王育琨 ：回归商业伦理基本面

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回归商业伦理基本面
作者:王育琨 发表于:2011-12-08
稻盛和夫在拯救日航时，从当事人出发，纯粹一点，不离新鲜活泼的现场，造就生生不息的场域，这些做法，是在当前浮躁的中国商业世界里，重构商业伦理不错的出发点。
稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司，已经是个“古老”的传说。可是他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。2010年2月1日稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月底，日航在全球航空公司盈利第一。这其中发生的许多事，可能会更真切地唤醒我们。
稻盛接盘日航时，面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活。人们都说，人心已经死了，老天爷来了也没有办法。
稻盛不懂航空业，他没有放心的铁杆团队，他没有掌握客源，他没有航空业管理技术，他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。看上去，这个年老的“外来户”，没有一丝胜算。
临危受命的稻盛却没有这些担心。他回到作为人何为正确这个原点上来，用纯粹的视角看人看物，让他有了不一样的发现。
放空自己
稻盛放空自己，把困难、成见、经验、手段、身份、混乱、无效率、推诿等等都扔进了太平洋。
这个老人是个新手，他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和全部地验证事实。
这样他很快统摄了那些因为维护自己的成见而无法与人沟通的高管。
近八十高龄以身作则
企业家自己不达到那种付出不亚于任何人努力的状态，只忽悠员工去达到那种状态，是绝对不长久的做法。
3万名员工6万双眼睛盯得死死的，就看你稻盛为什么做、怎么做了。
稻盛以近80岁高龄，全身心投入工作中，由此点燃和感召了员工们不甘平庸的灵魂。
不换思维就换高管
一周5天，稻盛在日航工作4天。上午轮换着部门给高管开会。听到有问题的地方会直接指出来，而不会顾及参会者的面子问题——有时会让人很没面子，有时会让人感到要找个地缝钻进去。
稻盛的观点明确：如果不换思维，就靠边站。因为这是一场关于生命尊严的战斗。如果有人推诿，认为一件事没有办法完成，那么就找可以完成的人试试。
日航的高管被他换掉了50%。
虽然这样，整个过程中，人们没有怨恨，人们都感受到了稻盛骨子里的大爱，这避免了出现通常情况下被裁者接受不了的尴尬场景。
砍掉一半的航线
亏本的航线，是社会不需要的航线，应该立刻砍掉。这个决定很难下，在日本社会，就更难下这个决定。稻盛和夫知道，必须要面对这个困难，做出这个决定的背后，真正的困难就在于，要砍掉航线，就必须要裁员。
稻盛的决定，基于他对裁员这件事，有着充分的准备。他用足了心思，内在的慈善和智慧，源源不断涌了出来。
裁员员工不下岗
为了生存而做出的裁员决定，稻盛做了很多安排，他发动6000多家参加自己的盛和塾的学员的公司，积极为从日航下岗的员工安排工作。
17000名下岗员工中，最后只有170人是因为自己的原因没有实现工作安排。
稻盛也对留在日航的员工说，要发奋努力工作，争取早一天让那些下岗的人回来。这也让留下来的人吃了定心丸。
与员工近距离接触
在日航的所有能抽出来的时间，稻盛都会走到一线员工之间，跟他们交流、握手、倾听。
稻盛在3个月的时间内，与所有日航的员工见面、握手、打招呼。这种招呼类似于活佛给信徒“摸顶”。
这种仪式拉近了稻盛和夫与员工的距离，员工们处于振奋的状态，对克服困难也有了信心。
推动晨读日航哲学
稻盛没有在日航直接推行稻盛哲学，而是适应日航土壤把稻盛哲学改造成为日航哲学——发生在重振日航一个个现场的故事。
在稻盛看来，公司要形成整体力量，就必须有一个统一思维方式。这个思维方式就是敬天爱人与作为人何为正确。
在日航，稻盛晨读“日航哲学”，这是让公司统一的灵魂气息渗透到每个现场当下的方便形式。