“并非免费”：索尔•伯尔曼谈创建收入新模式

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“并非免费”：索尔•伯尔曼谈创建收入新模式
IBM全球企业咨询服务部（IBM Global Business Services，简称GBS）IBM战略和变革咨询团队（IBM Strategy & Change Consulting Group）的美国及全球服务负责人索尔·伯尔曼（Saul J. Berman）认为，“免费现象”（phenomenon of free）让很多企业遭受了沉重的打击，尤其是媒体企业。在《并非免费：新世界的收入战略》（Not for Free: Revenue Strategies for a New World）一书中，伯尔曼为我们呈献了来自成功整合商业模式创新的企业——其中包括谷歌（Google）、亚马逊（Amazon）、苹果（Apple）、红盒子（Redbox）以及视频网站Hulu等——以及失败企业的经验和教训。最近，沃顿知识在线和杰瑞·（伊尔曼）·温德（Jerry (Yoram) Wind）与伯尔曼就他的观点——谁为免费内容付费，以及为什么新模式对企业成功不可或缺等问题——展开了讨论。
以下内容为本次访谈的剪辑。
沃顿知识在线：索尔，非常感谢你今天接受我们的访谈。
索尔·伯尔曼：感谢你们的邀请，感谢你们提供的这个机会。
沃顿知识在线：2008年，《连线》（Wired）杂志的总编克里斯·安德森（Chris Anderson）写了一篇非常著名的文章，其题目是：《免费！商业的未来》（Free: Why $0.00 Is the Future of Business.）。从你刚刚完成的这本书的角度来看，他说得是对是错呢？
伯尔曼：我想，这要取决于你想怎么解读这个问题。他认为，免费的内容将会越来越多，而且免费是比近乎免费好得多的定价策略。我则认为，（之所以免费是因为）有人在其他地方付费了。所以，在某些情况下，消费者可以免费享用某些内容，但问题在于，这些内容并不是真正免费的，它们是付过费的，付费方可能是一个广告客户，可能是一位赞助商，可能是为了其他目的想接近某个群体的人，也可能是将自己提供的其他产品或服务打包在内的人。但是，无论是哪种方式，这些内容都不是免费的。有人为这些内容付费，有人浏览这些内容，而创作内容的人则会继续创作内容，并从中得到报偿。
就音乐产业——遭到免费冲击的首批行业之一——来说，我们在分析中发现，音乐产品比以前更值钱了。不过这些金钱不再流向音乐制作公司。音乐产品的价值流向了制造能让你听音乐的设备的企业，流向了能让你下载音乐的那些手机的制造公司，流向了音乐会宣传机构。因为分享音乐的人更多了，所以，人们对艺术家的了解也便更多了，在很多情况下，这意味着去听音乐会的观众也会增加。总体而言，音乐产业的收入实际上是增长了，事实上，获得音乐产品并不是免费的，尽管有时候可能是免费的——或者感觉是免费的，这并不是说，终端消费者获得这些音乐产品的方式就是合适的、合法的。同样，这其中始终是有广告支持的。不直接付钱你就能得到某些东西，这种模式一直存在。
沃顿知识在线：我想再多谈些这个问题。我们来看看谷歌（Google）这家公司的情形，该公司为人们免费提供Gmail服务。公司据此构建了庞大的用户群体。公司并不向用户直接收费，可同时，它能将流量转变成收益，那就是和电子邮件一起销售广告。这种模式有什么错误吗？
伯尔曼：当你说“错误”的时候，我想我们走向了定性、道德判断或者经济问题的方向。从经济的角度来说，在商业界的人总归是要挣钱的，可有些人是在“赚钱等式”以外挣钱。创作内容的人是要用某种方式赚钱的，否则，他们就无法长期延续其业务。
所以，我们再回到我刚才讲的音乐公司的例子。如果音乐公司没有找到将自己参与制作的内容转变成金钱的途径，那么，他们要么脱离这个“赚钱等式”，要么就得参与比现在更多的工作以取得收入流。
我们讨论的不只是有多少钱与内容相关，而且还有谁得到了那些钱的问题。在很多情况下，我们看到的是，因为商业模式的改变，金钱流向了其他人。
沃顿知识在线：但是，就谷歌来说，赚钱的依然是谷歌公司，而且不是通过电子邮件，而是通过广告挣钱的。这就是问题所在。这种方式有什么问题吗？
伯尔曼：我认为这种方式没什么问题。这是一种商业模式或者说商业主张。我在这本书中列举了吉列公司（Gillette）剃须刀片的例子。以前，吉列公司会免费——或者近乎免费地——送给你剃须刀，可你永远都要购买昂贵的刀片，公司在刀片销售上大赚其钱。再来看看苹果公司（Apple），当他们最初创造出我称为iToy的iPod时，他们也免费为你提供音乐，或者近乎免费——99美分。这些音乐相当于吉列公司的刀片。苹果公司和音乐公司分成的比例相当不错——70%或者75%。但是，突然之间，剃须刀，还有用来听音乐的设备，都变得非常昂贵了，而他们把销售产品的钱都留在了自己手里。所以说，他们改变了最初的商业主张。围绕不同获利机制的创新是能创造机会的，这些机会可能是成为付款人，可能是定价策略，也可能是一种不同的模式。所以说，企业是有机会进行价值转移的。
沃顿知识在线：杰瑞，你认为有时候感觉是免费的实际上是付费的吗——不过付出的是信息而不是现金？付出的信息是有价值的吗？
温德：这个问题来自内容提供商的观点。
伯尔曼：是的。
温德：如果你从消费者的角度来看，我想，大多数消费者都会认为他们免费得到的产品就是不花钱的，因为他们并不认为收看广告就是“付费”。从消费者的立场来看，免费是价值主张的一个重要组成部分。但是，我认为，索尔谈到的关键点，也是本书中我非常欣赏的一个观点是，对商业模式和收入模式的关注是至关重要的，企业还需要提出这样的问题：怎么才能最终赚钱呢？
谷歌是个经典例证。总体而言，谷歌的价值主张——或者说商业模式——依然非常有效。他们从中大赚其钱。如果他们开始向Gmail收费，或者开始在其他部分收费，他们能挣更多的钱吗？这是个不同的问题。但是，管理层将注意力专注于收入模式确实是有益的。你怎么才能挣钱呢？你需要在更广阔的背景下思考这个问题。
伯尔曼：正如杰瑞所说的，你必须从更广阔的背景来考察消费者的体验。他们的体验是内容、硬件和软件的混合体。正是这些成分的整合及其带来的体验往往会创造价值。我们面临的挑战是，在转化为收益的不同机制中，谁会掌控这些价值。会是硬件企业吗？是软件公司吗？是内容提供商吗？还是将这些价值主张组合到一起的第四方？这正是这个挑战的有趣之处，就像你谈到的，根据直接定价模型，挣更多钱的机会可能是对终端消费者免费。或者相反，为了实现收益，可能要有其他人间接付费。
沃顿知识在线：我知道，你在本书中对可行的商业模式给予了很多关注。谈到信息产品的商业模式，你认为，在信息产品的连续价格（continuum of prices）中，免费是不是也是一个价格卖点（price point）呢？
伯尔曼：是的。基本服务可以采用对消费者免费的模式，之后，你可以让每个人转向克里斯所说的“免费增值”（Freemium）模式，也就是向额外的服务收取更多的费用。我们来看看汽车的例子，我们在这本书中也讨论了这个例证。汽车的增值服务包括传感器、致动器以及来自它们的智能化信息。
现在，我们可以为车主提供导航服务，可以提供娱乐服务，也可以在汽车里为车主提供门房服务和餐厅信息服务。就像过去汽车公司会通过向你销售汽车售后服务赚钱一样，现在，它们已经提高了汽车产品的质量，所以，我们会越来越多地看到，他们可能会从这些订阅的娱乐服务或者其他的门房服务和信息服务上赚更多的钱。这是他们将来大赚其钱的环节。
谁能挣到这些钱还是个悬疑问题。但是，信息传感器、致动器和联通器已经得到了广泛采用，现在，这些设备可以同时控制你家里的冰箱、洗衣机、暖气和安保系统。所以，这是一个有着大量机会的世界，可问题在于：当每种产品都变得越来越信息化的时候，盈利模式怎么有效运作呢？
沃顿知识在线：毫无疑问，出版业是遭受免费内容重创的是一个行业。你们对这一行业的生存战略有什么想法呢？
伯尔曼：我想听听杰瑞对这个问题的看法。
温德：首先，让我们把这个问题与前面谈到的单一价格或者连续价格的数字产品或者信息产品的问题联系起来。当你考虑产品线的时候，我想，信息产品，一般而言，数字产品也一样，与常规产品并没有什么差异。产品线的产品可以从免费到任何价格。问题的关键是索尔在前面谈到的，要从产品转向服务，要将提供的产品和服务整合起来，要提供完备的解决方案，还有最重要的，要为消费者提供体验。其中的每一个方面都有社会商业的价值，因此，都有某个细分人群愿意为其付费。
出版业也一样。人们仍然希望听到、读到和探寻新闻。他们只是不想用传统的方式阅读而已。当然，也有一个细分群体落在了后面——比如，我所在的这个细分人群。我仍然喜欢阅读纸质的《纽约时报》（TheNew York Times），仍然喜欢翻阅报纸的感觉，不过，我所在的这个细分群体正在不断萎缩。你必须认识到的是，市场是多种多样的。这是我们对市场营销认知的关键一点。因此，你应该以不同的方式提供新闻。此外，你还需要重新定义新闻。报纸是什么呢？报纸只有新闻吗？报纸是娱乐品吗？报纸提供的东西的性质是什么呢？我想，出版业现在正处于这样一种情境：他们应该看到彻底改造自己的机会，他们需要提出这样的问题：我们的价值主张是什么呢？我们想给消费者提供什么东西呢？我们怎么才能将新闻和娱乐整合到一起呢？
我从某些数据中了解到，年轻人大都是从乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）那里获取新闻的。与乔恩·斯图尔特式的脱口秀和新闻传送方式相比。报纸的竞争优势是什么呢？这是一个绝好的创新机会——一个重新思考出版到底是什么，以及我们到底想做什么的绝好机会。
总的来说，我认为，索尔的著作为公司如何彻底改造自己，以及如何才能提出更具创新性的解决方案提供了很好的启发。如果你只是固守自己所在行业的旧有边界之内，那么，你就无法创新。通过重新思考商业模式和收入模式，你就能发现创新的绝好机会。
伯尔曼：我给你举一个我很喜欢的例证，这个例证同样也是音乐产业。这个行业一度深受重压。通常而言，一张专辑在线销售的价格是9.99美元。直到史蒂夫·乔布斯稍稍提高价格之前，每首歌曲的售价一直是99美分。但是，人们要为一段手机铃声——也就是一首99美分歌曲的10秒钟片段——付出2美元、3美元、4美元甚至5美元。所以，我们现在看到的是，部分内容的价格超过了整部作品。如果你能使其顺畅运作，那么，这就是一个相当不错的商业模式。
如果你是一个图书出版商，或者一个报纸出版行，那么，你就能取用档案资料，从而，你就能将其内容转化为收入，在某些情况下，你获得的收益会超过你当时购买报纸或者杂志时的花费，或者一本书中一章的收益就会超过亚马逊网站上本书的全价。
沃顿知识在线：我很想听听你们对另一个领域的想法。如果你们看看中东年轻人最近的情形便会发现，大多数人并不是从报纸、杂志，甚至也不是从收音机和电视上获取信息的，而是从Facebook和Twitter上获取信息，其特殊原因在于政府对互联网的限制。而这两个网络的服务恰好都是免费的。那么，人们应该如何考虑出版业的创收模式呢？
伯尔曼：首先一点，在我看来，它们并不是完全免费的。Facebook通过广告赚了很多钱，尽管很多人并没有意识到广告就在其中。但是，它们确实在这方面挣了很多钱。所以，这些服务已经货币化了。另一点是，随着你从中获取的信息越来越多，并越来越多地使用它们的服务，这些网络就制造出了明星。利用这些网络的服务与那些已经成名的人分享内容，就创造出了全新的传播媒介。这些传播媒介就会从这些名人身上发现其他挣钱途径，或者利用他们作为权威信息来源的身份找到其他的获益途径。所以说，无论是内容提供商，还是个人，都会发现越来越多的挣钱渠道，他们会利用自己的时间发掘其他的获利途径。
沃顿知识在线：你们认为，在出版业，所谓的“内容管理者”（content curators）是不是让内容创作者黯然失色呢？这意味着什么呢？
伯尔曼：这是个很有趣的问题。我们确实认为内容的管理在增值服务中扮演着重要的角色。我们认为，分析研究同样也扮演着重要的角色。长期以来，彭博（Bloomberg）等公司就一直在围绕分析业务创造价值。5年前，我就曾告诉过信息出版业的从业人员，他们的工作不能只是提供信息。他们必须利用那些信息给人们提供做其他事情的工具和能力，必须为人们提供分析结果和独到的见解。
这又回到了我们关于体验的观点。货币化有很多种不同的途径，我们在本书中扼要谈到了这些途径。你可以以不同的方式从不同的受众那里获取收益。
沃顿知识在线：还有最后一个问题。你在本书中列举了Progressive、红盒子等公司商业模式创新的例子。你能给我列举更多的例子吗？
伯尔曼：当然。无疑，我们都熟悉音乐产业的某些情况，现在，你可以购买单碟，可以购买手机铃声，可以按曲目的菜单购买单曲。但是，后来出现的有些公司，比如说奈飞公司（Netflix），将按次收看付费或者购买媒体体验的方式转变成了租用媒体体验。红盒子则为人们获取内容提供了一种服务较少、自己去自动售货机的低价途径。我们讨论的是可变定价（variable pricing）的理念，也就是说，你可以向不同的人在不同的时间销售不同的东西。
航空公司在动态定价（dynamic pricing）的方向上走得更远。他们不但在不同的时间向不同的人销售不同的东西，而且在不同的日期或者一天中的不同时间价格也会改变。所以说，可资利用的不同方式有很多。让人眼前一亮的是，在很多情况下，你可以将这些方式应用于不同的行业。我们在本书中谈到了Zipcar公司。你无需购买或者租赁一辆汽车，因为你完全可以按小时、按天或者按你希望的任何时间段预订或者租用一辆汽车。你按汽车的使用时间付费，而汽车则可以得到交错使用，从而，你可以随时租用。
还有一些广告业以前从来没有采用过的方法的例子，比如，在手机业务领域。你不是为信息服务付费，而是通过收听广告的方式来免费获取信息服务。现在，我们甚至可以在制药行业看到根据疗效定价的尝试。在某些情况下，其药物还没有得到保险公司认可的制药公司，正在以“如果你获得了疗效就给我们付费。”的方式进行尝试。如果该药物正处在试验阶段，还没有得到核准，而你的保险公司也不会为该药品付费，那么，你在这种情况下服用该药物，制药公司就可以采用这种方式。如果该药物降低了你的什么指标、改善了你的健康状况，那么，你就要向我们付费。
这些模式中的有些模式，或者说大部分模式，一直都存在于某些地方。现在，我们面临的挑战是，如何以不同的方式将它们应用于不同的企业。在本书中，我们将这些模式归为三个类别。
第一类是定价，你可以改变直接价格（direct price），可以改变对终端消费者的价格。这种模式同样也可以应用于企业之间（B2B）的交易。过去，我们一直在企业中进行资产的投资，一直在构建生产能力，而今天，我们可以将业务外包出去，并随着时间的推移而向他人付费。虽然我们仍然在付费，但是，我们是在以一种不同的方式付费。
第二类是“付款方创新”（payer innovation），也就是由别人而不是由你付费。我们看到了广告、赞助以及以绩效为基础的更多付费方式，这些都是间接付费，也就是由他人付费。
最后一类是“包装创新”（package innovation），也就是用其他东西做包装，或者销售产品的一部分，就像我们谈到的手机铃声和出版业的情形那样。我们认为，大部分公司面临的真正挑战在于，面对愿意以不同方式付费的不同消费者细分群体，它们必须有获取收益的多种途径。有人想的是，事实上，“我想免费得到这些东西，我会以其他方式付费。”有人想直接付费：“我不想要广告，我不想让任何人知道我的名字。”即便如此，企业也有不同的方式达到目的。正如我说过的，它们面临的挑战是，如何以一种既能在不同的消费者细分群体中行得通，同时又能在企业内部管理好复杂业务的方式来达到目的。
沃顿知识在线：索尔，非常感谢你来和我们座谈。
伯尔曼：不要客气，非常感谢你们提供的这个机会。如果你有什么问题，请给我发邮件：Saul.Berman@us.ibm.com，你对《并非免费》这本书有什么看法也请告诉我。