴通讯该如何转型。“那时候，我们不仅仅是搞头脑风暴，还请了专业咨询公司帮助一起思考，跟业界标杆企业进行合作，然后内部再做思考总结。”不过事情的进展并不顺利。

　　这和中兴通讯“制造规模”起家不无关系。中兴通讯曾倚仗着“谁能从大市场和大客户手里拿到最多的订单，谁就能成为最大的赢家”的逻辑，盯紧了全球范围内主要的电信市场和顶级运营商，并很快获得了较大的市场份额。

　　而就在中兴通讯造规模之时，国内手机市场悄然进入了“智能战国时代”的群雄混战中，千元智能机市场的爆发使得利润空间被急剧压缩。这令中兴通讯不得不加快转型步伐，着力推进渠道融合和多渠道架构，建立起以“运营商+电子商务+社会渠道”为主体的全新销售渠道构架。

　　可惜，中兴通讯并没有找好差异化的打法。在赛迪顾问电子信息产业研究中心副总经理梁萧看来，“中兴通讯所做的改变都是日常打法，虽然本意是希望中兴通讯的品牌可以更突出，但这些手段和其他厂商没区别，所以收效也不太好。”

　　由于中兴通讯在品牌议价能力以及渠道覆盖能力上的不足，Grand S虽然在CES展大放光彩，但在国内的销售并不是很理想。对此，何士友看得非常清楚，他认为中兴在公开市场、线上线下渠道的覆盖、末端的促销以及互联网营销模式等方面，有很多地方都需要补课。更重要的是，由于中兴手机并不是独立的部门，因此前端的销售、市场和后端的研发、采购、供应链有些脱节。这也是中兴通讯之后进行组织架构调整的直接原因。

　　2013年9月份，中兴通讯做出了改变。“我们在中国进行了试点，成立了中国经营部，把原来复杂的分散的团队整合形成一个高效扁平化垂直团队。”吕钱浩说。而中兴旗下的终端新锐子品牌努比亚在之后的12月在京东预售，两周预约总数超过340万部，创造了手机网络预售的新记录，此前记录由小米手机保持。

　　三个月后，中兴通讯又做了一个10年来的大决定——成立终端业务部并独立运行。就在本次调整的当天，酝酿已久的中兴手机商城也正式上线，中兴通讯试图用5000部MEMO 5S NBA限量版独家发售来给自己在新的一年里讨个好彩头。

　　事实上，中兴通讯一直在试图摆脱价格战导致的利润下降，不惜重金赞助NBA，提升产品形象。吕钱浩说：“中兴目前的经营思路是‘健康经营，追求合理的规模增长’。”

　　在侯为贵眼里，中兴通讯并不是互联网公司，但是需要互联网思维，他们把互联网当做中兴通讯转型的基本原则之一。“一方面我们要把运营商渠道做好，这是我们的生存基础，另一方面我们要把B2C渠道做好，这是未来的基础。同时我们还引入了Internet，所以中兴通讯整个转型叫‘IBBC’。大家得出了几个词：大数据能力、粉丝行销、精确营销。这就是我们思考的结果。”

　　阵痛期

　　转型，对于中兴通讯来说并不陌生。何士友带领中兴通讯从2005年转向主攻国际手机市场，真正有收获的是2006年与沃达丰的合作项目，一年后，中兴通讯与美国运营商Metro PCS合作首次进入了美国市场，此后，中兴手机销往全球100多个国家。

　　2010年，中兴通讯与运营商的合作达到顶峰，何士友启动的“大国大T”战略对欧洲、北美市场进行了突破，拿下了全球50家顶级运营商中的47家。到今天，中兴已经在全球160多个国家与230多家运营商达成合作。

　　这次转型无疑是成功的。何士友带领中兴通讯一举冲到了全球智能手机市场前四的位置。中兴通讯现在依然是B2B运营商定制市场的一把好手，在被运营商把控的千元以下市场拥有强大竞争力。但同时需要注意的是，这种打法也让其组织架构和人员在运营商渠道上越绑越紧。

　　侯为贵的目标是希望到2015年中兴通讯手机终端的收入能占到集团收入的50%，这个目标仅凭运营商显然是完不成的。

　　当中兴通讯致力于转型B2C市场时，在品牌主导的中高端市场势必会遭遇更多的强者。尽管从去年开始中兴通讯已经花巨资打响了品牌战役，签约NBA建设自己的渠道，但是如今智能手机市场已经不是中兴通讯一家公司的战斗，而是手机厂商的群体之战。

　　2012年以来，消费者购买智能手机渠道的变化，已经迫使各大传统手机厂商不得不具备“互联网思维”。这从2013年各厂商所做的人事、结构及模式上的调整就可看出端倪：中兴通讯任命了新的终端业务负责人，并公开表示2014年中兴将全力应对全面开放渠道的营销环境；华为把荣耀独立出来专门做电商渠道；金立投资的新品牌IUNI则是着眼于线上销售。此外，京东获得虚拟运营商的牌照，更给本就热闹的电商市场增添了想象的空间。

　　中国移动虽然宣布在2014年将投入500亿元进行终端补贴，但不难分析出，其中绝大部将用来补贴来自苹果，三星和HTC等高端机型。国内厂商若想在2014年保持份额及利润的继续增长，就必须在开放市场中找到新的增长点，互联网成为最重要的渠道。

　　侯为贵现在也迫切希望中兴更像一家B2C的公司，因为今后消费者是中兴通讯的最大客户。作为本土体量最大的手机厂家之一，中兴如何在全球与国际品牌形成全面竞争，取决于高端市场和品牌两大难题如何尽快解决。

　　“现在智能手机市场进入PC市场前期，苹果的利润下滑，对硬件厂商来说，除非实现很大的规模化和集成度，否则获得的利润会很少。之后智能手机利润会流向软件。”梁萧认为。事实上，大量中国智能手机品牌都在亏损经营。但更可怕的是大量小品牌还在拼命追求规模，哪怕正在亏本。

　　中兴通讯如何安全度过阵痛期？曾学忠表示首先不会放弃500元以下的定制市场，在此基础上，做好中高端机型的打造，同时要做出更多的贴近消费者需求的产品。他表示，2014年中兴智能手机出货量目标是6000万，4G终端品种要占40%。

　　作者: ◎本刊记者 崔婧