迪斯尼春梦

zhixun

2013-03-18 09:50:36   来源：21世纪商业评论   作者：徐洁云   
内容导读：从平台到PE，盛大的路径是由赌性、君臣、分权和反思所构成。

2009年始，陈天桥强力策动盛大的平台化改造，以期成就互联网娱乐帝国的大业，转型三年，却不得不回归内容本色，曾经手握一把好牌的“桥哥”为什么会痛失好局?

新年假期后的第一周，盛大集团董事长陈天桥的“有你”(盛大推出的一款类似于微信的网络即时通信产品)签名改成了 “又是一年”。

在年前，陈天桥的签名是“身坐井、心观天”尽管他近年长居新加坡，一度远离业务一线，但这家庞大网络娱乐帝国的每一下脉搏始终与他同步。从豪赌第一款游戏《传奇》成功开始，这位天才战略家就成为公司一路前行的威权推动者。

2009年，盛大游戏分拆上市，创下中国公司单次融资纪录，盛大集团站在了荣光的顶点。自信以至于自负，令陈天桥执意进行未有先例的尝试，推动一家基于互联网的内容公司顺着产业链条逆向上溯，试图以版权内容整合输出和运营对外开放，一举成就互联网基础设施的平台运营商，缔造一个“网络迪斯尼”的新王朝。

然而，梦想并未照进现实。

3年后的今天，盛大游戏从行业第一跌落至第四，盛大文学仍在等待上市，众多资产被变卖，高管离职和裁员的消息不绝于耳，盛大以及陈天桥的荣光已然黯淡。

2012年，盛大网络私有化后，陈天桥即大幅精简业务，重新聚焦游戏、文学、视频三大内容主业，并确立了支付、云计算、广告系统三条技术支撑主线。

就在3月初，陈天桥策动了数年来盛大内部架构最大的一次调整，盛大在线已被拆解。尽管其集团统合开放平台的职能从2011年起即逐步消解，但其最终解体则有着浓烈的仪式性——盛大终于彻底推翻了旧有架构，试图重新做回一家内容公司。

帝国崩陷

三年后，盛大重回原地，业务支柱仍是游戏、文学、视频与盛大在线四大板块，只是身影已然消瘦不少。

在曾经互联网娱乐帝国的布局中，网游传媒板块最先消散。该板块的概念于2007年前后提出，定位为盛大的广告传媒业务板块，包括网吧媒体吉胜、艺声网络电台、盛越广告等。陈天桥曾寄予厚望，2009年邀请原新浪全国销售业务总经理张雨担任网游传媒CEO。然而，业务整合并不顺利，张于2010年底低调离职，网游传媒板块旋即烟消云散：盛越广告并入盛大在线;艺声网络电台并入酷6传媒，随后在大规模裁员中被解散。

盛大天地曾定位为集团六大重点业务之一，业务原本始于2009年6月收购旅游公司“浙江绿客”，在获得6个国家4A级风景区后，陈天桥邀来两位大学同学出任业务主管，并在浙江黄岩石窟开始了第一个《传奇世界》主题公园的建设。这股热情并不持久，投入1000多万元完成游乐设施的初步架设后，陈天桥对网游主题乐园失去兴趣，于次年二季度停止了运营。知情人士说，盛大天地的景区业务在2012年中都已出售，陈天桥获利颇丰，盛大天地眼下是纯房地产业务，开发了上海当地的数处物业。

盛世骄阳、华友世纪两家公司已被MBO，先后脱离了盛大版图;盛大音乐悄无声息地消失于曾经庞大业务阵列中;华影盛视数年间只是制作了一部影视剧《刑名师爷》(原著版权来自盛大文学)，目前正在寻找播放渠道。

2011年底，盛大网络启动私有化并于2012年初完成，业务收缩随即加速。

网游传媒板块遗留的吉胜以8000万元被出售;边锋拥有2000万用户，2011年曾创下4.6亿元营收、1 .92亿元净利，作价32亿元出让给浙报传媒;曾被寄予厚望的前瞻研究机构——盛大创新院不复存在(美国创新院除外)，大量项目、人员已被清理，保留的多媒体院、数据挖掘团队进入其他业务单元;在陈天桥与其胞弟陈大年分家之后，硬件业务板块由陈大年控股，脱离了盛大集团的版图。

盛大文学仍在憧憬IPO的路上，两年蹉跎之后，人们对其登陆资本市场的耐心日见稀微。业内不时有传闻，如果IPO久难成行，它也将出现在出售清单上。

盛大在线的面目变化最为激烈。2010年前后传出IPO计划早已作古。事实上，正是2011年中盛大在线启动的裁员，被视作盛大最为明显的收缩迹象。其后 盛大在线陆续拆分出支付公司盛付通、盛大云计算公司，除了约200多人的广告业务团队之外，盛大在线余下的只是客服以及用户账号、计费系统团队，就在3月初，广告团队又经历了一次约70人的裁员。

视频业务板块酷6是盛大集团数年以来最大的“出血点”。在烧掉3亿多美元、经历震动业界的内部大清洗之后，酷6已从行业三甲下滑至力保行业前十的尴尬境地。

集团的“现金奶牛”盛大游戏如今面容憔悴。多年以来，自主研发始终未能真正挑起大梁，赖以成名的代理游戏显出疲态，以王牌项目组传奇工作室为例，据知情人士透露，2012年四季度拼尽全力才完成400万元/天的营收指标，饶是如此，较之2009年顶峰时期1000万元/天已相去甚远。经历了多季的业绩下滑后，已被畅游超越，失去了网游行业前三的地位。

以版权为基础，以技术为支撑，“上半身艺术、下半身技术”，贯穿文学、游戏、影视、主题乐园的全娱乐完美闭环，陈天桥与盛大心向往之，却未能至。

平台春梦

2004年，盛大网络上市，陈天桥本人荣登中国富豪榜首。他曾向数千员工慷慨陈词：如果盛大网游业务保持前5年100%以上的年复合增长率，10年后将成为全球最大的娱乐公司。

当然，陈天桥明白，网游增长绝非永动不息。“他需要更多30亿-50亿元体量的业务去支撑娱乐版图的膨胀。”盛大某业务板块总裁说。

据说，陈天桥并不那么热爱网游，陈氏兄弟最初创业思路是基于互联网的动漫公司，将告失败之际，他掏出最后的30万元拿下韩国游戏《传奇》的代理权，实现逆转。他本人一直期望能摆脱对网游业务的依赖，成就真正的全娱乐帝国，并且一直在寻找新方向。2003-2004年，陈大年先后发现起点中文网和边锋，借由并购，盛大铺开了泛互联网娱乐的布局。

2005年，陈天桥尝试将一款基于PC架构的“盛大盒子”打造成连接互联网与电视屏幕的娱乐应用整合载体，以网游为起点，横向发展音乐、电影等内容，纵向挖掘广告、短信、版权交易等商业模式。囿于市场和政策条件，耗资巨大的实验最终落败，然而，旧梦始终难以忘怀。

而平台的力量正在野蛮生长。当2001年盛大大把赚钱时，腾讯怀揣着QQ苦苦挣扎，阿里巴巴只是个以黄页模式赚取信息费的B2B电商网站，时至2009年，腾讯坐拥庞大用户群四处揽金，当年二季度一举拿下网游的头把交椅，阿里巴巴旗下的淘宝网则占据电商业大半江山。

就在2009年，盛大游戏上市成功，同年12月，盛大集团现金超过16亿美元。陈天桥认定机会已经成熟，在内部提出耗资100亿美元打造梦想帝国。他选择扶植盛大在线作为全集团开放平台的载体。此前，盛大在线已从盛大游戏中拆出，在网游业展开一系列联合运营合作。

在不少人眼中，陈天桥选择了一条艰难险道：盛大本是一家基于互联网的内容公司，由内容逆流上溯触及互联网平台，互联网业界全球未有成功先例。公司上下疑虑重重，即便陈天桥最亲密的高管战友也私下犯嘀咕：盛大在线承载了盛大用户信息，提供客服和支付、计费等底层服务，其中只体现工具性，用户间没有活跃交互，不能成为用户与流量的自然入口;而沉淀在各业务板块的用户群，重叠度并不高，犹如一个个孤岛，难于串联打通。

盛大在线决心补上流量入口的课，一度尝试SNS产品“糖果社区”，以搭建增强用户互动。陈天桥颇为重视，项目团队原本提交的年度推广预算不过100万元，他大笔一挥，批了1000万元。项目上线，初期反响并不明显，“糖果社区”实验不过6个月便遭放弃。

平台的欲望日益迫切，陈天桥等不及各板块按部就班，统合意志强烈彰显，他将处于不同演进阶段的各内容业务板块与盛大在线牢牢捆绑，强行要求统一步调。

其间夹杂着诸多不情愿与不愉快。最为典型的例子是，盛大游戏长期扮演着“输血者”的角色。从上市之日起，他们便与盛大在线签订了独家服务协议，其获得的营收约三分之一需贡献后者，加上数度分红向集团输送资金，盛大游戏一直背负重担。重负之下，盛大游戏无法保有足够耐心，一旦一个项目进展不利或表现下滑，则旋遭抛弃，这成为其自主研发不足、新游戏成长不利的原因之一。

“我们可不可与外部寻求合作?可不可以不用盛大在线，不用盛付通?”盛大游戏高管们曾如此与陈天桥争辩，答案是“不能”——“如果不用盛付通，用支付宝，那就是背叛”。

一位盛大高管说，从逻辑上说，陈天桥以盛大在线为基础的平台策略并非不成立，但在实施过程中，对其照顾太多，寄望太厚，没有市场化选择的摔打，自然无法向合适、有需求的形态或方向进化。

偏偏陈天桥又选择“双线作战”：一方面，对外提供互联网平台的基础设施功能;另一方面，盛大继续循着娱乐媒介形态，进行着漫无边际的扩张。

收购酷6之初，盛大痛快砸入上亿美金，有知情人士透露，2010年初，陈天桥还曾主动打电话给张朝阳，提议共同抬高视频版权价格，挤压其他竞争对手;退出华谊音乐之后，盛大曾动过收购索尼或环球唱片的心思。

“双线作战”加大了平台化策略的执行难度，盛大的资金链和管理团队压力空前。急速扩张烧钱之快，平台开放统合之难，或许已出乎陈天桥的预料。

开放困境

2010年下半年，“09架构”下自信满满、狂飙突进的盛大开始“失速”。

这一年，搜狐的确扣动了版权涨价的扳机，而世界杯视频战争失利后，盛大则削减酷6的版权投入，要求其转向成本更低的UGC模式;盛大天地的地产板块曾聚集了来自万科、万达、和记黄埔等公司的诸多业内高人，2011年初，雄心勃勃的团队遭到解散。

看到平台化策略效果不彰，陈天桥又推动了一波向外开放的浪潮，要求各业务单元将各自IP版权内容接入盛大在线开发的API数据接口系统，统一对外开放输出，由外部第三方应用调取开发。

这一次，陈天桥手腕强硬。他任命盛大在线在线副总裁为首席开放官，到各公司巡讲布道，并亲自督阵，要求各业务单元必须限期上报具体开放计划，否则，逾时一天即扣除相应业务CEO10%的薪水，直至扣完。

从集团战略目标看，这一举措合理有力，但对不少具体业务公司而言，则意味着付出鲜有回报、营收流失。进展一路磕磕绊绊，就在正式开放前夜，盛大游戏直接向陈天桥发去邮件，对开放平台API接口的质量、效率等提出质疑。争议最终消解，但陈天桥似乎已意兴阑珊，这一波轰轰烈烈的集团开放浪潮由此消退。

2011年后，盛大又策动过一次更接近底层业务的开放行动，主角变成了云计算与盛付通，试图对外提供B2B工具，但声势已不比往日，也与内容平台再无关联。

尝试了三种形态，盛大开放平台努力均未奏效，暗淡的前景煎熬着挫折连连的参与者们。

有一则业界小范围流传的掌故：2011年3月某夜，盛大开放事务的核心高管在北京与雷军聊天。闲谈间，雷军问：“我在金山地位高还是你在盛大职位高，我的影响力强还是你的强?我曾经用10年都没能把金山变成一家互联网公司，你又有什么自信两三年内帮盛大实现呢?”

说者无意，听者有心，当晚这位高管彻夜未眠。回到上海，他立即辞职。“加入盛大时就已预知内容公司转型的困难，眼下萝卜还是没法炒成肉。”该高管评论说。

关于平台，盛大其实曾有其他选项。

2010年，谭群钊曾向陈天桥提出，盛大集团中最接近平台角色的是盛大文学而非盛大在线。该业务板块拥有近乎自然垄断的市场份额和版权资源，若改为全面免费，将会吸引大量流量，成为盛大所梦寐以求的用户与流量入口。

陈天桥认为颇有道理，却未有行动，他寄望盛大文学独立上市融资，此时已在上市筹备的前夜，他不愿承受这般伤筋动骨。

早在2004年，盛大内部还有高管推演过这样一条平台路径：将盛大游戏所有网游入口整合进一个框型客户端，凭借当时的强势地位，抓住客户端领域的机会窗口，在用户桌面占据一席之地，日后可循奇虎360系列软件的模式逐步嵌入延展。

如此是否会有不同结局?只可惜，历史无法假设。

孤高的“桥哥”

所有的互联网企业家或许都面临赌局。

一位业内大佬私下曾戏言，业内运气最逆天的丁磊赌中了三次，分别是邮箱、SP与网游;李彦宏赌赢了搜索;马云赌中了电商;陈天桥则是赌局刚开就赢了一把天胡，早早成名，遽登高峰。

熟悉陈天桥的人说，盛大崛起途中，他赌性愈炽。陈天桥在内部曾说，从诞生的第一天起，盛大就已将灵魂献给魔鬼。这有两层解读：盛大靠游戏发家崛起，游戏没有灵魂，它是纯粹的暴利;既然是与魔鬼订契约，那么，陈天桥和盛大愿意一赌再赌。

创业至今，陈天桥豪赌四次：赢了押宝的《传奇》，输了盛大盒子，赢了网游免费，而疾风骤雨、欲毕其功于一役的“09架构”，三年间从扩张到收缩，未获胜局。

一力推动这场豪赌的陈天桥将不得不走出宏伟战略的帷幕，重回残酷的现实。

在盛大，2005年之后，已没有人敢于质疑或挑战陈天桥的绝对权威。

当年，游戏免费与否，管理层集体犹豫难断，陈天桥给予强势决断，赢得了盛大游戏巅峰期的到来;而盛大盒子的决策过程，则确立陈天桥“不容置疑”的绝对权威。

时隔8年，后一次会议的亲历者仍清楚地记得，会议前，陈天桥鼓励大家表达真实意见，言无不尽;一番争议之后，陈天桥亮出了早有的结论，随即声明：“如果还有不同意见，请马上辞职。”

陈天桥富有人格魅力，气场足，口才佳，心思密，尤其逻辑性强，他能旋即从下属的长篇报告中“一、二、三、四”地拎出要点，指明错误，且让人口服心服。在内部，他一直推行“讲道理”文化，用逻辑、数据分析业务、解决争议。

不过，与陈天桥的对话通常得在他的逻辑里。

一位盛大高管总结说，在决策会议之前，陈天桥通常早有结论，但他会让高管们各抒己见，最后统合所有人观点，服务于他已有的定见，纲举目张，逻辑分明，令人信服，而持不同意见者连反驳的机会都没有。

这种管理风格令人目眩神迷，逐渐地，陈天桥成为盛大唯一的神、至高无上的主宰，人们充满敬畏地叫他“桥哥”。“我隐约感觉这有点像催眠，会越来越武断地相信自己的判断。”一位曾学习“桥哥”领导风格的高管评论说。

公司满是“桥哥”的信徒，他却越发孤独。外部招揽的高管来了又走，有的殚精竭虑却无力突破盛大文化的限制，有的裹挟私利而来利用盛大资源后抽身离去。

陈天桥曾考虑放权，一度进入半隐退状态，然而，统合战略中的诸多阻碍只有他才能碾压开路，他个人又常担心执行效率与战略方向偏离，于是收放权之间屡屡反复。

2012年中，陈天桥最亲密的伙伴，盛大公认的第三号人物谭群钊离职，震动集团内外。这位技术出身，最早追随陈氏兄弟的高管在内部广受爱戴。

据悉，谭群钊的离去实因为与陈天桥的战略分歧，谭认为盛大应回到内容本色，放弃统合成开放平台的想法，让各业务单元独立自由发展。

“他(陈天桥)是个好人，善良的人，请相信这一点。只是作为一个企业家，他往往不能回避残酷的决定，”一位盛大高管如此评价谭的辞职事件说，“但每个人都有自己的性格弱点，他也不能例外。”

该高管讲了一则寓言：你有个朋友，人很好，他向你借100万，但你没那么多现金，没有答应他，他很不开心，说你明明有一套房子能卖出100万，你却不肯借，那么，到底是谁的责任?

在寓言中，陈天桥是那个要借钱的人，他更可能相信，问题并不在他这边。“他对别人期望过高，但最后结果或许会让他失望，失望长期积累，腻烦心理不断增加，他愈发不信任别人。”

桥哥的不信任，影响到了盛大决策的执行，成为其宏伟战略难于落地的关键原因。

“虚竹”的总裁办

盛大家大业大，2009年后业务骤然扩张，2010年后陈天桥又长期居于海外，他日渐倚重“总裁办”督办战略的执行。

2010年前后的鼎盛时期，总裁办有二三十名成员，多是年轻的名校、海龟精英，有着靓丽的背景。不过，他们多没有实际从事互联网行业的经验。有人将其比作旧日本帝国的参谋本部——一批从未真正上过战场的菁英指挥着一个个关键战役。有声音说，这群人之所以受重用，因为容易控制。

在盛大的汇报线中，各项目组的报告和数据先上报各业务子公司，子公司汇报至总办，总办再汇报给陈天桥，这一汇报流程有时长达两周。利用向陈天桥汇报信息的权力，总办有着左右实际执行的能力，足以影响一款产品战略价值的评估。

“总办慢慢有了独立的人格与利益，”一位内部人士说。总办成员开始有意向各业务公司换取利益，譬如对集团相关决策的支持，如当年各业务公司对盛大通行证的统一支持等，这些将关联到陈天桥对总办业绩的评定;总办还会干预、建议修改业务公司报告、数据内容，以迎合陈天桥的判断;在业务方向的争辩中，总办负责人常会以“也许我不懂业务，但我最懂桥哥”作为胜利的结语。

略具讽刺意味的是，在盛大“09架构”陷于困境期间，陈天桥赞赏当时的总办团队为“近年最优秀的一届”。

此外，陈天桥个性过于急躁。“他太着急，总是期望短时间内的集中投入能够迅速打开局面。”不止一人如此评价。下属们发现，老板对具体产品项目的耐心通常只有数月，最长也不过半年，一旦没有令他满意的高业绩表现，通常就会立即放弃，糖果社区命运如是，陈天桥自己亲带的LBS项目“切客”也如是，被遗弃的项目名单有一长串。

慢慢地，盛大的士气开始低落，一场逆淘汰由此产生。

因为只有一个“桥哥”，在“桥哥”没有给出具体解决答案时，盛大的员工不知自己该如何负责;业务反复动荡，大家更愿意等待被领导者推动，在公司的问责制度下，不做无过，轻易尝试反而容易招致问责，不少有意做事、不甘庸碌的人选择离开。

一位前盛大人士说，盛大内部有着“能人、好人、明白人文化”，分别对应有能力、忠诚、能执行到位的员工。逆淘汰使得“能人”离开，留下了不少“好人”，“但盛大的未来不能只靠这些好人”。

能试图说服陈天桥吗?他的下属采取两种策略：

一种是，保持耐心和韧性尝试逐渐影响他，等待某一天他自己明白;另一种只关乎勇气——“我想做一件事，一定要做，否则死给你看 。”在盛大的生态中，前者更具普适性。

近两年，陈天桥尝试反思。2011年年会，他曾当众鞠躬道歉，宣称对公司出现的“一言堂”有责任。更早的2010年底，他在公司内部说，若以武侠相比，他是《天龙八部》中的虚竹，甫一出山，便破了珍珑棋局，跻身高手之列，成名太快。

亲历道歉现场的参会者说，听到“桥哥”的言论他当时颇为愕然，但身边另一位高管拉拉他衣袖小声预测说，短期内不会有什么变化。

“人在冷静时的反思都是对的，但冷静是否能持久，反思能否落地，是另外一个问题，”一高管评价说，“他需要重估盛大，重估自己，这个过程需要时间，也得经历痛苦。”

反思后的减法

陈天桥反思过去，盛大“聚焦不够，执行不足”，他以行动表达反思的成果。2012年，盛大开始做减法。

边锋、吉胜等一系列非战略性资产首先被清理，这为盛大带来了现金，集团的业务架构也精简舒朗了;年中，陈天桥宣布了“三横三纵”的新业务架构，即横向聚焦于盛大游戏、盛大文学和酷6，纵向则突出支付公司盛付通、云计算和精准广告。“盛大就是个做内容的公司，”盛大集团总裁邱文友对本刊说，盛大未来的平台将是一群忠诚、愿意付费、能够想象UGC内容的用户在游戏、文学、视频领域的集合。

下半年开始，陈天桥将整合重点放在酷6，酷6与创新院多媒体院、数据挖掘团队和盛大云计算、盛大广告的一部分组成新的“大视频板块”，由盛大集团高级副总裁Touc Tuoc Vinh Luong统合负责，后者是前雅虎全球高级副总裁，曾管理雅虎全球搜索业务，2011年加盟盛大后出任盛大在线CEO。

同时，陈天桥、陈大年兄弟分家，手机、电子书等硬件项目及创新院的部分APP应用被注入陈大年控股的“掌门科技”。手机项目原本不是盛大主攻方向，更多体现陈大年的个人兴趣，分家之后，该业务将获得自由的发展空间。

人们也陆续感受到了“桥哥”的变化。一位前盛大游戏高管说，陈天桥本意要进一步裁汰项目组，而管理层则希望为未来创新研发保留更多空间，谭群钊离职，陈天桥担任盛大游戏董事长后，却没有再大规模动手裁撤。

陈天桥与老朋友们接触更多了。2012年底，在其上海的一处私人公馆，陈天桥邀集了一众盛大老伙计共叙，参加者包括谭群钊、唐骏、岳弢等。春节期间，一群老盛大人集体到新加坡过节，一道拜访了陈天桥。

一系列变化之后，盛大开始收获利好：据透露，盛付通2012年交易规模超过了700亿元，实现了145%的规模成长;2012年第三季度，酷6运营亏损同比大幅收窄72.4%，流量、营收、用户体验等多项指标表现向好;盛大游戏一款在韩国市场推出的手机游戏月营收达3000万元，将会引入国内。年前的老盛大人聚会上，有人问及早年买进的盛大游戏股票何时能解套，陈天桥的回答是，“可等待盛大手机游戏的表现”。

眼下，陈天桥策动了一场规模更大的调整。就在本刊截稿之前，盛大在线已被彻底分拆，除客服团队之外，广告系统和用户数据、计费系统并入“大视频板块”。

盛大在线的正式解体有着巨大的象征意义——反思后的陈天桥推翻了曾经的体系，为盛大各内容板块发展的自主性正名。

有“核”的PE化

“其实盛大的想法一直没有变，”邱文友说，2003年盛大网络上市前，陈天桥就曾画过一幅图解，在图中，盛大结构的第一层是内容，第二层是内容延伸的服务，可供外部使用。“这么多年，尽管命名、策略途径有变化，但图还是那样。”

然而，私有化后的盛大集团正显示出更多的投资属性。

过去两年，盛大集团投资了一大批移动互联网项目，相比过往的控股并购，如今盛大更倾向于广泛的财务投资。放开具体业务公司的手脚之后，集团更接近投资控股者的角色，显现出PE化的态势。

“这个问题的答案是YES or NO，”邱文友说，现在的盛大是一家集团控股公司，外人眼中的确像PE。集团将会向投资者加守护者的角色演化：若将整个盛大集团比作一家企业，集团母公司的角色越发接近董事会，而非运营者，运营的责任全部下放到具体的业务公司。

2012年初，陈天桥甚至将集团投资部剥离组建盛大资本，其投资标的不再特别强调与集团现有业务的配合。LP不只是盛大集团，也有金融机构的身影。目前，盛大资本旗下有3只人民币基金，管理资金总额10亿元，后续准备扩充至30亿元。

与真正PE最大的差别在于，盛大集团永远会有自己的核心主业，即游戏、文学和视频三大板块。

饶是如此，核心业务不乏觊觎者，比如盛大文学，由于版权输出通路渐次宽阔，其价值愈发凸显，盛大文学正吸引来越来越多的求购者。据传，去年底，盛大集团曾与一家国内意向方商谈出让，要价约50亿元，双方未谈拢，后来，各路收购者的报价逐渐抬高，有的报价已达约12亿美元。邱文友表示，盛大文学于集团而言，并非可变现的业务，而是内容的战略核心资产，“三块主业都是非卖品，除非陈天桥未来改变主意”。

“盛大或许该到触底反弹的时候了，毕竟底子还在，聚焦在有积累的领域仍能成为好公司。”多位盛大前高管评价说。

眼下的盛大，正亟待重振士气。内部人士说，公司储备了一大批项目，需要一个英雄，带领团队振奋起来，取得业务的突破。

那么，除了“桥哥”，盛大还能有其他英雄吗?