凡客：做一家回归盈利的电商

zhixun

作者 经济观察报 2012-8-4 11:22

2010年10月乐天携手百度投资5000万美元建立乐酷天，2011年4月京东完成15亿美元的C轮融资，5月好乐买获腾讯投资C轮融资 3.2亿，6月腾讯再投柯兰钻石3.2亿人民币，无论是垂直类还是综合类的电商都显示出祥和昌盛的景象。
仅仅时过半年，大佬们就相继开火，这不昨天当当的李国庆又已开喷：“目前电商发展过热，过度膨胀。洗牌已经开始，前一阶段倒下的主要是小型团购网站，现在很多电商融资困难、巨量亏损，预计明年六月这场洗牌会见分晓，届时会有大型电商倒下。” 。
当然所有的批判都无法比毕胜的那句“电商真是赚不了钱的一个行业”更加有力。
物流、仓储、供应链、CDN、数据中心、电话客服中心，不得不说，电商比我们想象的要复杂太多，在着一系列的链条之上，总会有一些病态的节点产生，去年上市遇阻的凡客也不例外——不过按照毕胜的理论，在电商圈凡客的逻辑还是相对可以行得通的。
问题是经历了挫折的凡客已经满血复活了？至少《经济观察报》用了《陈年醒悟》的标题来传达陈年正在改革的信号，虎嗅网摘编如下：
2012年上半年，投资界再也不相信“市梦率”了，投资者们都在注重被投公司是否真的能够赚钱。而陈年最近对凡客进行的一系列大手术都是因为——他清楚2012年凡客必须盈利。　　
“那个时候很多事情已经说不清楚了，我的同事搞不清楚为什么要招那么多人，一些产品做得莫名其妙，让公司看不清楚未来，我知道是到了必须要变的时候了。”陈年说。 　　
于是，在凡客创立四年后，陈年开始动手“大修”凡客的体系架构，从各管一段的条块模式的管理向事业部制过渡。他下达的任务是：回归产品。各事业部负责人的KPI考核也发生了根本性的改变。
这次伤筋动骨的大调整到2012年的6月份，以确立了六大事业部七小事业部为标志终于告一段落。
决心变革
陈年称，2011年7月之前，凡客一直在品类扩张。凡客的员工心里充满了膨胀和自满，以为凡客自己什么都能做，仓库塞得满满的。凡客内部条块化的管理模式是大家各管一段，不能做到责权利的统一，这造成当时生产部门、营销部门之间的冲突和矛盾已经不可调和，经常互相指责。
必须变革还有一个原因：在旧的凡客内部组织架构调整前，生产、质检、销售、营销全在一条线上，个别线的个别环节出现了腐败。
杜绝腐败、提高毛利率以及竞争力，这些都让陈年下决心重整供应链流程，重新打乱所有环节。由于陈年当时并不能说清楚他要怎样改变凡客，于是公司内部开始发生各种意见。
面对来自各方的阻力，陈年果断地采取了“一刀切”的方式掀起了这次凡客历史上最大规模的改组。他先把原先的两大部门基础产品部和新产品部分为5个事业部，后来再根据产品的上下游特性逐步增加事业部。
供应链再造
事实上，凡客的供应链体系大变革基本就是整个流程的一次再造过程。因为与H&M、Zara的“流水消费”不同，凡客卖得好的产品却会追单，也有尾货产生的可能，因此把控库存就成了大问题。
凡客的供应链中心现在由曾经在亚马逊、UPS主要负责供应链工作的助理总裁贾加负责，他2010年时加入凡客。贾加称，他最主要的工作就是将整个供应链的流程理顺。
理顺的过程从实行事业部制度开始。从2011年7月开始，凡客开始尝试事业部制，当时只划分了5个事业部。五大事业部与营销中心和生产中心全部独立，几大机构并行。同时让质检中心独立，不再与供应商发生关系，成为凡客内部的独立监督机构。
不过，这样的架构只实行了4个月就发现了问题，主要集中在营销中心和事业部之间权责不清当某个产品销量下滑时，互相推诿，而跨部门的沟通成本则很高。
10月份，陈年决定再次调整，将刚刚分出来的营销中心放进各个事业部里，这样每个事业部自己负责产品的设计、规划、开发、成本核算以及营销推广活动怎么搞；事业部向凡客的四大生产中心下订单。
陈年对贾加要求的另一件事就是缩短凡客的库存周转时间。原来从收货、质检、入库货管再到发送到6个主库，凡客大约要用12到14天。但贾加把质检提前放到厂家那里，最终形成三道质检：厂家自检、凡客派驻在厂家的质检员，以及入库前的质检，有效地杜绝了腐败。再经过对城际运输配送的改造，现在凡客的入库到发主库时间缩短到了5天，库存周转率提高了两到三倍。
库存上的改造对凡客意义非凡，因为这意味着凡客要占用多少现金流。
事业部自负盈亏 削减供应商
凡客自从改为事业部制后，陈年把盈利的压力也压到了各个事业部头上。
负责鞋类的凡客副总裁、第一事业部负责人周强透露，现在陈年对产品本身的要求比较多，考核各个事业部负责人的KPI主要是毛利率、销售额、产品周转率等几个方面。周强感觉，今年要完成销售额要求还很有挑战今年的消费明显疲软，他走访的供应商有个别小公司由于接不到订单已经倒闭。
但是，一个健康的凡客正在顽强地长大，例如第一事业部目前的毛利率能够维持在42%、43%，这其实高于凡客对外公布的各事业部的平均毛利率，这个事业部大概为凡客贡献总收入的20%左右。
而陈年要求周强达到的另一个目标则是周转率，陈年给鞋类事业部提出的周转要求是90天，这包括了一个产品从进货到达到90%售罄率之间的天数，但目前周强还没达到。
事实上，今年整个鞋品的行业，包括整个服装行业面临的压力都很大，这跟经济状况不佳、消费者整体需求下降都有关。一个明显的现象是，周强今年清仓的速度明显不如去年，比如一款鞋，去年清仓的时候可能每天能清100双，而今年只能清50双到60双。
为了达到毛利率的指标，凡客各个事业部都在尽量缩减成本减少供应商数量，集中工厂，每条生产线都只跟固定的两三家工厂合作，集中采购大单。周强透露，鞋类事业部原来有六七十家供应商，现在正在慢慢淘汰，他理想中的供应商数量应该在三四十家左右。目前凡客的退换货比例各个事业部的平均值大约为5%。
与此同时，由于生产成本的增加，凡客鞋类的平均价格仅比去年的八九十元上涨了10元，大概100元左右。
各个事业部在凡客内部也在PK一些资源，例如凡客官网首页的推荐位，因为如今的各个部门都需要为自己的成本核算、毛利率负责。