唯品会生存法则：简单快 曾2次获红杉DCM投资

zhixun

发布时间： 2012-1-6 14:39:00      来源： 中国时尚品牌
网站名称：唯品会
　　地点：广州 创始人：沈亚 洪晓波
　　成立时间：2008年12月
　　融资情况：2010年11月获红杉资本和DCM2000万美元的联合投资。
　　2011年5月8日，再次获得红杉和DCM的联合投资，此次融资总金额达到5000万美元。
　　产品模式：二三线品牌
　　据业内人士估计，不出意外，2011年唯品会(Vipshop)的销售收入将会轻松突破10亿元人民币大关。这个数字可以让它继续坐稳华南地区B2C老大的位置，使其在全国范围，成为仅次于凡客诚品的垂直类服装B2C。
　　唯品会的两位创始人沈亚、洪晓波是典型的温州商人，做传统贸易起家，没有任何电商和互联网背景， 他们说:“生意的本质都是相似的，只要你足够努力去学习。”这两位温州人对商业的理解十分默契，如同他们始终在一间办公室的一张长条桌上办公一样。

　要赚大多数人的“小钱”
　　沈亚、洪晓波，有着十年以上的生意合作经历，简单来说，他们的外贸生意就是线下版的B2B：沈亚负责在国内协调通讯器材厂商、组织货源，洪晓波负责欧洲的渠道商、代理商。
　　这个生意至少做了十年，他们最终没有发现外贸B2C这个日后十分火热的电商生意，两个人当时对互联网实在没什么感觉，直到有一天早上，7点起床的洪晓波发现妻子正在聚精会神地上网。
　　原来妻子正在法国VP上购买打折的名牌服装。法国VP是电商领域最早的名品限时抢购网站，几乎囊括了世界上所有名牌服装，卖点有两个：一是名牌，二是便宜。但需要用户在“规定的时间”登录抢购。VP一般是从早上7点开卖，有人曾笑称，VP的出现极大程度上改变了法国乃至欧洲广大中青年妇女的作息时间，但这也是名品限时抢购网站的魅力所在。洪晓波和沈亚似乎看到了一种“硬需求”。
　　沈亚先在身边的朋友圈子做了一遍市场调查，对象基本都是有钱人的太太，而得到的反馈也非常积极。这让两人非常兴奋。2008年春节一过，他们立即组建团队、搭建网站。 2008年6月份，唯品会正式上线。之前的那些太太团确实没让沈亚和洪晓波失望，她们成了唯品会的主力用户，但悲哀也在于此：愿意花钱下单的，基本就是这拨人。两人不死心，就学习当时奢侈品网站流行的线下特卖模式，租个酒店或商场，搞特卖会，很快他俩就发现，前来消费的还是那帮太太团，而且线下销量有时比线上卖得还好。“本来是想玩一把互联网的，现在和摆地摊的还有啥区别?”
　　这时，一份关于淘宝的数据改变了他们的想法。当时淘宝的年交易总额已接近1000亿，但是，其平均客单价只有80元!这与唯品会动辄上千元的客单价形成鲜明对比，这也让他们思考：究竟是赚极少数人的“大钱”，还是赚大多数人的“小钱”?
　　当年年底，唯品会开始尝试着卖一些国内二三线品牌的服装，都是一些名字很洋气但彻头彻尾的中国品牌。效应很快就显现出来，第一个月每天的订单从几个涨到几十个，再涨到几百个，此时的客单价也开始维持在300元左右的水平上。到2009年3月份，唯品会的销量剧增起来，现金流也开始健康。
　　现在，唯品会服装销售中，国内品牌与国际品牌各占50%，北上广深等一线城市占据总销售额的30%。“余下都是来自二三线城市，甚至一些小县城和农村。”洪晓波说。

有专卖店就是名牌
　　“在中国什么叫名牌?很多二三线城市的消费者往往是根据家门口的商场里有没有专卖店来判断，有专卖店就叫名牌，没有就不是。”沈亚说。
　　唯品会对品牌的一个选择标准是，你的线下店面在全国范围内必须超过200家。“比如鞋类，中国没有一个品牌是全中国人都知道的，谁也做不到这一点，因为中国太大了，实际上都是一些区域性的品牌，而在很多人心中，区域性品牌就是全国性品牌，这个判断来自对其线下店的理解。”洪晓波说。
　　与二三线品牌商合作的关键，在于你能给它带来什么价值。虽然唯品会的品牌定位调整了，但其基本的商业模式并未调整：继续为品牌商清理库存。以往卖欧美大牌，尽管是帮人家处理过季的尾货，但对方对你挑三拣四，担心损害了自己的品牌形象。现在对国内二三线品牌，同样打法收到的反馈就截然不同：过季产品反正也占我的库存，唯品会帮我卖掉既缓解了库存压力，又带来一笔额外收益，何乐而不为呢?
　　“在国内服装行业，每个品牌每年至少要有20%～30%的库存，这就意味着如果它一年的产值是10个亿，那基本上有2亿―3亿的库存。而中国服装行业每年1万亿左右的一个市场，几百亿的库存还是存在的，所以我们不用担心库存够不够，因为品牌足够多、市场容量也足够大，所以这个模式是可以持续的。”洪晓波说。
　　一个潜在的问题是，如果唯品会上的产品冲击品牌商的线下渠道怎么办?其实，这正是限时抢购模式的独到之处：一年最多做6次活动，每次只持续5天，而且都是过季产品。这不仅不与品牌的线下渠道产生冲突，也不与它们在淘宝的线上旗舰店冲突，完全是两条腿在走路。
　　“限时抢购是对品牌的一种动态式的经营，不会与品牌的常规性经营产生冲突。”沈亚说。
　　生存法则：简单、快
　　据说，确定在电子商务领域创业之后，沈亚和洪晓波除了不停地拜会业内人士之外，两个人每天都要各自拿出2个小时学习一切关于电商的知识，直到现在雷打不动。洪晓波一直负责网站的设计，他其实并不懂具体的技术。“但我知道我想要的结果，这个东西怎么做、难不难、需要多长时间，这个你蒙不了我吧?本来三天的活你说三个月完成，不可能的，蒙不了我们的。”洪晓波说。
　　除了沈亚和洪晓波，唯品会还有三个创始股东，都是长江商学院的同学，还都是老乡，其中4个温州人，1个杭州人。他们5个人一共凑了近3000万元人民币的创始资金，当时还定下一条不成文的“规矩”：不把这笔钱花完，这个项目不能停止。换句话说，他们想看看，这3000万到底能不能砸出一个项目来。
　　“说实话，我们与一般的创业者不同，就是我们可以不用天天想着怎么赚快钱，能够相对轻松地熬下去。”洪晓波说。
　　当唯品会调整商业模式的时候，账上还有几百万的现金，从此就再也没有遇到过资金短缺的问题。接下来是VC开始找上门来，由于沈亚和洪晓波的非互联网背景，很多投资人根本找不到这两个人的联系方式。还有一位同行曾发短信邀请沈亚出来吃饭，沈亚根本就没回。“有什么可谈的，谈天气?浪费时间;谈公司?我凭什么跟你说实话?”
　　据说，唯品会现在的两个投资商――红杉和DCM，分别是通过前台电话和公司邮箱联系上唯品会的。
　　在电商行业内的人看来，沈亚与洪晓波就像电商领域突然蹦出来的两个人，之前没人听说过他们，他们也不了解这个圈子。“如果传统行业的人学习能力强，在电子商务领域可能比互联网行业背景的人创业更容易成功，因为他们更有商业的感觉，他们只不过经验方面比较欠缺，但是这一块儿是可以补起来的;而要是反过来，干电子商务的去做传统行业，难度就要大多了，”资深电商人士、华强北在线副总裁龚文祥说，“唯品会没有什么大规模的推广，就是靠货的优势，价格便宜嘛，不像很多电商完全靠烧钱。”
　　沈亚和洪晓波经常挂在嘴边的一句话就是，商业越简单越好。现在唯品会内部开会，沈亚和洪晓波要求每个发言的人都必须做到简单。“所谓简单，就是自己说得明白，在座的人听得懂。不要搞那些复杂的PPT。”
　　尽管创业之初做的就是奢侈品的限时抢购，唯品会已将业务模式扩展到化妆品、小家电、家居、零食等品类，变成一站式购物中心，并推出了奢侈品专区。洪晓波和沈亚依然有一个共同感受：看不懂。“我们也算是过来人了，但说实话，真的还是看不懂，也许大家都在等待这个市场的发育成熟，不同的是，我们等是因为我们还有别的东西，而他们只是奢侈品。”
　　但是一个无法回避的问题是，唯品会针对二三线品牌的定位已经在众多用户中形成，将来奢侈品市场起来了，能否把用户拉回来。“打算买爱马仕的人会和买李宁、361度的人混在一起吗?这个有点难。”一位业内人士表示怀疑。
　　异军突起的唯品会未来的路还很长，其他拿到资本的跟随者也正虎视眈眈。