柯达中国：停转的印钞机

zhixun

2012年02月05日 09:20  中国经营报

　　可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
　　“那就像是一台台的印钞机。”2000年左右，林松(化名)入职柯达中国区消费品部门，他的上司指着工厂里生产胶卷的机器对他说。当时上司脸上的兴奋表情，林松仍记忆犹新。
　　但这种躺在印钞机身边的幸福感并没有持续很长时间。几年后，柯达业绩盛极而衰，甚至出现亏损。因为对职业前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而当初将机器比作印钞机的上司，很快也离开了这家公司。
　　可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。在这一年之后，柯达中国公司的高管频繁更迭，业绩长期不见起色，市场策略难以持续，品牌渐渐被消费者淡忘。柯达曾经引以为豪的8000家实体门店，也正在与其渐行渐远。
　　“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”柯达董事会主席彭安东在接受媒体采访时曾如是说。但至少现在看来，中国市场还很难帮正在申请破产保护的柯达撬动世界。
　　害怕改变的惰性
　　“我们的业务运营还将会持续正常开展，期待与您和贵公司继续保持互惠互利的协作关系。”春节过后，陆续有柯达中国的客户收到邮件，对美国柯达公司正在进行的破产保护事宜作出回应。
　　这封数百字的邮件中强调，美国柯达公司是自愿申请通过破产保护的形式进行重组，且只有美国伊士曼柯达公司以及其在美国的相关子公司参与了此次在美的破产保护申请，位于美国境外的其他柯达公司并不在此次申请的范围内。
　　“公司的业务架构也暂时不会发生变化。”柯达中国公司有关负责人向记者表示，其公司的业务还将集中在消费数码影像和图文影像两大领域，其中前者主要面向大众消费，产品包括柯达相纸、胶卷、数码相机、数码相框等，而后者的产品主要应用于商业领域，面向包装、出版、票据等市场。
　　“现在大家都知道第一台数码相机其实是由柯达发明的，也了解柯达转型过慢导致今天的被动局面。但在当时，转型的决心确实难下，公司从上至下都有害怕改变的惰性。”有前柯达中国区高管向记者表示，公司内部之所以将生产胶卷的机器称作印钞机，一方面是因为当时胶卷的利润确实丰厚，另一方面则是因为柯达产品在市场上的绝对垄断地位——人们手里拿的都是柯达相机，满大街都是柯达招牌的冲洗店，使用的是柯达胶卷。
　　在传统相机的年代，柯达垄断了行业的上下游。“在胶卷市场，柯达最高峰时至少占据了七成的市场份额。”该人士说，在相机和医疗成像领域，柯达也是当时极为强势的品牌。
　　与柯达形成鲜明对比的是老对手富士，其于2005年末推进结构性重组，试图将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域，顺利完成转型。而与柯达在中国市场颇有渊源的乐凯，也于去年如愿“嫁入豪门”，成为中国航天科技集团的全资子公司，将业务重心转至光学薄膜领域。
　　主帅频繁更迭
　　“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”彭安东曾如是说。但在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。
　　2007年11月，乐凯与柯达达成协议，柯达将其所持20%乐凯股份向第三方转让，柯达这笔耗资1亿美元的投资以贱卖而告终，这也预示着这笔交易背后的推手叶莺，在柯达的职业生涯将走到尽头。2009年4月，柯达宣布叶莺离职。
　　叶莺之后，陈志轩由飞利浦“空降”至柯达，外界对其帮助柯达实现转型寄予厚望。入职柯达大中华区之前，陈志轩是飞利浦在华南的经销商，三年时间内，他使得飞利浦在当地销售额增长超过20倍，他本人也由此成为飞利浦第一大经销商。
　　但仅一年后，陈志轩又闪电离职，并交出了2.32亿美元持续经营亏损的答卷，他的职务由傅志君接任。傅志君之前在柯达有长达11年的工作经历，是柯达原任亚太区总监，主管消费类数码业务。在其上任交流会上，他表示，希望带领大中华区的业务实现翻倍。不过一年之后，傅志君的职务，又被柯达亚太区前财务及营运总监李强所取代。
　　可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。
　　“叶莺之后的三位柯达中国掌门，在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。”前述柯达前管理层人士评述到，如陈志轩希望推进柯达“乐活馆”项目，傅志君注重数码相机的销售，而李强则更专注于对柯达在中国数千家实体门店的改造。
　　该人士表示，长期以来，柯达虽然一直在中国市场启用本土经理人，但其对美国以外市场的放权并不彻底，以至于柯达在中国的市场战略缺乏延续性，动作也总会慢对手一拍。
　　加盟店渐行渐远
　　林松入职柯达后，他的任务是为柯达发展加盟店。作为一个大众消费品牌，柯达需要更多的地方展示他的品牌和产品。
　　最初时，柯达出钱给那些愿意加盟的照片冲洗店老板，给他们的店面装修成统一的风格，为这些私营老板及员工做相片冲洗业务的免费培训。不过柯达要求，一旦成为柯达加盟店后，这些门店里陈列并销售的摄影器材和胶卷，至少要保证80%是来自柯达的。
　　柯达加盟店业务推出后，市场反应好得出奇，柯达加盟店最高峰时达到约8000家，柯达开始收取加盟费且费用一路水涨船高。
　　离开柯达10年后，林松仍觉得当初柯达在加盟店上下了一步好棋，不仅铺开了销售网络，还将柯达的广告铺到了大街小巷，让柯达真正意义上成为了一个中国消费者耳熟能详的品牌。
　　但随着2004年左右数码业务的普及，此类传统相片冲洗业务急剧萎缩。这些加盟店主靠传统的洗印业务已经不能自给自足，他们中有些转向专业领域或者商业领域，有些转型为影楼。对于柯达而言，这些加盟店的管理也开始遭遇尴尬，到最后不仅不再收取加盟费，甚至多数店主不再愿意销售柯达的产品。金黄色的柯达店招牌下，卖的全是佳能、尼康等其他品牌的数码设备。
　　自陈志轩起，柯达一直希望盘活加盟店这盘棋。陈志轩上任伊始，就在推进“乐活馆”项目，具体的办法就是试图改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。
　　包括柯达中国区现任总裁李强，也非常重视对实体门店的改造。但由于政策缺乏持续性以及加盟店主不愿意投入门店改造费用，这项工作推进得一直不是很顺。“看起来，柯达与它的数千家加盟店，正在越走越远。”林松说。
　　柯达历任“船长们”
　　自柯达创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多从内部产生，但从这些总裁的履历看，他们多出身于胶片工业，而非新的数码行业。
　　20世纪80年代初期，柯达刚开始遇到挑战时，柯达的三位CEO沃尔特·法伦、科比·钱德勒和凯伊·惠特莫尔都曾努力要保持柯达的增长，并探讨转型之策。“事情进展不顺时，他们饱受攻击。”柯达前发言人艾伦表示，“但是他们的每一个决断都是出于保护柯达、保持增长，这也曾被认为是当时最好的办法。他们可不是为了保住自己的奖金而做那些决定的。”
　　而在我们继续盘点柯达90年代以来的历任领导者时，我们更加明晰柯达转型之失到底原因何在。
　　凯伊·惠特莫尔：错误的投资 (任期1990年-1993年)
　　为了应对富士的竞争，惠特莫尔在任时实施过三次以上的结构改组。并且带领柯达走上了多元化发展和并购的道路，其中著名的有1988年以50亿美元并购Sterling Drug Inc。柯达认为，这是一次高明的投资。但这不足以使这次交易为柯达股东带来回报。
　　要想获得回报，柯达必须掌握其市场所缺乏的能力，比如推出高价值的专利新药，或者以低成本生产基因药物，但这些都不是柯达所擅长的。6年后，柯达不得不将Sterling Drug公司分拆出售。
　　柯达公司1993 年所获利润比1982 年还少。财务上的差强人意使得惠特莫尔在1993年被董事会辞退。柯达开始引进外脑。他们挑中了摩托罗拉公司的执行总裁乔治·费希尔。
　　乔治·费希尔 ：理想与现实(任期1993年-1999年)
　　费希尔既是技术专家，又是管理者。作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人。他把决策过程下放，并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托罗拉公司的利润增长了一倍多。
　　在《财富》杂志看来，费希尔是位理智、斯文的科学家。费希尔加入柯达后，为了打破僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，把自己变成一位不拘礼节的大使，他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在咖啡厅里同职员们随便聊天。费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用于柯达公司。他注重那些基本的东西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发产品的周期等。他希望降低成本，下放决策权，开创一种更有活力的企业文化。
　　费希尔还制订一项大胆的计划，准备把柯达公司的传统胶片业务与新的数字成像业务结合在一起，把公司的前途押在这项计划上。在当时，费希尔甚至被称为救世主。
　　到1997年2月，柯达股票价格翻了一倍多，每股从低迷的40美元高涨到94.25美元。但是因为同年夏天与富士的价格战，柯达销售额下跌。费希尔无可奈何地说：“我们的增长率从 20% 跌到了约 7%。”当公司公布了收益不佳的消息后，股票价回落到56美元。当时柯达的市场份额下降了三四个百分点，其中大部分被富士公司夺走。结果是柯达公司的营业收入下 降24%。
　　费希尔当时曾表示，不想推诿对1997年业绩不好的责任，但是认为“要改写成绩单得有十年的时间”。
　　1999年底，费希尔决定辞去首席执行官的职务，比他的合同期提前一年。
　　邓凯达 ：迟来的转向
　　(任期 2000年-2005年)
　　外脑不给力，下一任CEO柯达选择内部成长起来的邓凯达。
　　邓凯达延续了多元化发展和并购战略，在中国这个传统市场上推广柯达的胶卷，深信中国市场将帮助柯达延缓数码时代的挑战。
　　2003年，邓凯达预计柯达的胶片产业在美国的市场份额当年将下降10%，世界市场下降6%。但是，当年美国市场下降了约30%，世界市场约20%。世界比柯达的变化要快得多。2005年4月，柯达发布季度损失1.42亿美元，债券评级也被评为垃圾。
　　2003年9月，邓凯达宣布柯达将转型，将重心放在数码影响上。但是，“尽管他正确地认识到了数码技术对这个老牌胶片公司的威胁，但他的反应实在是太慢、太晚了！”2005年邓凯达卸任CEO时，《经济学人》如此评价邓凯达的任内表现。
　　彭安东：专注做自己
　　(任期2005年——现在)
　　2005年，柯达再次选择了外脑彭安东出任柯达CEO。
　　这位CEO在一些方面可说与柯达十分相像，比如在谈到竞争对手时，他曾经表示不关心对手在做什么，柯达只专注于做好自己的事情。
　　引进彭安东后，柯达开始发展打印机业务，因为彭安东以前是惠普打印机业务的负责人。同时，还在柯达推行利用专利诉讼及转让赚钱的商业策略，但这些策略在2011年全部归于失败。截止到2012年1月19日申请破产保护，柯达登记资产51亿美元，负债68亿美元。还有统计数据表明，柯达过去7年间6年亏损。
　　在清华大学经济管理学院教授金占明看来，美国的股民和公司董事会比较关注短期利益，如果职业经理人做不出成绩就会被辞退。“职业经理人声称需要长时间才能见效，但却不一定真有能力。这是董事会与职业经理人之间的博弈。”
　　下一步，柯达能否在这种博弈中胜出，只能拭目以待。