“杀手”腾讯

zhixun

2012-06-19 09:44:47   来源：21世纪商业评论   作者：杨扬 郝凤苓            
内容导读：抄袭有理？是的，因为大家都在抄。创业公司的机会在于，抄得更好。
　　这是一个典型的故事。

　　“我们投资的一家公司，曾经和中国的某个互联网巨头接触过。”国内 某VC一位合伙人说，后者有意并购前者。在中国互联网，所谓的“巨头”泛指TABLES(腾讯、阿里巴巴、百度、雷军系、周鸿系以及新浪系)。

　　但在这个过程中发生了“很不愉快的事情”：这家巨头借着收购的名义，对这个创业公司进行了尽职调查，最终不了了之，之后不久这家巨头却上线了同类产品，并开始通过猎头对这个创业公司进行挖角。“小公司在接受尽职调查时，等于是敞开了大门让人家把商业机密看了个够。”上述VC合伙人至今还很气愤地说，一旦这些巨头们发现小公司在做的事情“自己也能做”，就会把小公司撇在一边，或者对原有的收购价拦腰一刀。

　　“如果这种混乱的商业秩序得不到矫正，小公司哪还有动力去创新?”他反问说，为什么中国的大公司们没法形成围绕其的创业生态圈?为什么它们不愿意收购小公司而采用“偷”的方式?为什么没有足够的措施保护中小企业的权益?“如果Google这么做，打官司肯定赢不了，除非它能证明早就有了同类产品。”

　　在这样的质疑声中，腾讯往往首当其冲。在互联网圈里甚至流行一句话，“所有的创业者都是腾讯的产品经理”。不过，它是否真的是这个圈子里的“创新天敌”?

抄袭有理?

　　4月，在参加“创业影院”的活动时，瓦力网络副总裁刘景岩，穿上了一件深蓝色的T恤。

　　“这件衣服很久没穿了，因为它代表着一种羞耻。”这件T恤的右上方有四个字，“瓦力语聊”。这是瓦力网络从2008年开始研发的，一款“类微信”的、零资费、跨平台、图文兼容的即时通信工具。2011年1月，腾讯微信正式推出，瓦力语聊“被打得一塌糊涂”。

　　被打倒的，岂止瓦力语聊一家。问题是，微信，是腾讯从这些“失败者”手里偷来的概念吗?应该没有人会这么认为。“大家学的其实都是KIK和Talkbox。”谢文指出。而在私底下，很多创业者也都认为，微信“学得最好”。

　　立方网创始人熊万里，对此表现得非常淡定，尽管这家公司两年前就有类微信的IM产品，“但我能说他们是抄袭我的吗?”“在技术发展趋势的判断上，大家是趋同的”。“我们觉得腾讯的策略，从其本身发展的角度来看并没有错，无可厚非。”一家创业公司人士也说，它在创新上往往是滞后的，总是在时机成熟后再杀入市场。

　　这种紧跟策略，实际上在美国也同样盛行。《沃顿知识在线》就曾指出，当微软必应推出“基于决策”的功能时，谷歌为了保护自己的主导地位，很快发布了类似的功能;当谷歌为阻击Facebook而对信息分享严加控制时，后者也立刻跟进。只是，它们各自的产品“不会是完全一样的”。

　　面对腾讯的竞争，瓦力最终选择了放弃。“我们反思以后，决定不做了。”刘景岩坦言，瓦力没有做语音产品，也没有做SNS产品的基因，“那么就回归到自己擅长的领域里来”。目前，瓦力核心产品是移动软件“资费通”。

　　而赶集网副总裁王振华的总结，对于那些“面临巨头猎杀风险”的创业企业来说，更有意义。“大家有没有研究过那些腾讯没能做成功的事情，比如电子商务、搜索、下载等等?”王振华指出，没有被腾讯杀掉的那些企业都有一个共同点：在规模、用户黏性、技术门槛这三者之间形成了一个闭合的圈。

半步优势

　　互联网创业者不仅是腾讯的产品经理。“实际上，谁又不是360、百度乃至金山的产品经理?”但在这种状况下，互联网创业依然是此消彼长。只是这些创业者在面对投资人、媒体时，多了一个被质疑的方式：如果腾讯等全力介入你的市场，你怎么办?

　　“对于大多数创业公司而言，腾讯都不是问题。”正点闹钟COO董博英说，“可能只是腾讯的几个产品经理觉得某个公司好玩、有意义而已”，也就说，离腾讯灭你还早着呢。以2009年为例，在腾讯战略会上被讨论的主体只有三个，而UC浏览器、人人网是其中的两个。“到了你也出现在腾讯战略会上的那一天，某种程度上也证明了当初你的判断是正确的”。

　　而在这一天到来之前，创业公司要做的就是，形成一定的竞争门槛，那么，到时候“大家才会有机会拼一把”。至于“建立起真正的技术门槛”，品友互动CTO沈学华指出，与to C、社区类的公司相比，“to B的公司门槛会更高一点”，因为，基础架构和数据管理，并不是谁都能做的。

　　瓦力科技的核心产品“资费通”，目前也面对至少3个巨头的竞争。“你做一个功能出来，对手在短时间内也能做出一个一模一样的”。

　　不过，在回归“擅长领域”之后，刘景岩显得自信多了。他称，和竞争对手相比，瓦力的产品“在统计准确性、易用性方面都差不多”，并且，瓦力的用户人群已高达四五千万的量级，“用户的理由是用惯了，对我们产品的界面、功能键都比较熟悉”，并且，“我们看起来比较专业”。

　　显然，与巨头的平台化策略相比，这些小公司只在一个点上深挖。而前提是，它一定要做自己擅长的东西，“在自己能够做的范围内做到极致”。

　　“一个服务要做到极致，如果要花一个月，你做不做?如果要花一年呢?”刘景岩说。但他也表示，创业公司要保持足够的灵活度，这就意味着，“一个步子能跨出去，也要能跨回来”，要学会示蛰伏、示弱，“真和巨头打起来又打不过时，那就一定要跑”。