百丽电商新局

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2012-06-29 10:40:30   来源：商业价值   作者：孙彤            
内容导读：能否在货源、资金和人才等先发优势之后，寻找到持续创新的立足点，是优购网面临的最大挑战。
在线下拥有1万多家自营店铺的“鞋王”百丽，同样以“渠道为王”和“多品牌经营”的思路，让网上销售业绩快速地增长。

2011年7月15日，由百丽投资的旗下鞋类平台型B2C优购网上线，不到1年的时间，优购网目前日均单超过7000，预计今年销售额近6亿元。与此同时，百丽在天猫上的5个官方旗舰店也有所表现，预计2012年百丽全网销售目标将达到8亿元。

面对传统企业做电商越发凶猛的大潮，这是百丽电子商务经过近一年的低调调整，重新杀入大局的全新战略。在业界颇受关注的，还有优购网的团队：曾任百丽CEO助理多年、负责新兴业务的张学军担纲优购网CEO，前京东商城副总裁徐雷和凡客诚品副总裁张小军加入优购网的管理团队，分别出任优购网CMO和COO。

在鞋类电子商务的垂直领域，一个拥有优质货源、资金支持和人才的团队，能否迅速出击后发制人？如何寻找更好的创新点保持持续竞争力？百丽的电子商务正在接受这样的考验。

战略布局

电子商务领域的跑马圈地，在一定程度上决定了未来发展的速度和高度。

在2008年，百丽就发现了电子商务是传统企业必须要走的路径，当时通过以销售百丽自主品牌为主的“淘秀网”杀入电商大军，同时以淘宝的官方旗舰店、以及淘宝和各B2C平台的分销体系为辅助。不过经过了几年电商行业的变化，百丽公司的触网战略也随之加大了力度并进行了重整。

整个百丽集团的电子商务新战略，可划分为两大部分。

首先是独立B2C。为了容纳更多的百丽产品，包括自主品牌和代理品牌，百丽集团投资2亿美元成立了鞋类B2C平台“优购网”，目前到账金额为1亿美元。优购网是百丽全资运营，未来不排除引入外界资本——CMO徐雷强调，这里的资本一定会是对公司运营有帮助的战略投资者，而不仅仅是财务投资。比如能带来巨大流量的投资者，或是供应链的上下游。

第二部分是天猫。百丽在天猫共有5个核心旗舰店，采取4+1的运营模式。“4”分别指销售女鞋、男鞋、运动类等不同鞋品的店铺，“1”指今年3月刚刚上线的优购网的天猫官方旗舰店。这几家天猫的店，2011年完成了不到2亿元的销售额，预计今年会翻倍至4亿元。

在男女鞋上，优购网有着来自百丽旗下数10个品牌的天然优势。对于运动类鞋品偏多的代理品牌，百丽的策略是可以分销，但方法只有两种，一是走开放平台路线，由百丽统一发货，二是分销商可以直接全款买货。而事实是这两个看似轻松的条件，在以耐克、阿迪达斯等众分销渠道中并无明显优势，一方面大家都不愿意把自己的客户数据拱手让人，另一方面对于各类资金链紧张的B2C而言，很少有人会直接付款囤货。而这一切的策略调整，导致了百丽电商目前几乎暂停了分销业务。

不难看出，变化莫测的电商环境使百丽的电商策略不断地调整。近期，天猫官方旗舰店策略正是如此。随着淘宝逐渐用机械化的处理方式取代小二以示反腐，徐雷告诉记者，这对有品牌的大商户的伤害反而很高。“淘宝的店一旦差评较多，小二一看就和技术打招呼说限流量。也因此为了保证流量，减少中差评，目前淘宝的退货率比优购还高。”

事实上，百丽电商以前基本上是靠天猫，天猫旗舰店的目标是规模和成长——曾经的天猫等于是用百丽的毛利去做电商，需要做广告，但又不需要铺天盖地，盈利能力非常强。但在未来，百丽认为既然淘宝店有盈利能力，就以做利润和损益为主，不再追求规模成长。因为优购承载了互联网化，它可以在“冲规模”上开疆扩土。天猫来弥补优购网的亏损。

假如遇到一个极端问题：如果一批货天猫、优购都可以卖，卖得都不错的时候，优先谁？“这个买卖很清楚，因为整个百丽电商的未来，真正的是在优购上面。”徐雷直言，让两大块都达到规模成长是很难的，这种情况下，天猫店就做损益以保证一定的利润率；优购网去做规模，因为是为了争取新用户，可以忍受短期的亏损。一切以优购网为优先。

优势的协同

百丽集团难以撼动的强大力量，来自于它既有自主品牌，也有代理其他品牌，并且它是一个几乎没有分销商全是自营店铺的商业模式。多年的积累让这家公司充分占有了渠道和货源可控的优势，供应链上的强势资源更让太多公司难以抗衡。

因为优购网的量比较大，现在已经开始借助集团的供应链优势，进到各个集团的订货阶段。比如百丽一共有10大区，在新货订货会的时候，优购网可以代表百丽电商成为第11个大区参与其中，去订年度的采购计划、季度的采购计划。“天猫和优购其实是一盘货，我们从某个节点上在系统里分开，本质上像共用仓库一样。这个效率是最高的。”徐雷说。

“网站里百丽自主品牌的鞋品，我们分享了百丽供应链补货的机制。所以说我们也不用一下去订很多，真的卖得特别好的时候，可以赶紧去补单。”

鞋类产品的生命周期通常是3-4个月。背靠百丽这棵大树的优购网，充分将这个优势协同到了线上。理论上来说，百丽传统线下的补货机制可以做到20天，优购网可以做到1个月左右——尽管慢了10多天，但这跟很多企业相比，已经颇具优势。因为鞋的行业本身是期货制，订多少是多少，很多企业根本没办法补货。“但是我们卖两周，就能看出哪个款式非常好卖，可以计算是否需要补货。” 据徐雷透露，目前百丽自主品牌通常有10%的SKU会进行补货。

对于线上业务来说，很多传统企业把它当做销售尾货、清理库存销售渠道。优购网现在有2万个SKU，其中运动类鞋品占5000-6000个。百丽自主品牌的鞋70%-80%都是新款，代理品牌耐克、阿迪达斯都是超过50%新款——这里面有两个原因：一个耐克、阿迪是有代理商，代理商不像自主品牌控制力那么强。另外就是耐克、阿迪的产品非时尚款，相对标准化一些。“基本上我们有80%是新货，剩下的20%、30%搞一些特价活动。”徐雷说。

很多传统企业触网所遭遇的价格体系冲突屡见不鲜，他们大多来自于经销商和代理商之间的利益控诉。对于百丽以自建渠道销售的公司而言，本身线下基因中就已经被弱化的代理分销业务，无疑给线上腾挪出了更多的空间。

这里面还有一个问题是，鞋类商品的季节、地域性明显。5月初的时候，东北开始上新的凉鞋，而华南已经开始降价清仓了。本身就不可能在全国做同一时间同一价格，“我们就按照刚上线时候的发货价格走。”而且百丽自主品牌有一个特点，就是它本身的男女鞋子，各个大区的货品重合率不超过60%，优购网则是全国覆盖，在一定程度上也缓解了部分困扰。

与此同时，强大的供应链还给百丽的电子商务带来了便利。女鞋茵奈儿，男鞋法雷诺是百丽的网上专供品牌。它们的款型和生产全是由百丽传统供应链完成，即百丽电商自己选款之后加以改良，以打造不同的款式。改款本身的成本比较低，质量也有保证的，但是会以更低廉的价格面向市场，打破原有的价格体系限制。

如何创新

电商圈里总有人调侃，优购网不就是靠着货、钱、人砸下去的吗？仅以“垄断百丽自主品牌”一项，就足以在一段时间内制衡像好乐买、乐淘这样的鞋类平台B2C。究竟该如何评价一家传统品牌企业做电子商务的水平？“我觉得要看这家企业对电商的控制力和理解能力。”徐雷说。

在商业世界里，任何企业充分利用自身优势乘胜追击跑马圈地本无可厚非。但是从电商江湖来看，前期起步的时候，凭借着有好货、资金背景和人才优势加速快跑，在短期内的形成加速势能，追赶甚至超越前面的参与者，并不是一件高枕无忧的事情。当企业发展到中后期，货好、钱多、人强的边际优势会逐渐递减，这就要求企业必须保持力度，有所创新；要有更加稳固的供应链和团队级的运营人才。

“比如说刚开始做有经验，但是当生意再做大的时候，就不是我们能够预料的，就需要靠整个团队的帮助。货也是一样，现阶段自主品牌占35%，未来的目标是包括代理的和自主品牌，百丽的货低于35%，那个时候看你具不具备，像一个渠道品牌一样去跟其他的非百丽品牌去谈采购协议、拿货以及做销售预测。”徐雷坦言，这是优购网需要面对的一个坎。

在优购内部，徐雷和张小军已经在实施推衍几套模型。比如成为控制、用户消费价值指数、营销预算等等。

以成本的预测和控制为例。徐雷在白板上向记者演示了优购的逻辑，目前的一个电商企业成本最高的不外乎：营销成本、物流成本、客户售后成本、人力成本等等，“我们清楚地知道一家B2C企业在不同阶段的时候，这些成本的构成在规模和损益的情况下，这些成本的变化应该怎么变？”

各项成本的多少有很多经验值。他们的模型会根据老板说哪一年需要盈利，进行调整，根据合理推算如果盈利当年的销售额会是多少？ “我们到目前为止，尽管优购做到现在还不到一年，但是每个月可全部达到销售预测和损益预测，这点我相信很少公司可以做到，预测的非常好。”徐雷说。

另外一件事，是优购在做一个用户消费价值的指数。徐雷说，公司最后是通过订单、销售额来体现出来的。但本质上是由用户去完成订单和产生销售额——优购内部每个月会自己做一个用户表，通过几十个指数，7-8个大的维度测算，以当下的战略发展给用户进行打分。比如用户的消费额最高订单是多少？他的毛利率是多少？他有没有使用优惠券？使用的频次是多少？这其中有些会加分，有些会减分。但是通过把这些用户进行打分和排序，就能清理出每一个月订单和销售额的增减和用户质量的高低。

例如优购现在有35万用户，打分之后会进行大排序，按照横坐标分数值，纵坐标人数值的形态，得到一个像正态分布的一个曲线图。如果发现4月份比3月份的曲线向右上方移动，就说明在用户增加的同时，用户质量也在提升，反之则相反。这种方法配合每月的促销方式和活动计划，就能很好地预测某种营销行为的质量，以及协助销售预测。

“根据用户消费能力、频次、流失去配合做出一个真正明年的销售预测表，再去对应到各个品类。比如根据这个预测，加上市场费用，我们就可以测算假设明年目标在10个亿的销售额情况下，分到各个品类的额度，从而引导大家去订货的时候，准确率会更高。”徐雷这样说明。

对于百丽，电子商务战略是一个长期的战略。董事长盛百椒说：“我们不追求短期的利益，而是追求比较良性的、可控的生意。无论在销售额角度，还是从战略发展角度。”现在情况下，优购网的学习成本比其他同业公司低一些，但如何在可控的情况下追求规模，百丽还需要持续的创新实践来表达他们对电子商务的理解和控制力。