《环球企业家》杂志：陈年大考

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《环球企业家》杂志：陈年大考
2011年12月20日 15:47  《环球企业家》杂志
　　被种种负面消息缠绕的凡客诚品看起来仍能挺过这一轮电商的冬天。陈年从中悟到什么？
　　文 环球企业家记者 周烨彬
　　过去数年间，中国电子商务就像一列在群山隧道中穿行的高速列车，在忽明忽暗中呼啸而行。这个曾一度被迷雾笼罩的行业一方面正以前所未有的爆发力验证自己的光明前景，但另一方面亦从不缺乏灰色地带和争议。如果未来撰写这段光明与晦暗、欲望和梦想交织的小小商业史，PPG的幻灭、淘宝的成功、麦考林和当当(微博)率先上市、团购和奢侈品网购的爆发、京东(微博)的巨额融资，都将是糅杂其中的重要故事。
　　其中不可或缺的主角无疑还将包括凡客诚品(微博)。这家前卓越网创始人之一陈年(微博)在2007年再度创业的公司，先后获得风险投资数亿美元的支持，短短四年内就以数十亿规模计的营收跻身中国电子商务顶尖公司之列，其脍炙人口的凡客体广告词也成为近年来少有的经典品牌营销案例。即使中国互联网界并不稀缺速成奇迹，凡客的突起仍可谓中国电商狂飙年代最大的亮点之一。
　　但现实世界中并没有完美无缺的梦幻故事，凡客诚品亦从来不乏质疑者，一直以来，围绕凡客是否过于依赖巨额营销以及多品类高库存的扩张模式业界多存疑虑—犯下类似错误曾是过去速成品牌多速败的重要原因，凡客最早的学习对象PPG即为前车之鉴。如今看来，这似乎并非杞人忧天，时至2011年末，凡客被突然爆发的裁员、上市拖迟、中高层流失等各类负面消息缠身，并由此引发凡客存在严重库存积压、巨额亏损等各类猜测，批评矛头甚至直指陈年这位凡客灵魂人物的管理作 风。
　　无论事实真相究竟如何，这都是凡客成立以来最艰难的时刻。尽管自从今年下半年以来，凡客都以身处上市静默期为由回绝大多数外界的探询，但这次陈年已不能再回避。“我是最喜欢把握节奏的，还没让一个事情跟着我彻底陷入泥潭，也没有让一个事情把我拖垮。一个事情稍有风吹草动，我肯定先收拾好。”12月初，陈年在一次饭局上向《环球企业家》等媒体做出如此回应。
　　陈年试图向外界展示其轻松的心态，以显示一切仍在其掌握之中：他自称正忙于看书，其近期的阅读书单包括《乔布斯传》(微博)、《红楼梦》、《战争与和平》等。很难猜测其真实的内心，但至少表面看来，凡客今年确实犯了错误，但并没有外界想象的那么严重。“要是给凡客今年的表现打分，我的评价是及格。”
　　虽然凡客和陈年并未披露过详细的经营数据，也未对市场猜测作出过具体回应，但凡客开启上市进程后，其招股说明书在投行圈子多有流传，据知情者告诉环球企业家，招股书显示凡客的经营状况较为健康，并不太存在外界流传的资金链断裂情况，“淡马锡和中信等投资方肯定经过详细的审计和核查，假设凡客真有那么多问题，早就被发现了。”
　　投资方亦力挺凡客。“目前凡客是启明创投投资的企业中估值和表现最好的一家。”启明创投董事总经理童士豪表示，凡客的真实业绩完全超出其预期，指责其巨额亏损的传言多不可信。凡客董事会成员、赛富基金合伙人羊东则指出，凡客并不完全等同于京东等零售型电子商务企业，而是一家品牌公司，而到目前为止凡客通过广告营销已成功塑造了自己“人民时尚”的品牌形 象。
　　这是一次被夸大的危机？目前还很难得出清晰的结论。但一个明显的事实是，从十几年前8848、e国的失败至今，除了马云(微博)的淘宝模式外，中国电商企业始终未能出现令人信服的盈利模式，即使是近两年最具代表性的京东和凡客，在跑马圈地之后如何步入健康增长曲线，摆脱对外部资金的依赖路径，仍没有给出明显的答案。在中国电子商务行业前景看好但过于浮躁的大背景下，如果能由凡客开始推动电商企业的大反思，或许并不是什么坏事。
　　扩张的代价
　　“你可以努力，却无法拒绝。人生哪有胜利可言，挺住意味着一切。”这不仅是凡客系列广告黄晓明篇的广告词，更成为陈年在2011年最大的感慨。
　　陈年早先的规划中，这一年本将成为凡客奠定江湖地位的关键年头。其目标明确：凡客达到100亿的年营收规模，同比增长五倍。急于跑马圈地的陈年此时已对电子商务品牌的规模效应深信不疑，似乎是为了回应外界对凡客“低价低质、无品牌加效应”的看法，他在上半年曾表示：“去年我做20亿说服不了你，今年我做100亿还说服不了你么？我就是一个品牌，我就是互联网快时尚品牌，到明年我们300亿的时候不用说服谁了，因为中国还没有这么大的品牌。”
　　这种销量即品牌影响力的逻辑方式，以及号称要收购LV卖白菜价的言论，一度引发争议。其中关键在于，通过大手笔广告投入刺激，获得用户和流量进而带动销售，并不等于品牌美誉度和用户黏性，正如陈年创办凡客早期对PPG模式的反思：一旦PPG停止投放广告，其用户就弃其而去。但彼时并没有太多人对陈年的增长目标提出质疑，行业狂热效应无疑起了很大作用。
　　然而，过于追求规模和超常规增长，必然存在脱轨的隐患。事实也证明了这一点。陈年也指出，为了卖出更多的产品和保持高的增长率，凡客今年猛烈上新品类，从服装迅速扩展到家居、箱包、化妆品等各种产品，其恶果是，上新品过猛后，一些不太适合凡客销售的产品也进了凡客的销售单上，比如电饭锅、面板、菜刀等。“这种尝试过猛且失控后，非常可怕。”陈年反思道。他有一次在仓库看到了大批拖把，觉得这是个不可理解的错误：首先谁会来凡客买拖把，其次配送员配送难度太 大。
　　此过程中，凡客需要不断纠错，但为此付出的库存代价无疑将巨大。为此，在从最早只有衬衫单一货品不断扩张到超10万SKU之后，凡客已意识到精简货品的重要性，但这显然需要一个过程。对某些品类凡客也要进一步的观察，比如化妆品。
　　遏制欲望的同时，凡客仍在解决的问题还包括如何提高客单价和用户重复购买率。
　　过去凡客的明星货品多为衬衣、T恤等基本款产品，凡客内部的设计师会先将自己设计的衣物用内部生产线生产出一批，投到官方平台看市场反应。如果市场反应好，马上让代工厂做一大批放在仓库里。但基本款的价格一般不高，比如29元T恤，这一定程度上拖低了凡客的客单价。如果要冲高销售额，推出更高价格的货品无疑是方法之一，但凡客在此同时考虑如何将用户需求和库存压力匹配，否则必然导致大量的高额库存积压。
　　凡客达人则是凡客提高重复购买率的重要策略，陈年甚至称其为凡客“特别重要的一步”，其计划是通过将零售、媒体和互联网三种基因融合，构建一个强大的社会化营销平台。
　　理论上来说，凡客达人有着非常完美的营销理想，凡客能够从中获得几笔收入。首先是凡客“达人”的自消费，其次是凡客“达人”会在自己的人际圈子内口碑营销凡客的产品，达成交易后，凡客以商品售价4%-14%不等的比例给达人分成。从最初凡客定下凡客达人“10亿分成计划”可以看出陈年对这种营销模式的高度期望：按照此分成计划，凡客达人为凡客带来的年销售额将高达数十亿。
　　但上线10个月后，凡客达人的表现与陈年的期待显然存在差距。这其中既有时间较短的问题，一个完善的社区生态系统的成长和蔓延需要时间积累；另一方面，一个以照片发布为主要活动的社区所吸引人群的年龄段偏小，而这个群体的购买力并不是特别强。更直接的问题是，以销售为直接目的的社区到底能够对用户有多大吸引力，尽管一些人的目标是通过凡客达人社区结识新的朋友，但是如果长期不能形成激励机制，不能弥补自消费的成本，这些人的热情很难持久。
　　高管离职背后
　　高管离职成为引爆凡客危机的关键因素之一。个中原因除了凡客拖迟上市的猜测之外，陈年个人的管理能力也由此被质疑。
　　尽管凡客才创立四年多，但离职者众多。一份公开的名单显示，创办电商品牌初刻的前助理总裁许晓辉(微博)、加盟优购网(微博)的前副总裁张小军、前财务副总裁李刚、凡客联盟原总监、现途购创始人贾光阳等。最新离职者则是加入京东商城的副总裁吴声。
　　元老们纷纷弃陈年而去是由于股份太少或个人交恶？陈年对此予以否认，他认为每个离开的人都在各自岗位做出过贡献，离职都各有原因，都会给予祝福，但如果太过于炒作这些人的离职对凡客并不公平。
　　在凡客内部，自总裁之下是高级副总裁和副总裁，其次是助理总裁、高级总监和副总经理并列同一级别，再以下是总监 、助理总监、高级助理、经理、主管。“电子商务去年下半年到今年上半年太热了，热的只要说凡客，连经理级别的都被写进新闻了。只要团队是凡客出来的，比如凡客市场推广部的主管出来创业，都会有很多VC找，就别说总监、副总裁级别的了。总裁办公室的成员就更不行了，什么事情都是他做的。”
　　陈年并不否认自己会频繁调整高管的岗位，但他指出，自己在凡客诚品和卓越管理上的区别在于，卓越每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活，但在凡客的管理上，调整出来的高管还有很大空间可以继续发挥作用。“我的原则是，老人做新事，新人做老事。许多老人原因留下来是因为，第一还有空间，第二还愿意和大家在一起。”
　　陈年列举了如风达总经理李红义的换岗来说明自己的用意。2008年调整李红义时，陈年就找他谈了一分钟，“你上海库房被偷了。你别管库房了，去搞个快递公司吧。”当时坐在陈年面前的李红义脸立刻就白了，一句话也没有说就出去，后来就有了如今风生水起的如风 达。
　　但做如风达也并非轻而易举，李红义也有着自己的辛酸。创办如风达时，陈年就给了李10万元，到第三个月，工资都发不出来了，向总部申请5万的批条又石沉大海。“如果这样的故事摆在你面前，你也会说陈年怎么这么坏呢？”陈年说道，“上海库房被偷可大可小，但是我们深究之后，发现出问题的是他自我深信的家族管理方式。这说明他的管理出了问题。他此后用3年时间证明了自己。”
　　陈年坦承公司经历了多次调整，只要一出问题就调整，人调整得快换得快，很残酷。为什么我拿李红义举例子？因为他现在牛了，血泪史都是光荣史了，还有些人还在卧薪尝胆，你要老去揭伤疤没什么意思，我们总是用最大的善意，来对待自己的干预。”
　　“出了这种问题，我都会给三个选择，第一，你自己调整，第二，你接受公司帮你调整，但一般都很难接受，第三，就是公司把你挪开，我来调整。其实我不是那么爱折腾的人，公司发展如果没有困难也从来不会调整。”陈年说。一个事实是，凡客初创业开始的十几个团队人员就没变动过。凡客的总裁办一共有28个人，这28个人中，有三分之一的人跟陈年工作了10年了。
　　如风达
　　高李红义和如风达的故事颇能反映出凡客内部的企业文化。
　　“电商做物流方面，凡客和京东的覆盖面是最广的。在中国，做物流并不是简单的事情。很多物流公司在国内的三四线城市，这其实很麻烦。凡客能够在全国500多个城市和地区支持货到付款，挺不容易的。”一行业内人士告诉《环球企业家》，“陈年做卓越网出身，他很早就意识到物流的重要性。陈年选择李红义，也显示他的识人用人能力。”
　　李红义的学历不高，处理问题有自己的一套体系，处理问题擅长抓主要矛盾。物流行业会因为一些纠纷而出现打架的突发事件，李红义会一夜之间将所有相关的站点关掉。“如果这事在我面前，我们会考虑到很多很多。真正有学历的人，遇到突发事情，也处理不了。”陈年解释道。
　　作为凡客的优质资产，如风达的团队有时候需要见凡客以及公司的投资方。在被问到“你们这边是怎么做得？人员怎样啊？”，李红义就会把身边的一员工推出来“他是从英国留学回来的。”这位海归的一项工作内容是为如风达做PPT，因此，如风达的PPT做得非常精美。
　　陈年跟李红义的管理方式也经过了一定的磨合。一次开会，陈年看到李红义总有个跟班摄影，然后大怒“为什么开会都有个跟班摄影的”。后来陈年看了如风达的企业一摞摞的短片剪辑，才明白这是他们的企业文化的一部分。
　　最让他惊讶的一个李红义节省成本的讲话。“李红义对着员工大声地说‘我跟大家说，为了节省成本，配送员的提成每单减一元，大家说好不好？’，然后下面的人异口同声地说‘好’。我当时看录像就震惊了，减钱是这样减下来的。”慢慢地，陈年也就尊重李红义的处理方 式。
　　陈年注入如风达的是更加规范化的引导。在他让如风达的配送人员印刷名片时，如风达的团队很不理解。“这样可以利于配送人员跟用户熟起来。虽然没有物流公司这样做过。但是印吧，又不是多少钱的事。”陈年回忆到。现在，整个如风达的人很热衷印刷名片。
　　作为凡客的一大优质资产，如风达如今已经成为了电商行业的标杆性企业。如今不光为凡客做物流，同时也为招商银行、优衣库等电商提供物流配送服务。
　　陈年式管理
　　陈年的管理有许多的个人风格。作为一位曾经的文字工作者，陈年会让犯错的下属写书面检查，诉诸文字形式，这一点让下属很紧张。平常，陈年回复的电子邮件会有很多的“摧朽拉枯”等成语，有时候一些接到邮件的员工还得跟其他员工打听一些字句到底啥意思。
　　不光会在邮件和话语中强调“马上执行”类的话语，陈年个人的执行力也很强。一次自己车辆限行日里，陈年从地铁出来去单位，看到几个带着凡客工作牌的人员工作时间到处瞎晃。他开始想到并考虑到人浮于事的情况，开始要求各部门着手裁员的事情，并给了各部门的裁员比例。
　　但在具体业务上，陈年也并非独断专行。年初一个10岁的用户对陈年的刺激很深。那小孩跟陈年谈自己喜欢的帆布鞋的图案，并详细解释具体的图案的意思。“我也得认自己老了，现在我们的设计团队也越来越年轻化。”陈年说。
　　凡客今年卖了1300多万件T恤，而T恤的图案和呈现方式也成为了需要策划的问题。陈年一贯倾向的是清新的展示方式，但是数量太大做不到，现在的85后的团队尝试了新的做法，不光会选择清新的模特，也会选择酷酷的模特；选择的图特别酷特别炫，可能会有刺青等图案；拍摄方法也扩展到街景拍摄。
　　当然，陈年有时候也会对年轻人的做法提出些建议。在他看来，有时候，稍微调整下方法和视角更能事半功倍。此前，陈年一直不明白为什么凡客的袜子销量不好。照理说，这方面的需求量应该很大。他对负责该业务的人员说：“希望你们尊重下老同志的意见。不要按照不同颜色随意搭配一叠袜子了，干脆用同一个色系尝试下。”结果，袜子成为了凡客今年秋装中第二位销量的产 品。
　　尽管质疑声不断，但凡客今年仍不乏业绩亮点。比如，凡客今年的法兰绒衬衫、轻薄羽绒服等明星级产品出现热销，李宇春“生于1984”的广告带动了该系列的T恤迅速售罄。陈年也透露，现在凡客的内部讨论中，不再讨论线上和线下的区别，而更多地讨论的是什么样的市场更适合凡客的发展。作为一个时尚和服务品牌，如何跑得更快。
　　未来一年最困扰陈年的可能还是上市问题，虽然在不确定的资本市场，何时上市显然并非凡客自身所能掌控，但如果在如今的中国电子商务行业选择可能登陆资本市场的领先者，凡客无疑仍是最佳的候选人之一。几乎所有创业公司的大成者都无不伴随着质疑成长，即使如全球电子商务之王亚马逊(微博)在互联网泡沫破灭后也曾经有过艰难时世。假设凡客的商业模式有足够生命力，这次波折最终可能只不过是其辉煌爆发前的一次小小磨难。