赚钱的方式，决定了赚钱的量级（二）

zhixun

BY 36氪 笔记侠

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 刘燕。36氪经授权转载。

第四式：革命性降低成本
想要设计出一个好的商业模式并不是一件容易的事情，一方面要收入倍增、盈利倍增，另一方面还要革命性降低成本。商业模式的第四式就是革命性降低成本，蜡烛的两头都要去燃烧。

革命性降低哪些成本？可以罗列一下，在企业经营中，你企业最重要的成本有哪些？找到这些成本后，如何才能革命性降低？

方法有很多，通常这三种相对比较常用：

第一种：除法。

挥刀自宫，找到最重要的成本彻底消除。

大家注意，不是减少，是除法。

因为成本很重，我设计的时候就根本不让它发生，这叫顶层设计；如果发生了以后再想怎么去降低，那叫管理。所以设计的时候就要挥刀自宫。

第二种：众包。

众包就是让用户参与，自我满足、自我生产；

第三种：利用隐性资产，革命性降低成本。

每个企业都会有隐性资产，但过去可能被忽略了。

下面详解革命性降低成本的三个方法：

第一，除法

什么是除法？

比如经济型酒店，传统酒店的成本大多分布在豪华的设计，装修、大堂、会议室等，但是经济型酒店只针对差旅人士，有干净的床、好的早餐就够了，其他通通不要。

把传统酒店所有的豪华设施去掉，就革命性降低了酒店扩张和运营的成本，所以这是经济型酒店得以大幅发展非常重要的一个原因：

能够革命性降低成本，找到精准目标客户，满足了“杀手级”隐性需求，就是它满足的是商旅出差人士的需求。

与之相反，如果经常在酒店开课的客户，它就需要大堂，就需要大型的会议室，那么它就不是经济型酒店的目标客户。

也就是说，能做除法，砍掉成本的前提是你的客户根本不需要它。

革命性降低成本核心不是做减法，而是做除法，让它彻底地消除。

案例：分众传媒
彻底消除成本，在很多商业领域都有这样的机会，比如分众传媒。

分众传媒作为一个线下的传统媒体，公司市值已经过千亿值。

分众的利润情况是这样的：

2014年25个亿，2015年33.9个亿，2016年44.5个亿，2017年60.1个亿，简直就是一个吸金的金主，然后在2017年成功从美国资本退市，在中国主板上市。2018年7月，阿里151亿再度入股分众，此时的分众市值已经高达1600亿。

现在的广告行业中，传统媒体的市场份额下降非常快，电视、报纸、杂志等市场份额下降率高达百分之十几，但整个广告市场却是在上升，上升来源于哪里？其中分众传媒的广告市场份额就在巨额上升。

现在分众传媒已经变成三大媒体之一了：央视、BAT、分众传媒。

分众传媒的创始人江南春

我们用商业模式的六式来解读分众传媒的强劲崛起：

利用第一式：精准目标客户，“杀手级”隐性需求。

分众传媒的客户是广告主，广告主最杀手级的隐性需求是什么？

当年分众在目标客户素描上其实有超过央视的优势，因为分众每一个广告牌背后都是有大数据的，包括这栋楼什么时候起的，平均单价是多少，这栋楼的客群状况，还包括这栋楼的周边有什么样的设施。

除了把你的客户素描，例如年龄、收入、一线城市、二线城市、三线城市等描述出来之外，还有一个很重要的指标，就是高转化率，例如发布肯德基的广告，就会判断在离广告位三公里之处有没有肯德基，这就是为了完成高转化。

因此，由于大数据的支持，它的精准度确实比一般的媒体更高一些。

广告最核心的需求是什么？性价比、注意力。广告卖的是注意力经济，所以广告最重要的是强制收看。

广告行业有一句话说，你永远都不知道一半的广告费是浪费到哪里去了。而分众传媒有一个非常重要的特征，在电梯口或者电梯里，这是一个局促的特殊场景，实现了强制性收看。

等电梯、坐电梯的时候挺无聊，看看广告挺好，当然手机可能有一定的分流，但是人总归是要在线下的，分众传媒毫无疑问代表了在线下场景中非常主要的，相当强制收看的场景之一。

这也是为什么阿里要投资入股分众的原因，阿里作为中国乃至全球最牛的电子商务或者说线上公司，它已经看到了线上流量增长的瓶颈，更加重要的是市场85%的流量，包括注意力经济，其实依然在线下。

所以阿里投资分众传媒也是在抢线下注意力经济，强制收看让分众很好的满足了广告的第一式的需求。

利用第四式：革命性降低成本之做除法。

分众还要做除法，广告通常都跟媒体相关，所以分众传媒也是一个媒体，请问媒体最大的成本是什么？内容。

例如电视剧的版权就是内容，内容火了，才能带广告；媒体有记者写文章，文章写的好，所以才有流量。

所以几乎所有的媒体都有一个非常重要的成本，内容成本。

分众传媒有内容吗？

没有内容，它每一分钟都是广告，所以它革命性地消除了传统媒体或者广告领域的内容成本。

利用第三式：收入倍增、盈利倍增。

不仅革命性地消除了内容成本，而且连带收入倍增、盈利倍增。

广电局有规定，每40分钟的电视连续剧可以播10分钟广告，意味着那10分钟是收入，那40分钟是成本。

对于分众来说，每一分钟都是广告，所以收入倍增、盈利倍增。

满足强制性需求，收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本，这就是分众传媒能够有爆炸性的利润增长的非常重要的核心因素。

第二，众包

如果不能除掉成本，怎么办？众包。

趣头条刚刚上市，再次刷新了中国互联网企业上市的最快记录，2016年6月8号APP上线，2年零3个月后成功上市。

趣头条给人最深的印象是什么？众包营销，人民群众自发传播。

在研究客群时要特别关注G时代的崛起，及三、四线城市小镇青年的崛起。

尤其在做新消费的时候，在消费升级过程中，可能做了一些比较高端的产品，一线、二线当然很好，但如果想要更大规模的销量扩张，就要关注G时代，关注小镇青年，因为大量新商业的爆炸性成长其实已经不再位于一线、二线，而是三线、四线。

典型的案例，去年的《战狼》突破了50多亿的票房记录，统计后发现绝大部分的票房贡献就是来自于小镇青年。

趣头条也是一样，是一个典型的在营销阶段的众包，因为一线、二线太忙了，生活成本太高了，所以选择小镇青年，他们有钱有闲有时间。

趣头条创始人兼董事长谭思亮

当然众包这个事情对于很多互联网创业人士来说已经不再新鲜了，实际上内容的生产、消费的生产会越来越多的体现在商业的结构设计过程当中，所以这是我们必须要想的和必须要设计到的。

第三，隐性资产革命性降低成本

接下来我想重点谈一谈大家平时不太注意的事情，革命性的降低成本当中非常重要的事项，也就是隐性资产，如果你注意去挖掘的话，有可能会诞生新的商业模式设计。

到底有哪些隐性资产呢？过去的资源、精力、客户，就是隐性资产。

利用隐性资产成功的进行商业模式创新与拓展的案例：艾佳生活。

艾佳生活在短短3年时间内不断成长，去年100个亿，今年要冲300个亿的规模，就是因为很好的利用了隐性资产。

艾佳生活的董事长陈俊，过去是做房地产的，中城联盟的主席，CEO潘定国，过去做软件开发的。

两个人搭了一个班子，用这个班子盘活隐性资产，虽然从来不打广告，但是成为了家装领域规模最大的一家公司。

他们利用的隐性资产是什么？

房地产客户价值都很高，所以房地产公司都会花很大的力量做销售和营销，去获得一个高单价的客户，但是当一个客户在跟房地产商签完约的那一刻，他的边际价值就几乎为零了。

因为房子虽然是刚需，但是绝对是低频，买完房子之后的五年、十年内能够再买第二套就已经很了不起了。

所以当这个客户的边际价值为零，放着也是放着，艾佳生活就开始思考怎么把这个客户的价值盘活，方法就是共享销售，共享房地产的客户成为家装产业路由器合作的起点。

在这样的合作之下，艾佳生活的增长速度很快，2016年十个亿，2017年一百个亿，今年的目标是三百个亿，下一个目标冲击一千个亿，在这当中最重要的就是共享房地产的销售资源。

艾佳生活和房地产商达成合作协议，售楼员、售楼代理商，在卖完房子的那一刻，就可以卖我的艾佳家装，成交之后我给房地产和销售员同时进行收益分成。

为什么又说它是一个产业路由器呢？它是典型的反向供应链。

先看看什么是正向供应链？

过去的家装是消费者购房之后，再去市场寻找家装公司，然后所有的家装设计公司、销售人员将自己公司内的产品推销给消费者促成订单，先生产再去销售，这是正向供应链。

艾佳是反的，先跟房地产达成战略性合作，转化率大概在30%，这30%的房地产商所有的样板间都是艾佳来做，通常消费者看了样板间，本能反应是我就想装成样板间这样，这个时候销售自然而然就带去了，根据消费者的需求再去指导生产。

手上有了订单再去找供应链安装、施工等，所以没有销售、设计师、自己的施工队伍，而是共享了整个社会化的资源。

艾佳的设计师环节很有意思。

很多装修公司设计师都很贵，牛一点的设计师年薪大概在100-200万。

艾佳生活说我为什么要养贵的设计师？

我搞一个设计师经纪人平台，把所有设计师团结起来，把设计稿放上来。

因为我与房地产商已经拿到所有房型的结构，我把房型结构和作品进行智能匹配，给客户直接呈现你将来的房型和设计之后呈现的样子。

对于设计师来说，可能过去是百万年薪，或者是一个初出茅庐的毕业生，不重要，在这个平台，只要你的设计稿有人买，我就付费。

这句话的意思是说，过去设计师其实是很难拿到单独的设计版权费的。这个平台已经成为了中国第一个能够帮设计师拿到版权费的共享平台。

而且过去设计师是一个一个的设计，现在不是，你做了一个设计，有多少人买就付多少个版权费，用这样的方式进行更自由的市场匹配和市场竞争。

在供应链方面，当我有300亿订单的时候，我倒着跟供应链谈各种物料和支持，有着很强的规模性效应；

在施工方面，社会上有很多家装公司，它们最大的问题是什么？没单子。而我能给你订单，所以你按我的订单走，你保证施工质量。

当然这里面有很多关键细节的设计。

如何付费？

学滴滴打车，客户确认满足标准，点击付款，款项自动支付，用这种方式也革命性的降低了内部人员的各种管理成本。

一个房地产大佬利用它的隐性资产，共享和团结了房地产的资源。

这就为什么产业路由器现在是一个能够高效发展的逻辑，就是团结存量订单，反向供应链，打通供应链的每一个环节，提高产业效率，降低产业成本。

Facebook被认为是柯达的替代者，过去一直认为是苹果、诺基亚打败了柯达，因为数码相机打败了柯达，其实还有一个助推手是Facebook，有了Facebook大家都不洗照片了，直接在朋友圈里晒。

历史的发展趋势告诉我们，精益创业是一个必然的趋势，只是你要在结构设计当中做到用最小的人力成本创造最大的收益。

对中国而言，总出生人口还在下降，所以干活的人越来越少了是一个必然趋势。

这种情况下，怎样革命性地降低在企业成长与扩张当中的人力成本？

这里有一个非常重要的思想，就是淋漓尽致地通过共享与赋能，实现人力资源的社会化裂变，这也是你的隐性资产的应用。

也就是说你能够共享人家的前提是因为你能够赋能，你有这个能力，并且你能够赋予他人，能够更好的实现社会化人力资源的裂变。

案例：热电场
热电场创始人是阿里聚划算的前十号员工，因为是阿里出来的员工，对电商方面特别熟悉，他看到一个大趋势是消费升级，于是乎他开始支持很多品牌和品类的消费升级。

举个例子，其中一个品类是灭火器。为什么看到这个品类？有时候革命性的降低创新的风险，不仅仅来自于方法论，同时来自于大数据。

人工智能的团队可以很好的赋能其他的业务团队，因为大数据后台显示整个电商消费的趋势中灭火器的销量在直线上升。

背后的原因是灭火器有个非常重要的品类车载灭火器，购买的群体是个人，未来以家庭为单位购买灭火器会越来越多。

灭火器这个2B的产品，本质上已经变成一个2C的产品，如何做消费升级？

也不复杂，功能还是这个功能，但是要放在我的车上，要放在我的家里，能不能变得更好看一点，能不能变的跟我的车、家庭环境更匹配一点，至少是一个装饰品，不至于特别难看。

就像当年的暖气片，从特难看的铸铁，现在变成很好看的家庭装饰的一部分，其实就是设计的改变，这是一个消费升级的趋势方向。

如果从事灭火器的生产，找谁合作？

找到这个领域最一线的，过去在这个领域排名数一数二的生产供应商或者这样的公司。

一聊发现这个行业特点，管理层以上都在五十岁以上，意味着什么？意味着靠他们自己转型升级太困难了，他们可能永远也理解不了灭火器可以不是红色，变换形状，怎么办？

于是乎就跟这家数一数二排名的上市公司建立了一个新的联创的合资公司。

在这个合资公司里面，热电场的优势是什么？

传统公司的优势是供应链优势，这个是就算我再有钱也没办法解决的，除了这点还有对产品功能的保障，因为毕竟涉及到安全问题，这个如果我要学习，那么学习成本会非常高。

我的优势是什么？

第一，设计能力。我知道消费升级的方向；

第二，卖货能力。因为我在设计这款产品的时候我就跟天猫、京东、淘宝、小米这些通道谈好了，说你看灭火器的消费升级趋势是这样的，我要做这样这样一个产品，做好了在你们平台卖。

也就是说，当大家都确认的时候，我才开始从事这件事情。确保了产品还没有设计出台，销售已经有了保障。

当然作为一个2C的产品，就从没有品牌，到了有品牌——镇定灭火器。

2C的产品就要用2C的玩法，我要请形象代理人，给代言费，现在明星也要做股权投资，直接代言费又转成了股份。

终上所述，团结和整合了社会化资源，形成了迅速的联创，而且公司联创的时候成本非常低。

在人力资源方面，我公司没有人力资源，因为我不怎么招人，但是公司的人员可以驾驭这么多人，而且我可以不断裂变。平台运营的人跟我所有合资公司全部是打通的。

首先，你可以随时申请去到另外一个合资公司里面去，反正在我的生态里。

第二，合资公司里面如果有优秀人才想进到母公司里来，我要进行严格选拔你才能进到母公司里面，所以人力资源的岗位和角色也省掉了。

热电场用这种方式大量众包了社会化的裂变人才。

一方面寻找人才成本高，另一方面，其实这么顶级的人才有时候不好找，但是用这种方式可以尽可能团结和裂变顶级人才。

所以，盛景平台提出一个非常重要的思想和理念，就是联创和重度孵化，代表了一种更先进的模式，既是一种投资模式，也是一种创业模式。

第四式，我们要找到最重要的成本，做除法彻底消除。

众包社会的力量，利用各种隐性资产等设法去降低成本，尤其在人力资本上的降低，是每一个企业家和创业者需要面临的非常重要的、设计当中必须要考虑到的事情。

如果你想做业务延展的时候，除了把主业务的结构做出来，联创与合作是不是你们可以借鉴的方式？这值得每一个人去深度思考。

第五式：自我可复制
革命性降低成本之后，利润也很好，收入也很好，成本也很低，那你有没有可能实现自我复制？

很多企业小而美没问题，但却长不大。长不大的原因就是因为有很多瓶颈，有资金的瓶颈、人才的瓶颈或者法律法规的瓶颈。

对于资金的瓶颈一方面要做轻资产，这点对我们不是问题。

很多传统企业会有这样的问题，比如你有设备、厂房是重资产，你有连锁的加盟店是重资产，这对你不是问题，但问题是什么？问题是大量的人会进行研发，研发费用非常高，所以现在提出“精益研发MVP”。

很多做产品的或者做研发的，可能已经投了少则百万，多则千万，甚至有过亿的，但是遭遇的问题是什么？把产品呈现给客户，客户说这不是我想要的。所以，我们一定要低成本创新MVP。

有时候也会烧在营销上面，靠补贴打响市场，如果补贴不在，客户就不在，意味着什么？意味着第一式“精准目标客户，“杀手级”隐性需求”根本没做透，客户蹭的是补贴，而不是你满足的需求。

所以此时此刻你要回归第一式，当然如果需求被认为是满足的，那如何精益推广？《增长黑客》这本书值得大家仔细去看。

在这方面，线上的公司可以用量化的数据做精益推广，线下的公司也要尽可能找到你的目标客户是谁，去共享去合作。

甚至还有一些产业路由器的逻辑与思维，或者成立合资公司的方法，变身成一个服务公司，做两个服务：

第一个，服务帮我拓展这些的小b们；

第二个，服务拓展完了以后要让这些小b用我的系统，光免费给了不行，还得培训，所以我要进行培训赋能。革命性的降低了在海量的小b拓展过程当中需要的巨额营销成本。

除了资金的瓶颈以外还有人才的瓶颈，如何解决人才的瓶颈？

首先，摆脱对核心人才的依赖。

商业模式顶层设计层面，有没有可能找到那些摆脱核心人才依赖的品类？

以餐饮为例，餐饮的核心人才是谁？大厨。如何摆脱对他的依赖？

可以在选品类的时候选呷哺呷哺、味千拉面、海底捞等，不需要依赖大厨，也就是说品类就决定了我不需要依赖大厨。

第二，替代核心人才功能。

日本人很喜欢吃寿司，但是寿司很贵，因为要靠手握，人力成本很高。于是在1981年发明了自动寿司机，每小时能产出四千八百个寿司。

因为机器对人的大幅度替代，所以昂贵的寿司降至了100日元以下，带来的结果是什么？

整个日本行业餐饮总量只增加了0.1，但寿司店因为提供了更好吃又更便宜的寿司，相比上一年增长了4.4%，整个餐饮行业增长了4.4倍。

第三，放大核心人才的价值。

当遇到既不能摆脱，又不能替代的情况，怎么办？放大它的价值。

眼科手术这样高精尖的需要主刀医生的工作，能像麦当劳那样进行标准化，流水线作业吗？当然有可能。

案例：印度AR眼科
印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。

它是今天全世界最大的白内障手术提供商，因为印度穷人比较多，所以它对50%的病人进行低收费，甚至是免费治愈，几乎是家半公益性质的公司。

但是它的盈利能力非常好，手术质量非常高，某些指标远超英国等某些发达国家，比如手术的感染率，英国是万分之六，而Aravind眼科是万分之四。

Aravind眼科既便宜品质又好，原因是什么？

原因是它把整个手术像麦当劳一样进行了结构性的分解。

分解完毕之后发现，很牛的主刀医生负责的的环节就是最重要的手术环节，其他的那些环节都不需要主刀医生负责，所以它配了大量的护理人员去完成接收、计划、准备，包括术后缝合和术后跟踪。

主刀医生在两个手术台轮着做，这边缝合的时候再到那边做一下，那边缝合这边接着做，形成了流水性作业。

用这种流水线作业，主刀医生天天做手术，所以水平很高，护士的缝合水平也很高，每一个职能水平都很高，感染率就低。

虽然单例手术的收费很低，但是数量多，所以总收入不亚于任何主刀医生的总收入。这就是通过标准化的方式，极大地放大核心人才的价值。

印度有大量的创新，叫做沙盒创新，就是为穷苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品质去提供创新式的服务。

今天对于中国的消费升级亦是一个道理，除了有更高端的消费升级之外，大量的中产阶 级，或者三线、四线的城市，怎么样用更低的成本，更好的品质，更高的效率去提供更好的服务，这些都是值得去考虑的一件事情。

所以麦当劳式的眼科诊所将稀缺的事物频繁地运作，离标准化就不远了，一标准化，核心人才的价值就乘以数倍的放大，所以第五式就是自我可复制。

你是否存在扩张的瓶颈，资金的瓶颈、人才的瓶颈、法律法规和政策的瓶颈？

分众传媒在历史上也遇到这样的压力：

有段时间手机短信推送广告特别火，但那些是一个个小公司，分众把它们收购合并起来，变成一大公司，于是乎就被3.15曝光了，那一下对分众传媒的打击是相当惨重的。但分众挺过了至暗时刻，取得了辉煌的发展。

大家不要觉得这些事情离大家很遥远，其实有大量的法律法规问题会成为扩张的瓶颈，比如P2P金融目前大量存在的法律法规的问题。

我们要通过自我可复制，去做大做强，那么这些问题就不会是瓶颈，所以大家一定要在做商业模式设计时高度关注。

第六式：控制力与定价权
对于控制力和定价权，说白了就是：

一个好的商业模式自己可以复制自己，但别人不能复制你，别人复制你的表象将会死的很难看，因为你设计了护城河和高竞争壁垒。

来看麦当劳，我相信这个内容大家不陌生，就是以为它是个餐饮公司，但其实本质上是一家地产公司，而地产是一个很大的护城河。

麦当劳CFO说：

麦当劳技术上、本质上并不是在食品行业，而是在房地产行业，出售15美分汉堡的唯一原因，是因为这是带来收入现金流的最佳产品，靠汉堡我的租户能向我支付房租。

麦当劳75%的收益来自于房地产收益，这也构成了它巨大的竞争壁垒。

分众传媒模式其实不复杂，就在电视里挂一个框，谁都可以模仿，但是为什么今天没有人模仿？

这是因为，分众传媒自从看到这样一种商业模式的架构之后，就进行了大量快速的收购与并购，控制了一线城市与二线城市主力房地产的电梯口，通过这种房地产方式实现了爆炸性的增长，同时带来了垄断性、稀缺性和排它性的高利润，形成了分众传媒的定价权。

分众传媒一边收购，广告一边涨价。

过去如果我是一个区域公司，我获得的只是区域资源，但是未来我是一个全国性公司，我就是央视的广告价值，所以当分众传媒跑马圈地占住这些资源以后，你复制不了。

所以，商业模式真的很有意思。

过去竞争的时候，我们大部分人看的是同行，但事实上，同行业搞复制就是抄袭，是恶性竞争；跨行业搞复制就是创新之道，所以商业模式的复制往往是复制里面的原理、精髓，透过现象看本质。

所以，麦当劳和肯德基不是竞争对手。

因为麦当劳靠房地产赚钱，肯德基是横向的餐饮收购，它是全球最大的餐饮公司。占领货架原则表示，客户不喜欢A餐饮，想倒向B餐饮的时候，那也在我的手上。

但是麦当劳和分众传媒却有着相似的商业模式，因为它们都具备由房地产构成的控制力和定价权。

当然，控制力和定价权可能来自于一种资源（例如房地产），也可能来自于一种技术、一个专利、一个品牌等，但总之在架构当中一定要形成自己的护城河。

总结：
商业模式的六式：

精准目标客户，“杀手级”隐性需求；

系统性价值链；

收入倍增、盈利倍增；

革命性降低成本；

自我可复制；

控制力和定价权。

在运用六式的时候有一个非常重要的特征，就是你并不一定每一式都很漂亮，但是六式当中至少有两到三式有亮点，最重要的是其他几式没有致命的弱点。

比如我曾经看过一个项目，五式都很漂亮，但是其中有一式有致命弱点，比如自我复制当中存在法律法规的问题，这就很难支持十倍利润、十年成长。

可以用六式创造自己的商业模式，也可以用这六式检验自己的商业模式，最核心的是要聚焦的是客户群，要跨界的是利润池。

希望通过商业模式六式顶层结构性的设计，能够帮助创业者实现更好的顶层设计，同时要用商业模式的顶层设计来指导产品、销售、服务和运营等各个方面，才能真正形成合力，精益和低成本的创新与运营。

在商业模式方面，方向比努力更重要，希望大家用商业模式找到属于自己的更便捷、更低成本、更精益的独角兽成长之道。