自有品牌迷局

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自有品牌迷局
作者ave Donnan Constanze Freienstein 发表于:2011-11-04
今天，自有品牌已成为商店货架上最强势的产品之一。随着内部支持、外包开发和生产能力的提高，这些零售商品牌产品正倍受关注—且引来消费者的竞相采购。包装消费品公司的管理人员不能忽视这些趋势，他们必须在与零售商打交道的同时，找到一个平衡竞争对手和客户关系的好方法。那些能将产品系列同自有品牌相匹配的公司将成为最终的赢家。
自有品牌已快速发展成包装消费品（CPG）公司最大的竞争对手。例如，英国的百货零售商乐购的自有品牌产品在其店内的渗透率已经超过50%，而沃尔玛的惠宜（Great Value） 品牌则目前是美国最大的食品品牌。在一些百货品类中，比如止疼片、牛奶和纸巾，自有品牌均占据领先的市场份额。随着零售商增强生产能力、加深对消费者的认识并提升品牌管理技能，他们在更复杂的品类上也开始发展壮大，如美容产品。
而在经济衰退之后，注重质量且对价格敏感的消费者也欣然接受了这些自有品牌。捷孚凯市场研究集团2009年的一项调研显示,　90%的消费者相信自有品牌产品的质量等同甚至超出大型包装消费品品牌，而且在一般情况下能给他们节省不少钱。尽管曾经仅被视为“买得起”的替代产品，但是自有品牌现在常常被消费者赋予以下特性：稳定、可靠和可信。今天，如果我们在商店里看到一个产品品类仅出售三类品牌，即全国领先品牌、自有品牌和当地或利基品牌，这已不足为奇。随着此趋势的兴起，几十亿的品牌价值将在未来10年从包装消费品品牌转移至自有品牌。
鉴于这些发展趋势—以及零售商普遍减少最小存货单位（SKU），包装消费品公司不能再裹足不前。由于市场份额萎缩以及货架空间愈发紧张，他们必须努力保持领先地位。
应急反应
消费者和零售商历来认为全国性包装消费品品牌提供的价值和品质更胜一筹。一流的包装消费品公司可获得有关消费者需求、产品质量、尖端创新和复杂品牌营销等方面的信息—而零售商则不具备这些能力。但是，环境在不断变化。今天的零售商可以从大量的第三方供应商那里租用或购买这些能力，并向消费者提供质量相同但价格更低的自有品牌产品。随着零售商越来越致力于对其自有品牌进行金融和管理投入，包装消费品公司需要具有复杂的平衡协调能力，也就是说要在与消费者自有品牌相竞争的同时，还要同他们保持紧密关系。由于包装消费品公司正在寻求一个有效的应对方法，我们建议采用以下六管齐下的战略。
认真对待SKU乱象。一个品类要实现增长，它必须能够向顾客提供一些价值。零售商正降低货架上最小存货单位（SKU）的重叠率，以方便采购并削减多余库存，此举使品类销售额和利润不断增加。领先包装消费品公司生产商不是等候零售商简化其产品组合，而是主动采取措施，利用自己掌握的消费品类和产品选择方面的数据，从产品组合中剔除重叠及重复产品。
重新审视产品品类。2009年，自有品牌约占全部百货产品品类市场份额的20%。但是，各品类情况各不相同。低复杂度的产品以及相对弱势的全国性品牌产品—如牛奶、垃圾袋和瓶装水—显示出较强劲的自有品牌优势。而在相对强势的全国性品牌品类或较复杂的产品品类中，如牙膏和剃须刀片，自有品牌的渗透率较低。随着零售商继续努力，所有品类都将面临不同程度的竞争，这取决于品类管理方式、价格和产品性能差距。
对于受自有品牌威胁较大的产品品类，领先品牌生产商将通过关注以下几个根本因素来实现品类的差异化，如：开盘价点、价格层级、产品创新和包装。在低风险品类中，保持产品和价格领先地位将有助于保持或增加市场份额。