柯达为何会走向破产

zhixun

作者：梅振家 2012-01-20
数码摄影技术是柯达发明的，但自己却错过了该领域的发展机遇。这种失误摧毁了柯达。

图片：柯达（图片来源：KentWeatley.com）
柯达公司发明了数码摄影技术，但自己却错过了数码摄影领域的诸多发展机遇，很少会有企业犯下如此令人难以置信的错误。而这种战略失误成为促使柯达衰退10年之久的直接原因，因为数码摄影摧毁了该公司以胶卷为主的商业模式。
我在魔鬼代言人集团（Devil’s Advocate Group）的同事文斯·巴拉巴（Vince Barabba）曾在柯达公司担任过高级管理人员，他著写的一本新书就柯达致使自己走上破产之路而做出的一系列选择提供了深刻见解。此外，巴拉巴的这部《决策迫近：布局企业互动决策进程》（The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations）一书还就其他正在应对颠覆性技术挑战的企业如何能避免像柯达那样走向破产提供了极富睿智的建议。
在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson）在描述公司对他此项发明的最初反应时如是说道：
“但这是无胶片摄影，因此公司管理层的反应是：‘这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。’”
摘自《纽约时报》（2008年5月2日）
就在柯达公司的研究人员在扩大该技术的应用范围之际，该公司管理层却没有能够把数码摄影视为一种颠覆性技术，而这种“无能”持续了数十年之久。就在2007年，柯达在一则营销视频中感到有必要宣扬“柯达已归来”，以及柯达“不再打算与数码技术瞎胡闹了”。
为了理解为何柯达能拒绝接受数码技术这么久，请让我从头告诉大家文斯·巴拉巴讲述的在1981年发生的一段故事，当时他在柯达公司担任市场情报部负责人。在索尼推出第一部电子相机时，柯达最大的一家照片冲印零售商问他，他们是否应该对数码摄影予以关注。在柯达公司首席执行官（CEO）的支持下，巴拉巴进行了一项非常全面的调查研究，对卤化银胶卷及数码摄影的核心技术及市场可能的采用曲线（adoption curve，指随时时间的推移采用新产品的用户人数变化曲线）进行了一番研究比较。
这项研究的结果给柯达既带来了好消息，也带来了坏消息。“坏”消息是，数码摄影有可能取代柯达现已建立起来的以胶卷为主的业务。“好”消息是，这种取代需要等上一段时间之后才会发生，而且柯达大约有10年的时间为这种过渡做准备。

图片：位于麻省理工学院的乔治·伊士曼（George Eastman）纪念匾
这项研究的预测是基于许多因素，其中包括：数码摄影设备的成本，图像质量及洗印出的照片质量，以及各种设备（比如照相机、显示器及打印机）的互操作性。所有因素都指向的结论是，数码摄影的用户采用规模在短时间内将非常小，因而对胶卷业务不会构成威胁。历史证明，无论是在短期还是在长期的预测方面，该项研究的结论都是非常准确的。
问题是，在其长达10年之久的“机会之窗”期间，柯达并没有为后来的颠覆性变化做好准备。事实上，柯达恰恰犯了其创始人乔治·伊士曼（George Eastman）以前曾两次避免的错误：一次是他放弃了利润丰厚的干版业务而转向胶卷业务，第二次是他投资于彩色胶卷——即使当时彩色胶卷明显逊于黑白胶卷（柯达那时在黑白胶卷市场上占据主导地位）。
巴拉巴于1985年离开了柯达，但仍与该公司高级管理人员保持密切联系。因此，他非常清楚地了解下述事实：柯达并没有像伊士曼以前面对相关颠覆性技术时所表现的那样——为数码摄影最终取代胶卷做好准备，而是选择利用数码技术来提高胶卷质量。
这一战略得以延续，尽管在1986年柯达公司的研究实验室研发出第一部百万像素级的数码相机，而这正是巴拉巴那项研究中预测独立数码摄影达到具备生存能力的临界点的里程碑之一。
选择把数码技术当作胶卷业务的一种支持的做法于1996年达到极点，那年柯达推出了Advantix 预览（Advantix Preview）胶卷与相机系统，柯达在该款产品的研发及推出上花费了5亿多美元。Advantix系统的主要特点之一是，它允许用户预览他们所要拍摄的照片，并标明他们想要冲印多少张。Advantix预览相机能做到这一点，因为它是一部数码相机。然而，它仍使用胶卷并强调冲印，因为柯达从事于胶卷、摄影用化学品和相纸业务。Advantix以失败告终。消费者为什么要在购买一部数码相机之后还得为胶卷及冲印付钱呢？柯达把该产品几乎所有的研发成本作为亏损冲销了。
正如保罗·卡罗尔（Paul Carroll）和我在《价值百亿美元的一堂课》（Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn From The Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years）所述，在那些关键岁月中，柯达还遭受了其他几个自己造成的重创：
1988年，柯达公司以51亿美元的价格收购了斯特林制药公司（Sterling Drug），它这样做无疑认定自己实际上是一家化学品公司，只不过其中部分业务涉及摄影领域而已。柯达很快认识到，用化学品处理相纸与研制激素制剂及心血管药物并不那么相似，于是将斯特林制药公司分拆出售，而价格只有原来的一半。
1989年，当柯达CEO科尔比·钱德勒（Colby Chandler）退休时，该公司董事会曾有机会对发展路线进行调整。继任人选范围最后缩小到菲尔·桑佩尔（Phil Samper）及凯伊·惠特莫尔（Kay R. Whitmore）两人。惠特莫尔是传统胶卷业务的代表，他在这个领域摸爬滚打了30年。而桑佩尔相当欣赏数码技术。董事会最终选择了惠特莫尔。《纽约时报》当时如此写道：
“惠特莫尔表示，他将确保柯达的发展重心更加偏向该公司在胶卷与感光化学品领域的核心业务。”
摘自《纽约时报》（1989年12月9日）
桑佩尔于是辞职了，随后在担任太阳微系统公司（Sun Microsystems）总裁及克雷研究公司（Cray Research）CEO期间展示了自己对数码技术的理解。惠特莫尔担任柯达CEO三年多一点的时间，最后董事会于1993年解雇了他。
又过了10年之后，柯达接连上任的几名新CEO相继抱怨前任未能把公司向数码技术转变，并纷纷宣称自己打算这样做，然而他们自己也都未能使公司成功转型。原摩托罗拉CEO乔治·费舍尔（George Fisher）于1993年被柯达挖来接替惠特莫尔，他在接受《纽约时报》采访期间做出的如下表述一语中的，
“把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量。”
摘自《纽约时报》（1999年12月25日）
在费舍尔执掌期间，Advantix产品彻底失败，之后他于1999年离职。正如柯达2007年的视频所承认的那样，这种状况在接下来的10年里仍没有得到改变。柯达目前市值为1.4亿美元。其生存希望似乎已折减为对苹果、HTC及其他公司提出专利侵权诉讼的胜负之上，而它自己从来没有能够把这些专利转化为成功获利的产品。
论述诸如柯达所面临的战略决策困局正是文斯·巴拉巴在《决策迫近》一书中讨论的首要问题之一。柯达公司管理层不仅主持了相关技术突破的形成进程，而且也获得了有关这种技术所面临的风险与机遇的一份准确的市场评估报告。然而，柯达未能就此作出正确的战略选择。
对于文斯·巴拉巴而言，这并不是一个学术问题，而是他一生工作的完成。他把自己职业生涯的大部分时间花费在向高层管理人员提供市场情报方面。除了他在柯达的工作经历之外，他的职业生涯还包括担任美国人口普查局局长（先后两次）、施乐公司市场研究主管、通用汽车公司战略部门主管（在该公司近年来最景气的几年里），并被国际非营利组织市场研究协会（Market Research Council）纳入名人堂。
《决策迫近》就如何确保公司管理层妥善利用市场情报进行了一番探讨。该书总结了巴拉巴就公司高级管理人员如何把市场研究人员提供给他们的所有相关数据、信息及知识转化成做出正确决策所需的智慧而提出的建议。这些建议非常值得考虑。
巴拉巴认为，要想使企业范围内的有效决策进程成为可能，必需具备四个相互关联的能力，而柯达在进行一系列关键决策时都没有特别好地体现其中的任何一项能力：
1. 具有一个接受变革的企业心态。除非公司顶级管理层足够开放并愿意考虑所有选项，否则公司决策进程很快就会被扭曲。与柯达曾两次采纳颠覆性摄影技术的创始人乔治·伊士曼不同，柯达管理层在1980年代至1990年代期间不愿意把数码摄影视为胶卷摄影的一种替代选择。这使他们局限于具有根本性缺陷的发展路径之上。
2. 从全局出发进行思考和行动。分隔然后优化不同职能通常会降低整体有效性。就柯达而言，该公司管理层在了解企业各部门（包括其照片洗印合作伙伴）如何在现有技术框架中相互作用方面做得还算不错。然而，对柯达研究实验室在数码技术方面进行的努力却关怀甚少。
3. 能够调整经营模式，使之适应于不断变化的市场环境。巴拉巴就企业有机体连续统一的机制提供了三种不同的经营模式：制造—销售，感知—回应，以及预感—引领。正确的经营模式取决于市场的可预见性。柯达公司在面对不断发展的数码技术时，不愿改变自己在“制造—销售”型胶卷业务方面的大规模而又高效的能力，进而失去了自己采用一种“预感—引领”模式的机会，而这种模式本可以确保它在数码图像处理领域中占据领先地位。
4. 采用多种方法交互地做出决策。这是指在应对一系列复杂的经营问题时，综合利用一系列先进的决策支持工具的能力。柯达已建立了一个非常有效的决策支持过程，但未能有效地利用这些信息。
虽然《决策迫近》在解释柯达对数码摄影反应缓慢方面大有裨益，但其真正的价值是：作为如今正应对更具颠覆性变革的企业管理人员的一个指引路标。鉴于目前几乎所有行业都在应对颠覆性变化，该书是任何高级（或有抱负的）管理人员值得阅读的一部宝典。

梅振家是《释放杀手级应用》（Unleashing the Killer App）及《价值百亿美元的一堂课》两部书的合著者。