创新型企业何以维持创新优势？

zhixun

2012-12-05 10:07:38   来源： INSEAD智库网   作者：Hal Gregersen、Jeff Dyer   
内容导读：“为什么有些企业能够创造并维持高创新溢价，而其他企业则无法做到呢？”

虽然我们创新溢价高低各异的企业进行的深入分析尚处于初期阶段，但我们初步分析的结果显示，创新型企业要想创造并维持高创新溢价，至少需要在三个关键要素上具有出色的表现。也就是说，企业在人力（people）、流程（process）及经营理念（philosophy）这三个方面（我们称之为3P）表现如何，决定了该企业在保持创新活力并且年复一年实现创新溢价方面是一流企业还是二流企业。

在人力方面，企业领导者的行为具有重大影响——非常重大的影响。我们在与克莱顿 克里斯滕森（Clayton Christensen）合著的《创新者的DNA》（The Innovator’s DNA）一书中，通过对颠覆性创新者进行初步研究后发现，将创新者与非创新者区分开来的是五种“发现技能”。创新者会提出各种挑衅性问题来质疑现状（质疑技能）；他们会像人类学家那样观察世界，从而发现各种新的做事方式（观察技能）；他们会主动和那些与自己不相像或者想法不同的人交往，从而获得完全不同的视角或观点（交流技能）；他们坚持不懈地测试各种新的想法，并且尝试各种新的经历（尝试技能）；最后，这些行为促使他们将诸多不相关领域内的疑问、难题或想法联系起来，从而产生诸多颠覆性创意（联想技能）。

我们还开发了一种自我全方位评估法，用来确定个人运用这些技能的水平。我们对那些高创新溢价（相对于低创新溢价）企业进行的初步观察发现，企业高层领导的创新能力具有相当重要的影响。事实上，高创新溢价公司的首席执行官（CEO）在颠覆性创新者上述五大技能方面的得分处于第88个百分位（意指88％的测试者低于该得分）。而相比之下，普通公司CEO在这五大技能方面的得分仅处于第62个百分位数。从不同的角度来看，创新型领导者把自己31％的时间用于积极从事诸多以创新为中心的活动，而相比之下，那些创新力欠缺的企业的领导者只有15％。将企业高层领导在获得新构想方面亲身投入的时间加倍，通常情况下就能获得显著的回报。

比如，雅诗兰黛公司（Estee Lauder，今年排名第23，去年排名第44）CEO法布里奇奥弗雷达（Fabrizio Freda，中文名：傅懿德）在通过“扮演局外人”来挑战企业现状方面表现出色。他在自己从宝洁（Procter & Gamble）跳槽到古驰（Gucci SpA）然后再回归宝洁的早期职业生涯中就学到了这个经验教训。“在宝洁外部获得的经验使我在挑战宝洁现状时拥有更多威信，”弗雷达说：“我持续发挥公司现状挑战者的作用。”

这位精通三种语言（意大利语、法语、英语）的企业高管曾在意大利各地（那不勒斯、罗马和佛罗伦萨）及德国、瑞士和比利时生活过。在任职于古驰期间，弗雷达负责管理国际营销与战略规划部门。而在任职于宝洁期间，他在许多部门工作过，其中包括咳嗽感冒药品、洗衣用品、保健与美容等部门，最后是在全球零食部门担任总裁。弗雷达是那种典型的具有观察能力的人，他在观察时眼耳兼用——既观察又倾听。来到雅诗兰黛之后，他花了半年时间进行“倾听之旅”，对雅诗兰黛在全球140个国家和地区的分支机构进行了逐个走访。弗雷达表示：“我坚信倾听的力量。”他说，倾听能够帮助他理清头绪。“我的思维及创意方式就是聆听、联系和创造。”

印孚瑟斯公司（Infosys，今年排名第19，去年排名第15）创始人兼CEO库马里希布拉尔（Kumari Shibulal）既擅于观察又擅于尝试。希布拉尔表示，他在印孚瑟斯工作的30年来，“没什么工作是我没做过的。”他是该公司的第一位销售人员，做过客户管理，推出了该公司的互联网咨询业务，是一名网络专家，帮助设计并推出了该公司第一个电子商务应用平台，并一直担任项目交付与销售的负责人。为了获得一个全新的视角，希布拉尔休假五年，去另一家公司——美国太阳微系统公司（Sun Microsystems）工作。他还出了名地热衷于尝试并且痴迷于最新电子产品。希布拉尔一直痴迷于把东西拆开然后再重新组装起来。当他购买了最新产品之后，他从来不会按照该产品的原样进行使用。他会对该产品进行仔细研究，拆开来然后再按照自己的需要进行改装，可谓是把风尚变成艺术。在掌上电脑（PDA）盛行之前，他用从美国电子产品零售连锁店RadioShack购买的不同零部件，组装了自己的PDA。这就是为什么在极客（geek，指痴迷于电子产品的科技高手）比比皆是的印孚瑟斯，他被推崇为“电子产品权威”的原因所在。

我们发现，成功的企业领导者自己了解创新是如何发生的，而且他们会设法让自己的行为模式在企业流程及经营理念上留下印记。

同样，亚马逊（今年排名第三，去年排名第二）CEO杰夫贝索斯（Jeff Bezos）把创新人才吸收到该公司，使自己身处这些人的中间。他会向所有求职者提出如下问题：“‘请告诉我你曾发明过什么东西。’他们的发明可以是小规模意义上的——比如说，一个新的产品功能，或者能够改善客户体验的一个流程，甚或是把碗碟放入洗碗机的一种新的方式。但我想知道，他们想尝试新的东西。”当这位CEO向所有求职者问这个问题时，这就发出了一个强有力的信号，表明该公司期望并且重视员工的创新发明能力。这是亚马逊企业文化中被视为理所当然应该拥有的一个要素。贝索斯自己还非常擅长于尝试技能（他的名下拥有多项专利），他声称：“我鼓励我们的员工在死胡同般的困境中进行尝试。事实上，我们有一个叫做互联网实验室的小组，负责在亚马逊网站上时常测试用户界面，从而找出旨在改善客户体验的各种想法。”因此，关键在于像贝尼奥夫和贝索斯这样的企业领导者并不只是自己热衷于创新，他们还有系统地在自己公司上下复制自己的创新能力。

与此相反，那些没能维持自己高创新溢价的创新型企业，其领导者似乎往往并不在乎对旗下员工创新能力的开发。他们擅长于创造性地解决问题，但往往会提出这样的问题：“为什么要把创新任务委派给那些创新能力并不强的其他员工呢？”其实，任何一位掌握某项特定技能的领导者所面临的一个挑战，正是他们往往缺乏动力在别人身上开发同样的技能。对于创建一家拥有持久创新能力的企业而言，这会造成一个巨大的障碍。因此，拥有创新型高层领导人是企业维持强劲创新溢价的必要条件，但不是充分条件。

与公司其他领导者相比，苹果公司在史蒂夫吠布斯（Steve Jobs）执掌期间的表现，有力地说明了创新型领导能力的重要性。在乔布斯于1980年至1985年在苹果公司最初任职的那段时期里，该公司的创新溢价平均为37％，在乔布斯离开苹果公司之后，也就是在1985年至1998年期间，苹果公司的创新溢价下滑至远低于零的水平（转而成为“创新折价”）。但随着乔布斯重掌苹果公司之后，该公司的创新溢价最终又跃升至50％。在实现创新溢价方面，乔布斯所发挥的作用是不可否认的。但现在会发生什么情况呢？乔布斯是否已在苹果公司上下充分建立了创新能力呢？就高层管理团队的创新能力以及鼓励并支持其他员工设法像乔布斯那样“不同凡想”而论，苹果是否具备了“合适的条件”呢？这目前还无法给出结论，而且至少需等待五年才能见分晓，这无论是对于苹果而言，还是对于试图创造并且随着时间的推移维持高创新溢价的任何一位企业领导者而言都是如此。在我们拭目以待的同时，我们所知道的是，如果企业领导者没有通过自我实践来“奉行”创新的话，那么该企业其他员工就没有创新的可能。