腾讯刘炽平：千亿美元下的危机感

zhixun

2013年10月19日刘炽平
我们已经进入了全民移动游戏的时代，对此，我有一个比较深的感受，移动互联网有可能为我们未来带来10 倍的可能性，这个感受在过去几个月里面越来越深，尤其是看到移动游戏突然这样爆发，变成全民游戏的时代。所以，今天我希望进一步跟大家探讨一下，过去半年 里到底这个行业的格局有什么变化？我们整体的执行是怎么样的？公司的战略思考是什么？
移动互联网数字洪流
首先来看互联网总人数。整个互联网人数的增长继续维持在10%左右，但是，智能机的增长是翻倍的，体量已经接近4个亿。比如，游戏这一块，过去1-2 年增长比较缓慢，今年反而增长得快一些，比较大的因素是移动游戏的快速发展。
再如，整个门户的模式慢慢被颠覆，所以门户广告增长非常缓慢，甚至有些是倒退的，这是看到了移动大潮里的颠覆；还有，搜索引擎虽然增长还是挺快的，但增长率比上一 个年度有所下降，现在支撑整个增长的很大程度上是RTM的增长，而不是用户量的增长，从PC 转到无线，无线上整个搜索的变现模式并没有完全成立，颠覆也在出现；另外，我们看到电子商务、在线支付，与人们生活有关的还在不断增长的态势当中，被移动 颠覆的程度没那么高。
再对比我们自己的数据。第一，通讯社交这一块，在PC 侧的下降，移动侧的增长非常明显；第二，媒体这一块，腾讯网整体的阅读文章量和整个用户量在 PC侧有所下降，但移动侧在非常、非常快地增长，移动侧的UV 超过了PC 侧的UV ；第三个，微博75% 都在移动侧了；第四个，我们可以看到游戏的移动渗透额相对小一些，最主要的是PC 上端游的重度玩家与手机没有太大的对冲，我们相信对移动侧是一个增量；电商相对来说移动化的速度比较滞后，相对来说移动化没那么快反而给我们的电商有一定 的机会，希望当移动化潮流爆发的时候或者我们是引领者，或者那时候整个电商体系准备好了去获取爆发的红利。
移动互联网加速变现
另外一个较大的趋势是整个移动互联网的变现模式日趋清晰，上一次开会我们还说变现有一定的挑战性，现在，我们看见变现的增长速度非常快。整个移动互联网变现的发展速度会超乎所有人的预期，而且会不断地加速。第一个例子，游戏，KaKaoTalk 是行业典范，在韩国一个季度的流水已经接近2亿美元，占领了整个韩国手机游戏的60% 以上的市场份额，这是非常巨大的新增市场，Line 在日本的游戏收入也非常高；
第二个，广告这一块，Facebook 在短短一年之内广告收入已经有41% 来自移动侧，去年大家还是在怀疑它能否移动化的时候，但在变现侧的速度非常、非常快，昨天它的股价又了创新高，达到1227 亿美元的市值。
第三个，电商这一块，在没有物流的模式里移动化趋势非常、非常明显，比如GroupOn，Amazon 这种有物流的相对来说转化速度比较慢，但可以看到年比增长非常快，增速超过400% 。
第四个，我们可以看到很多O2O 发展速度非常快，携程这种酒店模式，现在移动渗透率是40%，6 个月之前移动渗透率还小于20%。正因为看到这种态势，过去半年、一年当中，各大巨头非常、非常关注移动入口，所以收购大动作连连出现。
阿里的战略是广撒网、先占位，阿里自己没有相似的产 品，所以对于这些有可能成为移动入口的公司采取了非常激进的，少数投资先占位的态度，涉及新浪微博、高德、UC Web ；百度是很久都没有动作的巨人，它要展现狼性，对91进行了19 亿美金的天价收购，还有PPS和糯米网；360看来好像打酱油一样，但是对UC真正想吞掉，与搜狗有一个合约随时可以签，感觉在打酱油，但魄力非常大。腾讯的动作也不少，我们总体策略希望在投资并购作为整体战略的延伸，比如，可以看到对于搜索来说，我们希望通过投资和深度合作，让我们重新在搜索里达成规模，重整军容，再次上路。
我们今天在哪里
看了整个市场环境之后，让大家也看一看我们自己半年以来移动化战略的执行是什么样的。
我们把全中国20个最高DAU (DailyActiveUser日活跃用户数量）的非游戏应用放在这里，看看我们占的位置。可以看到前 五名最高DAU 的应用里我们占了3.5 个。为什么是3.5个？QQ 和微信是龙头；半个是新联姻的搜狗，搜狗输入法是7000万DAU 的量级，占在第三位；然后是Qzone和360 安全卫士。前十名里我们占5.5 个，还有安全管家和手机浏览器；前20 名我们占7.5个，还有资讯类的腾讯新闻和QQ 音乐。其实我们还有很多应用，微博、视频、电商有机会打入这个榜，我们能不能有更多的产品加速移动化？这是我们今后半年希望能够大力做的。
从收入来说，我们不断地加大移动投入，但 移动化这一块短期给我们的收入相对来说是很少的。从收入来说我们的增长相当稳健，游戏是150亿，增长了33%，主要动力还是端游；广告这一块年增长 51%以上，一个是视频，一个是广点通；社区明显受到移动的冲击，因为我们整个VIP 体系还没有真正的嫁接到移动侧，今年还是比较关注怎么样可以重塑QQ、Qzone 整体移动化的竞争力；电商这一块，自营电商快速发展，希望势头可以持续。
我们相信未来要是移动化这一块可以开始变现，我们现在也义无反顾对未来进行投入，哪怕可能利润会受损，但我们还是要做。
移动化下的新机会
展望未来，移动化会给我们带来很多新的机会，让我们一方面巩固现有的业务，另一方面让我们很多在追赶的业务有新的契机。
在平台侧，微信+QQ 把我们整个在社交和通讯的安全系数有一个很大的提升，同时让我们接触了可能有1000-2000 万高端用户，这些人可能看起来数字不是很多，但对我们未来做很多业务，尤其跟媒体、电商和商业有关的应用带来很大的未来机会。WeChat 让我们可以扬帆出海，这也是一个全新的新市场空间。
在流量平台这一块，我们在无线侧看到很多新的机会，在PC 侧是晚进入市场者，安全上非常艰苦，但是在手机侧是四六开，在流量平台这一块移动给我们新的机遇。
产业这一块：手机游戏很大程度是新机会，手机游戏未来可能是好几百亿的市场，对我们来说非常、非常重要；媒体这一侧，我们也看见了让我们一下子就接触了很 多、很多以前不看我们新闻和媒体资讯的用户；投资搜索，一个是增加规模，另外一个是希望规模可以延伸到无线互联网上，让我们在移动互联网上有更好渠道之 下，更好机会获取市场份额的情况之下，能跟商业化体系产生联动，这是无线互联网给我们的机会，这也是为什么能够打动搜狗跟我们合作；还有电商，能不能找到 移动电商的窍门？让我们在电商领域可以乘着移动大风去破浪。
新的产业林林总总，基本上与人的生活相关，最大的服务是金融服务、O2O。来看 整个世界上最大块的公司，自然资源、房地产是资源类，除了这些之外最大的服务类，一个是金融，一个是零售，一个是媒体和娱乐。基于整个互联网第一轮发展， 我们在娱乐和整个媒体这一块占据了好的位置。未来互联网必定会深刻的影响其他行业，包括金融、零售服务，所以我们要思考，不断地想有什么机会。正如 Pony 所说，移动互联网给我们开启一个新的创业机会，希望我们都可以用十分的精神去面对。
1000亿美金下的危机感
我们业绩不是涨得很多，但是在移动化的冲劲之下，公司股价今年涨得非常、非常厉害，9 月17日我们的市值突破1000 亿美金。我们知道很多、很多公司对此梦寐以求，但是对很多总办的兄弟来说、对公司来说，这是一个最好的时候，其实也是最坏的时候，我自己感觉到心里相当不 安。
诺基亚曾经2000 亿美元的公司，一下子70 亿美金把最有价值的业务卖出去了；BlackBerry，差不多摸到1000 亿美金，900 亿美金市值的公司现在也40 多亿卖掉了……可以看到，IT 行业的变化非常、非常残酷，千亿公司没落是非常、非常正常的事情，甚至到千亿的时候没落的机会更高。
为什么呢？首先，行业非常残酷；更重要的是，一个公司大了，一个公司成功了会有自满、安逸的情绪，会内斗。以前大家都是一起创业的团队，之后开始利益分配不 均就内斗了，还有官僚等问题。传统行业可能没有这么明显的感觉，我们这种新的行业里，包袱越重没落越快。所以每个人都要有非常强的危机感，外面的人给你很 多掌声的时候，这时候是最危险的。
所有，我们需要居安思危，有战略思考，下面，我还和大家做三个战略分享。
对搜狗结盟的战略再思考
第一个战略分享，是Pony 刚才说的搜索业务，包括我们针对搜狗的合作，也代表了我们对做了7 年搜索业务的整体思考。做这个收购后，我们会进一步加大对搜索的投入，而不是放手不理，未来PC 浏览器、手机浏览器，甚至其他的产品要和新搜狗这个紧密合作的伙伴有很强的互动，不是说我们退兵，而是进一步的往前走，整个打法会不太一样。
对 比搜搜和搜狗，进行反思，为什么搜搜在过去那么多年没有做成？搜狗在资源相对匮乏的情况之下市场份额还是我们的2.5 倍，什么原因？
第一个，领军人物非常、非常关键，有没有专注的领军人物，把所有的时间、精力砸在上面，干部能不能团结一致？大家知道我们这块的干部一波又 一波，没有办法形成有人有难，大家拼死相争的状态。第二个，战略思考很关键，你是搜索后来者，渠道是非常重要的，浏览器是非常关键的路径，没有关键路径， 使用很多腾讯的资源，最后来来去去还是没有办法把流量弄上去。第三个，态度，我们有一定的富二代的感觉。有一天搜狗的人打电话给我，盘点我们的服务器，我们的服务器数量是它的三倍，这些背后说明了一些问题。
我们看到“5·18”变革之后，搜搜已经有一个很大的好转，技术上的进步已经快很多了，团队状态也好了很多。但是，整个市场格局在变化，假设360不买搜狗，我们还有意愿、有能力自己做，因为PC 浏览器最近发力挺好；但是假设它买了之后，市场份额是63%、28%，继续做搜索难度就很大了。这也是为什么我们最后必然要做一个选择，要不然有机会三分天下我们出局。
坦白说，如果我们可以更早做出决定未必会是今天这样，这是总办的反思。但所有管理者管理业务的时候一样，当你看到有些不对头的时候马上要进行变革，等的话往往到最后出来的结果越来越差。
从两个登船业务看关键路径和合作机制。
第二个战略分享，我们可以看见有两个业务，一个是手机游戏，一个是移动媒体，在整个大移动格局里借着微信和手机QQ 登船了。它们关键路径到底是什么？
手机游戏的关键路径很清楚，在微信和手机QQ这两个大的平台里有一个游戏中心，下载之后可以用平台进行好友排名、送心、提醒等SNS 特性带动。看起来很简单，但我们达到这个，执行花了9个月时间，因为各个平台之间要统一思想，到底谁做？做的时候怎么样？当关键路径做好，你看到整个成果 非常、非常巨大，注册量非常高，DAU 非常高。比如节奏大师，这个游戏已经发布了十几个月，游戏也相当好，但是DAU不到100 万，发布这个平台之后，DAU1600 万，这是关键路径放大的作用。
第二个是腾讯网，关键路径是，开始的时候在微信里面做了一个新闻插件，现在是唯一剩下的必装插件，手机QQ 也把这个体系放进去，也是新闻插件。新闻插件每天阅读文章量是2.8 亿，新闻客户端阅读量1.5 亿，过去10 年我们做的PC Web 的成果，一年之内在无线上就超过了。
关键路径要有用户价值，如果没有用户价值，这里放一个流量，那里放一个流量，价值不大，有 机式整合比无机式整合更好，很多东西非常简单，但你要找到简单的路，要把整个地图都准备好，很快速地考虑100 个可能性，90 个刷掉，10 个当中选3 个，结果很简单，但经过是非常复杂的，你自己要考虑得非常周到才可以，用机制不断地筛选，做逻辑判断才可以找到简单的路。
对此，还需要有比较好的分工机制，到底平台做什么，业务做什么？如果把平台和业务分工比较好，这个威力是可以发挥出来的。同时，我们在机制上也要给平台商业模式、分成机制，真正归平台的也可以看到自己的努力成果，这样给平台足够的激励。
平台本身的前置条件是什么？平台本身要有开放的态度，要有信任的精神，而且自己在平台里面的东西，重的东西要给业务做才行。什么东西都揽在身上，越来越重做不好。业务的前置条件是本身要有很强的专业能力，游戏10 年的累积已经是市场老大了，媒体也有10 年的累积，不是新兵上场就可以做好。同时把自己换到平台的角度，我做什么东西才让平台得益，这是相辅相成的。
开放和专业这两个相互互动，换位思考，大家彼此信任。有了这些之后是细节，在关键路径上，你有了关键路径之后我可以不断地迭代，比如，游戏这一块入口、 UI、分布机制怎么做？新闻也是，放4 条、5条、3 条，一次push 一次还是两次？导语是什么？怎么拉动导语，下载成功率低的时候有什么互动？有很多，当你找到关键路径就知道怎么使力，团队就做得很high。
韩国之行的启示
第三个我想和大家进行的战略分享是，前段总办去了韩国到Kakao 和三星进行访问。Kakao 短短几年成为韩国最有影响力的移动互联网公司，甚至是最有影响力的互联网公司，他们的产品推出一个又一个，不是说每一个都成功，但很多个都成功，包括 Kakao Talk、Kakao Story。
三星是另外一个极端，1938 年创立，那么长历史的公司，看到他们的几个大的战役，一波一波都花上10-20 年的时间。这个行业是日本和美国、欧洲专门的市场，它1974 年介入，一步步做，从投入最低技术含量的产品，到现在做手机的处理器，一步步成为行业领先者：电视方面，曾经觉得这是永远不可超越的大战，但三星不断地建 立能力，趁着TFT-LCD技术的变革，一下子成为了行业领导者，2007 年之后开始领军；手机方面，1993 年开始做，到2013 年成为出货量最高的，做一个事业花20 年，到最后都会超越！
这两个都是非常成功的公司，非常值得借鉴，但是有很不同的对比：
Kakao Talk 是小团队的精神。450 人的公司，做的东西相当多，做事情每一次都深入洞察行业的趋势。它 一开始做了好几个不同的移动App，后来发现通讯是最有效的；然后，发现通讯和社交有很好的联动，推出了Kakao Story，还变成了独立的App，他觉得这样可以互相联动，觉得只有单个应用不安全；最后做游戏，游戏用SDK 拉下载进行分成，用社交拉游戏——这些都是非常深入的思考。真正做的时候，又有非常强的执行力，做出来就算市场不成功的产品，它的界面、交互水平都比较 高。另外它一个有平台，其他的甩出去给合作公司做，不是什么东西都要拿着。
三星整个专业、体系化的动力非常、非常强，那么大的公司居安思 危。1993 年三星在韩国已经是一统江湖了，但创始人说走遍全世界，看到三星的产品都在角落里，非常有危机感。1993 年他就组织干部开了三天三夜的会，他讲了三天三夜，这是最出名的讲话，目的就是要改变一切，提出“除了老婆和孩子，所有东西都要改变”。麦肯锡跟他们沟通 了很多，他们说三星这个企业确实非常好学，可以看到它进入新的领域后，在追赶的过程之中不是它第一个创新的，但可以快速比人家做得更好，然后超越——这个 东西值得我们效仿。另外，三星的各种体系化运作，HR 体系、战略体系，它们不是用体系约束业务，而是用体系帮助业务成长。如果这种精神可以真正融汇到我们的管理里面，这对我们非常重要。
最后，我想说，15 年的腾讯依然非常年轻，如果真正能够把握移动互联网，爆发互联网的创业激情，机会可能是以前PC互联网的10倍，我们希望团队能保持激情，保持好学，让我们BE THE BEST！