破解创新密码

zhixun

2013年08月23日Bain Insights


对于大多数大公司来说，创新并不容易。然而，几乎各个行业都有几家大公司，能够不断开发出成功的新产品。
以消费品为例，联合利华（Unilever）是这个行业的领头羊，该公司在2012年推出的新产品是几年前推出产品数量的10倍以上。在过去几年中，联合利华平均每个项目的价值增加了75%，而产品上市时间缩短了25%到50%。这家公司能够在必要的时候，快速推出迎合消费者喜好的新产品。比如说，印度联合利华公司（Hindustan Unilever）推出一项举措，鼓励员工以大幅折扣购买新产品，然后迅速提供反馈意见，从而扮演内部测试人员的角色。
或者以药品为例。在许多制药企业，近年来开发新药的步伐已经明显放缓。诺华公司（Novartis）却是个例外：该公司称，过去四年获得美国和欧盟批准的新药品数量超过了其竞争对手。诺华公司还尝试为一种新药发明确定多种用途。比如说，诺华公司研制的依维莫司（Afinitor）最近获得批准使用，这种药品最初用于治疗其他类型的癌症，目前成为治疗晚期乳腺癌的最常见药品。
这些公司有哪些他们竞争对手不具备的特质？为了找到答案，我们咨询了全球近450位高管，询问他们公司与创新相关的技能——或者在这方面缺乏的技能。我们的受访企业几乎代表着每个主要行业，公司规模为1亿美元到100多亿美元不等。
这项调查显示，创新领导者和其他企业有巨大的差异。排名前四分之一的公司平均年增长速度为13%，而相比之下其他公司的年增长速度为5%。他们还拥有更高的员工忠诚度，在制定和执行决策方面的表现超过同行企业。
当我们深入研究以寻找这些领导者善于创新的原因时，我们发现起作用的并不是单一因素，而是围绕下面五个部分组成的整个创新系统：
企业领导者制定了明确具体的创新策略。
他们建立了培养新产品和新工艺的组织文化。
他们创造了创意产生和发展的有效过程。
他们知道如何管理各种创新组合——并且以合适的规模、状态和速度进行创新。
他们有效地扩大新的经营理念，通过正确的资源水平和类型提供支持。
这些领先企业在所有方面的表现都超过落后者，而不是一两个领域——这确切地表明，他们正在采取系统的方式进行创新。比如说，卡夫食品（Kraft）为该公司的创意发展过程增加了严密性，为各个项目设置始终如一的门槛，尝试让公司决策和每个项目的经济效益更紧密地结合起来。2011年，卡夫食品通过一批规模相对较小的创新创造了6亿美元的销售额。
我们也了解到其他方面。几乎所有的领先企业都能在创新系统的各个阶段，始终将富有创造力和想象力的右脑思维与善于进行缜密务实的商业分析的左脑思维结合起来。许多公司通常把这两种活动分开，要求创意人士拿出新的想法，要求商业人士分析这些想法（通常来说，否决这些想法）。这样企业会更有效率地建立综合性团队，从而让具有两种方向和技能的人才共同合作。
运用这种“左右脑综合思维”的团队可以共同协作，将创新从基本构想一步步发展到测试和规模化应用阶段。比如说，成功的创新组合总是需要在渐进性创新和激进性创新之间保持平衡。为了创造这种平衡，企业必须在激进性创新方面给他们的创意人士更多空间——而不是让负责核算数据的分析师过早地扼杀创意。创意人士和商业人士可以在迂回曲折的创意发展过程中解决问题，而不是在某个团队遇到挫折的时候立刻放弃。
我们对调查结果的统计分析表明，创新体系的两个元素可能都至关重要：一方面是创新目标和创新战略，另一方面是创新组合管理。我们认为可能最重要的元素——创意产生——并不是最佳创新表现的主要决定因素。我们猜想，这是因为创意只是创新的种子。把良好的创意放到一家糟糕的公司，创意也会胎死腹中。
创新是个复杂的过程，企业必须像处理其他复杂过程那样对此进行管理。企业需要建立的创新系统要包括我们上述提到的所有五个元素。但纯粹依靠逻辑性左脑思维的企业无法实现创新。只有企业培养两种思维方式——左脑和右脑，创意和商业——来为他们的创新举措提供智力支持，才有可能在创造伟大的新产品方面超越竞争对手。
作者：埃里克•阿尔姆奎斯特（Eric Almquist），波士顿的贝恩咨询公司（Bain & Company）合伙人，负责领导全球消费者观察团队；米切尔•雷曼（Mitchell Leiman），波士顿的恩咨询公司合伙人，负责领导该公司的创新实践；达雷尔•里格比（Darrell Rigby），波士顿的恩咨询公司合伙人，负责领导贝恩咨询公司在创新及零售领域的全球实践；亚历克斯•罗斯（Alex Roth），伦敦的合伙人，负责领导该公司在欧洲、中东和非洲的创新实践。

译 孟洁冰 校 李其奇