Otto变形记

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2014年1月来源：环球企业家   作者：陈敏      
内容导读：德国老牌邮购目录公司变身仅次于亚马逊的全球第二大B2C公司，秘诀何在？

2012年在欧洲输送了超过4.52亿件包裹业务量，德国人翰卓·施耐德（Hanjo Schneider）作为Otto集团旗下的第三方服务Hermes公司全球CEO，已经带领Hermes公司实现连续九年的快速增长。
现在，他又要肩负一项新使命，主管Otto集团的大中华区业务。
11月末，上海思南公馆。五间闺房被五种“性感”主张包裹着，Otto集团旗下高端女性内衣品牌，享有“最性感欧洲内衣”美誉的德国Lascana在上海正式向外推出。施耐德穿梭于野性动物纹的诱惑、镂空蕾丝的布艺迷宫、粉紫色的邻家女孩等性感内衣之中，偶尔探头一视台下观众。
“性感”似乎不是严谨保守的德国人所擅长的，当然，性感内衣品牌生意也似乎与全球第二大电商Otto扯不上边。
可是，一家拥有123家子集团公司、100余家在线商店，自有品牌涉及办公用品、家具、玩具、牛仔裤等领域的巨无霸，竟然在中国登台亮相的第一场秀，以一款女性内衣品牌主打，期待中国消费者记住“欧洲最性感的内衣”，而不是Otto集团。
风格迥异的欧洲企业Otto，2012年电商业务营收118亿欧元，仅此就在亚马逊位列全球第二大B2C公司。当然，消费者不会在意Hermes还是欧洲最大的第三方服务公司，其物流网络覆盖欧洲大地。Otto亦是全球最大的邮购公司，以及Otto家族还拥有210亿欧元营收的购物中心资产。
进化
亚马逊凭借云服务、大数据构建了数字帝国，Otto无疑构建的是零售帝国。其一，Otto集中于服装家居品类是全球最大服装家居在线零售商；其二，Otto只视互联网为零售渠道之一，进而发展“多渠道零售”战略。
1949年，创始人维尔纳尔·奥托（Werner Otto）创办才一年的鞋厂破产了，其制作了一份只包含28款鞋单品的邮购目录，并手工装订300份，用以清空库存，意外令其邮购目录事业于德国粉墨登场。
其后相继收购Schwab Versand和Witt-Weiden等竞争对手，一举成为全球最大邮购目录公司，德国每十户家庭中有九户会收到Otto邮购目录。至今，其仍每季度发行1.9亿册并推出13万种商品，针对儿童用品、大码服饰等精准细分的目标群，还有近1800种子目录。
Otto与中国渊源由来已久，早在上世纪60年代于香港成立采购办事处。90年代在上海、厦门等地设立HOI（Hermes-OTTO International）分公司，目前于中国年采购额超过10亿欧元。而其真正瞄准中国本土消费市场是在2011年正式设立Otto中国办公室。
在完整货品供应链的基础上，Otto随着消费者购物喜好不断发展“多渠道零售”—线下店铺、电视购物、在线电商、手机平台，其理念为“无处不在的零售”（Everywhere Commerce），可说Otto是全球最伟大的O2O公司。
而Otto于电商领域营收规模仅次于亚马逊，不过比起亚马逊，Otto拥有漫长历史。
亚马逊早在1997年便于美国纳斯达克上市，当时关于亚马逊和贝索斯的新闻铺天盖地，野心勃勃地讲述着亚马逊如何成为全球最大零售商，并“杀死实体零售商店”。
与亚马逊的高调相比，Otto是低调沉稳。施耐德告诉《环球企业家》，“我们的哲学不同，让Otto集团可持续而稳定的发展是第一任务。”
Otto是典型德国家族企业，基业长青与永续发展是集团第一生存要义。作风低调，亦不向公众披露信息，喜欢神秘潜行。但，对待员工的态度却又是温和而保守，施耐德说：“这里没有雇佣和解雇的文化，员工就像家庭成员一般互相关爱。”
Otto集团的拥有者Otto家族是德国第五大富豪，2013年福布斯全球富豪榜以142亿美元资产排名61名。创始人维尔纳尔·奥托是战后德国第一代企业家，德国前总理赫尔穆特·施密特（Helmut Schmidt）曾评价其是“成功商人的教科书”。以邮购目录业务发展起来的Otto集团由长子迈克尔·奥托（Michael Otto）继承。
1969年创立的购物中心开发集团ECE交给小儿子亚历山大·奥托（Alexander Otto），ECE如今已是欧洲最大购物中心运营商和开发商，在欧洲大陆拥有近200多座大型购物中心，这意味着其掌控着210亿欧元的零售额。此外，家族于海外还拥有加拿大派克地产（Park Property）和美国的派拉蒙集团（Paramount Group），掌管着海外地产项目。
Otto是时间蜕变与进化的产物，成功秘诀就在其于关键时点的抉择，这造就了一家迥然不同的欧洲顶级家族企业。
全价值链
如果亚马逊是电商技术派，比如，仓库后台系统的整合运营能力实现高效的仓库自动化，Otto则是零售全能派，除了在面向终端消费者的渠道上全能，还构建出完整的零售价值链。
为了丰富邮购的产品竞争力，其在传统邮购目录基础上，于1966年成立独立的采购集团HOI（Hermes-Otto International），Otto集团外客户评价“通过Otto采购至少节省四分之一的成本”。像京东、易迅一样以“闪电送达”为核心竞争力，1972年Otto也不愿受制于国家垄断的德意志邮政，以赫尔姆（Hermes）品牌推出自有物流运送服务。
80年代Otto在德国成为首个实现48小时邮购产品送达的企业，到了90年代进一步缩短至24小时。目前，物流服务业务的营收超过一半来自Otto集团外部客户，德国最大的十家邮购目录零售商中有七家使用Hermes的运送服务，即使是亚马逊在欧洲的物流也交给Hermes。
在欧洲，其已成为最大面向私人用户的包裹运送服务商。基于采购和物流这两大主体，如今Hermes已经成为涵盖从挑选布料、质量检查，到仓储、运送，甚至新兴的精准营销、代运营服务全套完整的贸易价值链，成为零售第三方服务的代名词，一年营收达到18亿欧元。
“提供全价值链服务，则是Otto最关键的核心优势。”施耐德向《环球企业家》表示。
Otto集团三大支柱业务为多渠道零售、金融服务及第三方服务。如今，金融服务90%的业务来自Otto集团外客户，第三方服务集团外客户比例高达70%。
易观首席分析师陈寿送对《环球企业家》说：“当Otto把供应链平台建立起来以后，产业链上中下游都会对它产生很大依赖，一般零售企业无法实现。”
同时，核心业务自然向上下游、左右延伸也是平衡风险。只做一个领域的业务，如果行业出现波动，营收稳定性就比较差。Otto集团遭遇最大转变便是从传统邮购目录转型电子商务。
曾经规模超过Otto的邮购公司Quelle在数年前面临破产窘境，后被Otto买下品牌权，并将之重新打造成互联网购物网站。施耐德对《环球企业家》表示，“这一决策速度非常之快。”
庞大的组织体量与求稳的基因，并没有阻碍Otto集团的决策速度。“我们只有一个所有者，这时倒成了一大优势”，施耐德等高管和董事长迈克尔·奥托都坐在同一层楼面办公，有问题直接去敲他的门，“决策机制非常快”。
Otto于2000年创建主打低价牌的discount24平台、旅游预订平台travelchannel.de、办公用品销售平台otto-office.com，并收购面向儿童市场的myToys.de股权等一系列动作，使其一跃成为全球第二大B2C零售商。
之后在电商服务业不断创新，2001年设立在线虚拟试衣室，2007年新增产品3D展示功能如今，Otto超过一半销售额来自在线渠道，Otto和Baur等集团公司甚至2/3收入来自在线。
中国战略
作为一家外国电商，其进中国市场已是一位迟到者，2011才设定中国办公室后，近三年时间悄无声息。然而，Otto没有像亚马逊中国一样推电商平台。陈寿送说：“外国传统电商进入中国市场，从没人这么做过。”他亦表示，“现在时机也已不同，如果还像亚马逊先做一个电商平台，那肯定行不通了。”
因此，Otto先用123家子公司之一的内衣品牌，进入中国市场打探。
Otto保证决策速度的策略是保持母公司稳定以及子公司的独立灵活，旗下123家子集团均拥有独立管理团队，让他们像创业者一样自由做事。
比如，不同品牌渠道资源分配完全享有自主决定权，有些子公司线下收入只占3%，有些子公司超过一半。施耐德解释：“集团从不规定业务走向，只在集团层面共享知识和经验。”所有集团成员相同核心：一是长期可持续的思维方式；二是对于人与环境的关爱、责任，同时，每个子公司都有独特DNA与内部文化。
整个生态链系统是新领域、新方向，都由子公司、小团队不断试错，发展势头好便追加资源，未来市场空间受限就“卖掉、结束或者重组”。
Lascana品牌发展及销售副总监马克·科比（Marco Kebbe）向《环球企业家》形容：“Otto集团好像一台大坦克，我们是一艘快船，大集团不能一天之内从左向右转，但是我们完全可以。”
这一品牌诞生于2002年，时任Otto采购总监的简兹·范德斯（Jens Fehnders）从一份消费者调研中获得灵感决心打造一个国际化的内衣品牌。他成了品牌创始人并开始组建团队。比如，从梅赛德斯奔驰集团挖来了颇具销售专长的马克·科比等，Lascana团队又独立完成品牌取名、产品规划、消费者测试、采购等工作。
Lascana中国CEO Sonja Chen也很高兴中国团队拥有的自主空间。谈起施耐德，Sonja表示：“他不是指指点点，而是站在你边上，我可以帮你做什么，这是最好的合作方式。”
Otto集团对子公司提供了极大支持。坚实的财务与投资的耐心养出大鲸鱼。Lascana诞生第一年，产品模特是世界顶级模特海蒂·克拉姆(Heidi Klum)。再加上“最好的摄影师、最好的供应商”。“如果有财务投资人，他们会要求很快回报。但是Otto是一个私人公司。”马克说。
施耐德则表示：“一个投资可能五、六年才会有回报，但只要我们相信此一计划，就会支持其发展，而不像其他公司一两年没回报就结束掉。”
在创立Lascana品牌之前，简兹·范德斯便为邮购目录采购内衣产品。因此，品牌筹备前期工作只用短短一年。一开始作为“渠道品牌”，即只通过Otto现成邮购目录渠道销售，“一年一亿多本目录，可能没有比它更厉害的渠道了。”Sonja说。第一年Lascana在Otto厚厚一大本邮购目录中只占两页纸，第二年增到四页。2005年其又从内衣扩展到比基尼泳衣等新品类，2006年正式作为零售品牌开设线下门店推出自主品牌网店，之后便是国际化扩张之路。
先锋
Lascana在集团优势借力下快速成长。除旗下子公司，Otto通过名为e.ventures的独立子公司经营财务投资，将触角伸向资本源头。自2008年成立后，e.ventures已经在全球范围投资数亿欧元，项目包括团购网站Group on、移动应用数据分析产品AppAnnie、移动新闻阅读客户端Pulse等。2012年，新成立的专注在欧洲投资的Project A Ventures，已投资商业智能、效果营销、红酒等15个项目。
施耐德解释：“通过财务投资，Otto掌握新兴在线业务模式的第一手数据，同时还和电子商务领域的年轻人才建立了直接联系。”
正如施耐德所说，“Otto手下品牌和资源众多，当然有很多进入中国市场的方式。”Otto在中国三年迟迟未动，在思考差异化路径。“如果以销售产品赚钱为目的，很容易找到中国本土渠道商销售产品。但这不是Otto的风格。”Lascana的马克·科比说。
最终，选择单个品牌进入中国，因为只有品牌是可长期经营的资产。初期阶段，Otto将营销资源集中于单个品牌。施耐德解释：如果引入Otto多品牌集合店，营销资源就在平台，甚至会弱化产品，“让人们记住品牌，然后记住这个品牌很棒。消费者就会将这种印象与Otto集团形象联系起来，当再引入新品牌时，好印象会迁移。有了数个成功站稳脚跟的品牌后，我们就会将资源转向母品牌Otto。”
“耐心长远地只做一件事情”听上去很唯美，其也是Otto和Sonja一拍即合之处。同时，Otto和这位Lascana品牌的中国CEO又是互补关系。宣布进入中国后的三年时间，Otto并没有闲着，而是“每样都试一试”，一直到清楚地知道在中国市场的优劣势。
Otto观察到时尚内衣在中国是一个机遇，其明星品牌Lascana才在走秀网等电商平台销售测试，并对于内衣尺寸等功能性因素进行本土化的产品调整。
来自台湾的Sonja Chen拥有十多年中国市场的积累，丰富的明星资源和媒体推广经验，其曾经营明星经纪公司汉亚文化，是GAP早期进入中国策略的创意团队之一，蔡依林和R&B天王Usher、周迅和环保组织创始人Philippe Cousteau Jr.、杜琪峰和奥斯卡最佳导演Barry Levinson等著名Let’s Gap Together明星系列广告的背后"导演"就是她。
而沿袭Otto多渠道零售的基因，Lascana已开设天猫店、京东商城店和官方电商网站，明年将开出线下旗舰店，以私密试衣环境和顾问服务让大部分羞怯的中国消费者试穿体验“性感”内衣。
Otto全价值链覆盖基因也已开始在中国部署，Lascana电商平台背后的合作者Hermes NexTec是Otto布局的重要一环。Hermes NexTec提供完整电子商务解决方案，从前端店铺管理、跨媒体营销，到后台分发、仓储和客服。目前，其是全球唯一一家提供全产业链服务的公司。
在欧洲，Hermes NexTec已经成为很多大品牌电子商务的选择，比如高端丝袜品牌Wolford；在日本，无印良品也使用其后台运营系统与物流系统。Hermes NexTec是Hermes第三方服务公司的一部分，身为Hermes的全球CEO施耐德表示：“新市场必须适应当地需求，我们在俄罗斯、巴西都实现了战略目标。”
在中国，NexTec已酝酿两年多时间，Lascana将是其向客户展示成果的服务对象。2014年，通过NexTec服务已确定两个Otto集团外国际品牌，透过其进入中国市场。“希望提供客户进军中国的全套解决方案，而不只是一部分，这都要基于自有品牌的成功经验。”
庞大复杂的Otto体系是传统零售品牌向电子商务学习的产物。施耐德表示，“全是不同的成功配方，不可能用复制、粘贴，只取决于当地市场。”如果问Otto如何保持成功？以下是它的回答：“这没有秘密—做好你的工作吧（Do your homework）。”