不容易的整合

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2012-10-24 08:34:49   来源：环球企业家   作者：廖灵君 贺颖彦            
内容导读：平安银行要注入狼性，是对文化改变，注定了过程纠结、痛苦和艰难
深圳市深南东路5047号这栋30层高的大楼，原本是深圳发展银行总行所在地，现在变成了新的平安银行总行，而与其同在深南东路、不足10分钟脚程的1099号原平安银行大楼则变成平安银行深圳分行的办公场所。
轰轰烈烈的“平深恋”收官一年，从股权层面到系统、业务、人事等整合也逾完成，蓝白相间的深发展徽标彻底退出历史舞台，已是万事俱备，只欠东风。
10月11日，平安银行股份有限公司2012年第三次临时股东大会全票通过了孙建一和邵平分别担任平安银行新任董事长、行长职务的决议。
从去年6月两家银行重组方案获批，到现在高层轮换，意味着这起中国金融史上最大规模的银行并购案，终结了许多，同时也开启了新的征程。
现在，孙建一等平安元老入主，深发展旧部仅余主管公司业务的副行长胡跃飞一人，已经标志着平安集团对新平安银行的牢牢把控。靠产险起家的中国平安走过24载春秋，历经产险寿险时代，挺过分业抗争，如今平安集团掌舵人马明哲打造综合金融集团的梦想即将完全实现。
然而，这两家风格迥异的银行在整合之中并非一帆风顺，不温不火的深发展遇上倡导激进高效的平安，基因上的差异就已经注定了整合过程中伤筋动骨般的矛盾、纠结与痛苦。

好在从一开始大方向就已经定好了。孙建一在去年10月接受记者专访时曾表示，“深发展是后来才加入的，要习惯平安的文化，融入到大家庭中来。深发展必须融入金控整体模式之中，否则平安也不会花如此大的精力获得这个银行牌照。”
整合后的新平安银行提出了自己的三大战略业务，表示未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出打造最佳零售银行的目标。
淡化“深发展”
王立（化名）是原深发展的员工，前不久刚刚从新平安银行离职，他向记者还原了一年来整合工作的场景，拥挤的总行大楼、橙蓝工牌的交融、高效严格的办公系统，这些都是整合中的银行深深刻在他脑海中的最后的印象。
去年，平安和深发展成立了工作小组专门负责两家银行的整合，这项工作指定要求深发展主导，小组的14名成员大多来自深发展的中层。
很快，相距不远的两栋30层大厦里的员工聚在了一栋大楼里办公，“原来宽敞的工作环境变得拥挤起来”，工作氛围的改变引起了员工们极大的不适应，工位由宽变窄、员工食堂一座难求，甚至小到两方员工佩戴的橙蓝两色工牌都是矛盾所在，“总觉得他们（平安员工）橙黄色的工牌看起来很扎眼，不喜欢；后来全部换成橙黄色工牌，很多人就塞在兜里，不愿意挂在脖子上。”
企业文化的基因永远是整合中最难调和的问题，然而，这种深入骨髓的差异在铁腕平安治下并没有太多挣扎的余地，虽然整合工作由深发展主导，但是实际上起决定作用的大多是平安的制度和规章。
在深发展时代，一名员工处理每项工作有具体的时间表，不同的事项可以容忍的工作时长不同，相对来说比较宽松。但是平安进驻之后更换了工作系统，严格的平安OA系统让深发展员工紧张起来，大部分工作必须在24小时之内处理完，超出时间未完成，系统将会自动将该员工的“怠工”情况抄送上级，再过24小时仍未处理，系统则自动抄送更上一级领导，层层上诉，直至工作完成。
客观上来讲，这样的系统设置让员工工作变得更有效率，一扫以前深发展员工慢条斯理、不温不火的工作状态。“但是你不得不承认这是个双刃剑”，王立表示，很多员工习惯了以前的工作方式，接受起来有些困难。
一位股份制银行风险管理部人士表示，做保险起家的平安系，必须建立一套激进而严格的制度来管理庞大的保险销售人员群体，这样的制度帮助平安迅速崛起，但是银行毕竟不同于保险公司，“商业银行是经营风险的机构，而保险则以销售为主导，从基本定位和理念上就存在不同”。
对于这样的问题，平安其实早有预料，孙建一提到，对于平安的进入，深发展的员工一开始是有抵触情绪，他们担心平安会用保险的文化管银行，“这一点我们在内部宣传过程中不笼统地否定也不肯定，因为我们觉得任何行业都有相互借鉴的东西，平安一定会向深发展输出一些东西。”孙是平安方面全程参与“平深恋”的主要管理者之一。
“很多朋友对我说深发展的logo是蓝色海洋，而平安是橙色的火焰，水火很难相容。”中国平安集团总经理任汇川曾在接受记者专访时说，平安对深发展的整合会面临很多问题，包括行业之间的差异、收购者和被收购者之间的抵触，其中关于文化冲突带来的问题，“集团管理层比外界所想的更加重视，可以说是在拿着放大镜看，这些都是有解决办法的。”

在整合过程中，孙建一跑了很多家分行，跟很多深发展员工进行有效沟通，消除了很多误解。但是深发展过去迟滞的管理模式对员工产生的影响，孙也表现出了无奈，“在我们这边指标就是用来超越的，但在他们那边之前连指标的分配都有些困难。”
文化不兼容引发的波澜至今仍无法平静，但即便如此，孙建一在股东大会上表示，两行已经在7月完成法定程序的整合，而技术层面的整合还要延续一段时间，估计要在11月后才能完成。
而深发展前任行长理查德曾跟深发展员工发出指示，全行上下从技术、数据、渠道、业务，到LOGO、工服、徽标、用语等等一切都要做好准备，只等集团一声令下，要一夜之间全部换过来。
新陈代谢
平安集团总经理任汇川认为，解决平深整合种种矛盾的办法是“专业的人干专业的事”。在“平深恋”演进途中，已经有多位平安旗下高管人员进入平安控股的深发展银行并担任要职。
2010年，原平安银行副行长陈伟进驻深发展，担任副行长兼首席财务官；当年底，深发展副行长刘宝瑞辞职，原平安银行副行长冯杰成为深发展副行长；2011年8月，在平安集团保险领域履历丰富的吴鹏进入深发展；今年7月，同样在原平安银行担任副行长的叶望春和谢永林亦加入深发展；加上从深发展唯一保留的胡跃飞，新平安银行的副行长为上述6人。此外，今年9月20日，原平安银行的董事会秘书李南青则替代徐进，出任新平安银行董秘。
高层调整尘埃落定，中层干部和基层员工也有不少变动，据王立透露，平安总行刚刚进驻深发展时，工作组将双方的组织架构合二为一，做出了一个极为庞大冗繁的组织架构图，其实大家心里都清楚这不是长久之计，只是过渡时期的临时架构，“总行不少业务部门和四个城市分行都有重叠，两队人马同时存在，人员肯定是超编的”，加上工作方式和氛围的巨大反差，有的深发展员工开始有了离职之心。

“虽然有种种不适，但是刚开始的一些混乱，大家不过当做牢骚或者笑谈，后来有人开始陆续离职，最主要的原因在于薪酬和福利的缩减趋势，以及考核制度的变化。”王立说。
实际上，深发展员工的薪酬普遍高于平安，在平安入驻深发展初期，曾承诺“不裁员，不降薪”，甚至表示期间每年涨薪10%至20%，现在，降薪的传闻却时有传出。
王立离开的时候，银行并没有开始降薪，“但是福利的确缩水了”。这些实实在在的东西触动了员工的奶酪，“内部论坛上经常有人抱怨，并表示在找下家”。
另一方面，过去深发展体系中总行是最高的管理机构，而现在新平安银行上面却多出了平安集团，“每周、每月、每季度都要求总行、分行上报各项指标，集团要以此和其他股份制银行进行对比管理，要求非常细致和严格”。
对于一家拥有三百多家网点的全国性股份制商业银行，深发展更倾向于向分行下放权力，而对平安来说，无论对保险、银行还是信托，都施行着从上到下相对精细化和高效率的考核管理制度，这些改变，也让“中庸”惯了的深发展员工无所适从、压力倍增。
任汇川表示，在平安的发展过程中，很多管理上的东西已经标准化统一化，包括对于专业子公司，在薪酬总额度、奖励计划、年度计划方面都有既定的管理规划。
在任汇川看来，平安要输出的是其认为在银行有用，甚至在除了金融行业的其他行业也非常有效的东西。
首先是追求卓越，在强大压力下工作的能力，包括绩效考核。虽然对不同的行业有不同的考核导向，但是这种鼓励进取的精神必须时刻坚持，即使一个普通文员也需要有这种精神，“这是超脱产品形态的东西”。
其次是不断改进流程，不断追求创新的方法论。“这些都是我们跟麦肯锡、埃森哲这些顶级管理咨询公司合作多年形成的财富”，这套方法论可以适用于任何企业，但是具体的产品设计和风险控制一定会按照银行的行业规律来做。
弯道超车
随着贸易融资、信用卡和小微金融确定为平安银行未来重点发展三大战略业务，银行的多个业务条线也正在进行调整以完成新的战略布局。
深发展的供应链金融在业内名列前茅；背靠平安保险庞大的个人客户群体，信用卡业务是对集团资源最好的利用；而小微金融则是现在中小型银行发力的焦点，足见整合阵痛过后，新平安银行的目标明确，思路清晰。
此外，平安集团正在整合平安信托的私人财富管理销售团队，与银行共同筹建私人银行部门，零售部门的部分团队已迁至上海，负责开拓华东财富管理市场，而这一团队突出的特点便是其强大的销售能力。
“信托提供产品，银行发挥强大的渠道销售能力，这样的搭配很符合平安所谓综合金融的架构，不仅是其优势，也是目的之一。”一位股份制银行资产管理部门负责人说。
实际上，平安银行最近作出的董事长和行长调整，正是为了更好地施行这三大战略，只有充分发挥平安集团的客户资源，同时得到精通银行零售业务的专家指挥，新的战略布局才不是纸上谈兵。
孙建一直是马明哲的左膀右臂，作为平安集团的副董事长，他有绝对能力在平安集团内部顺利调配各种资源，同时他熟悉银行业务，并全程参与了平安集团收购福建亚洲银行、深圳市商业银行及深圳发展银行。
邵平则是行业内公认的零售业务顶级专家，同时其主管风险控制多年，能为银行的前进掌控好力度。“平安银行为实现最佳零售银行的目标，可以说深思熟路统筹全局，制定了三个思路清晰的战略方针，作出了两个恰到好处的人事调整。如此部署已经体现出平安银行的决心。”前述股份制银行风险管理部人士表示。
任汇川也认为，未来五年，平安会在资本、集团客户资源、人脉资源和品牌资源方面帮助深发展，但是五年之后的平安银行也会利用它的优势，比如银行客户粘性、金融主渠道优势等，在资产管理、个人理财、保险等方面帮助平安集团。
在股东大会上，谈到银行未来发展时，孙建一表示，银行的发展首先在于构建平台，新管理层到任后，将根据平安银行的发展战略，在综合金融上构建出有别于同业的发展模式。
王立说，综合金融本质上是一种交叉销售的模式，在国内现在分业监管的情况下，平安集团把保险、银行和信托等业务整合在一起，利用强大的销售能力，通过各种渠道销售产品、占领市场，是其作为国务院特批的三家综合金融控股集团试点之一的优势所在，“收购深发展就是想要弯道超车，所以平安的步子一定会迈得很大”。
银行、保险、投资，马明哲的金控梦想已然触手可及。“我们能够有机会进入深发展很不容易，所以很珍惜这次机会。”任汇川说道。
正因为意义不凡，平安注定要好好利用这个平台，做保险出身的新平安银行高管打定主意要把平安的“狼性”注入如同温开水一般的深发展。
孙建一多次表示，银行要改变原有的坐商经营方式，必须积极主动起来，同时也要建立起灵活的激励机制，把员工的积极性和主动性调动起来，“在跑客户的过程中会受到很多委屈，遭受很多拒绝，需要强大的激励来调动员工激情”。
“同处金融行业，银行跟保险本来不应该有所谓的坐着吃和跑着吃的差别，只不过我们的金融体系现状导致了银行可以坐着吃的格局。”任汇川认为，这并非行业本身的差异，也不是处在两个行业中的金融企业应有的态度，“如果我们这样想，我们就抹杀了招商、兴业、民生这些积极进取的银行的改革价值。”