3M的抗衰老术

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2012-05-28 10:14:46   来源：环球企业家   作者：蔡一飞   
内容导读：你起床三米之内必有它的产品！这个逾百年历史的工业品制造商怎样适应新消费时代的来临？


2月10日，英格·图林（Inge Thulin）接替乔治·巴克利（George Buckley）成为3M公司的首席执行官。58岁的图林此前是这家有着110年历史、年销售额近300亿美元的美国巨头的首席运营官，他此前的工作想必已经得到了董事会的认可。但图林上任那天，65岁的巴克利继续担任着3M公司的董事长。来自华尔街的传言说，3M董事会对于是否让图林同时接任董事长存在分歧。

5月8日，3M董事会成员终于下定决心。他们一致推选图林接替巴克利出任董事长。

3M董事会如果真的需要花了几个月时间解决分歧，那这点或许会是他们讨论的焦点之一：这位新掌门人并非技术出身。瑞典人图林在哥德堡大学获得了市场和经济学学位后进入3M公司，在市场和销售部门工作多年，从来不曾涉足研发。要知道，一个像他的前任乔治·巴克利那样在实验室呆过很多年的科学家，更容易被认为是能够理解3M公司百年来无限尊重技术之创新基因的那一类人。

3M的产品几乎无处不在，但大量不同类别产品带来的创新管理难度足以难倒很多技术出身的CEO。套用3M内部对于公司名称的另类解读—每个人每天起床后3米之内必有3M的产品。胶带、报事贴、车身反光标识、净水系统、牙科修复材料、光学增亮膜、生物识别技术、输电导线……要历数这67000余种产品是不可完成的任务。类似于“Post-it报事贴”这样熟悉程度较高的产品，并不能完全代表这个技术狂公司。3M超过85%的产品都面向工业客户，但其很大部分在最后的成品上根本看不出来。但无论是3M自有品牌的无痕挂钩、百洁布，还是隐身科技巨头背后的平板电脑触摸屏技术、让智能手机屏幕更亮更省电的光学技术，都已经出现在中国普通用户身边。

不过，从1979年加入3M至今，图林已经为这家公司服务超过30年，这让包括科学家和研发在内的员工们对他充满信心。他被认为是典型的3M人，深谙3M内部的创新文化。华尔街的分析师也相信，图林在海外市场盈利增长中形成的敏锐触觉，是董事会选择他的重要原因。在出任CEO之前，他负责3M海外市场的运营，在这个职位上，他帮助3M将海外市场销售拓展至接近200亿美元，差不多占公司营收的三分之二。

中国市场也是证明图林业绩的地区之一。在2011年，3M在中国的销售额已占全球的10%左右，中国市场销售增长达到20%，为全球平均增速的近两倍。3M因此入选了本刊评选的“2011-2012中国最佳表现公司”榜单。

图林时代

出任CEO的第一天，图林发布了3M公司新愿景—以科技举百业，以产品兴万家，以创新利个人。

“这个愿景重新定义了公司的本质—技术、产品和创新，探讨了3M为消费者做什么—提升，提高和改善。这个愿景使我们直达每一个公司，家庭和每个人的生活。”图林对《环球企业家》说，“更重要的是，这个愿景简单明了地说明了，我们是谁，我们要做什么。”

3M是谁？坦率地说，想要真正理解3M究竟是谁，并非易事。这家公司同时拥有超过67000种的产品，很多彼此并不关联，你无法简单地说3M是一家光学产品公司或者办公用品公司。这家公司也在不断增加着新产品的类别和数量，在过去两年里每年新增产品数量高达1400多种—平均每天为这个世界增加4种新产品。

如此高产以及背后的研发实力，使3M这样一家根植于传统制造业的百年老店，能够与高科技新贵们公司分享“创新”这个词。在Booz & Co.咨询公司2010年的报告中，3M仅次于苹果和谷歌，位居全美最有创造力榜单第三位。

3M一直是技术狂和科学家的天堂，吸引着全球各地的研发人员蜂拥而至，他们在这里受到无上的尊重，在方法、环境甚至灵魂上都享受最大的创新自由—在2000年以前，甚至还有“零裁员”的额外红利。如果有幸为3M公司创造了超过5亿美元的收入，就可能获得很像“奥斯开终身成就奖”的“3M技术名人堂”—这对技术人员来说，是至高荣誉。

这还不是全部，3M公司每年都将收入的6%投入研发，从无例外，这个数字在2011年是16亿美元。研发人员形容他们的工作，就是“花钱的”，把这16亿美元花出去，将其变为技术和研发成果。

市场驱动

工程师Andy有一次不小心烧着了塑料材料，这是个坏消息。但好消息是，燃烧发出的火焰，让Andy开始思考，为何如此漂亮？一种美丽的蝴蝶—蓝闪蝶也展现出同样的原理，它翅膀上的鳞片会对光进行反射，而呈现出一种鲜艳的蓝色。Andy开始对此进行研究。

在3M公司一年一度的技术论坛上—这是一个让所有3M的研发人员聚到一起分享他们的构想和研发成果的时刻。在那里，Andy遇到了来自业务部门的Jim。

Andy问Jim：有什么办法可以作出超过一层的膜么？

Jim回答：是的，事实上我们可以做到11层，有的大学还可以做到1000层以上，但是不知道怎么用。

Andy说：若你真能做出来，我就知道如何使用它。

另一个工程师Mike这个时候加入进来说，如果你可以做出来，就可以做一个偏正镜，这是一个此前还未出现的东西；也可以做一个更亮的LCD。

这就是3M光学微复技术的发明过程，使用该技术的光学增亮膜如今广泛使用在几乎所有的显示屏上—从电视机到手机。如果你发现自己的新款手机更加轻薄、明亮、省电，或许就有这项技术在起作用。

毫无疑问，这是一家技术驱动的公司，这些技术狂人是创新的源动力。但如果没有另外一群人，你根本无法想象如此种类繁多且行业关联度不高的产品是如何被创造出来，并支撑起一个销售额达到296亿美元的制造帝国。

这些人来自3M的业务部门，他们的工作就是发现甚至挖掘客户的需求，他们每天都与客户一起工作，与客户保持“联姻”一般密切的关系。3M企业战略主管John Banovetz给《环球企业家》举例说，比如3M的技术服务人员，非常了解客户最近都被什么问题困扰，并将这些困扰转化成需求，向3M公司的科学家和研发部门寻求制造产品满足需求的可能性。

在3M位于明尼苏达州总部工作的华裔科学家白峰，就是被求助方中的一员，他向《环球企业家》描述他的工作环境时说：“数百位科学家，进行天马行空的思考”。

思考的结果必然是很多构想和研发成果，当来自客户的需求通过业务部门传递到这里时，就可以寻找到一个或者数个构想来满足这个需求。“任何一个需求的满足都是一个团队合作的过程，”白峰说，“在你这里可能是异想天开，对别人来说可能非常实际。”

“在3M，70%至80%的创新都是由市场驱动的。”3M亚太及大中华区研发副总裁刘尧奇告诉《环球企业家》，在3M创新文化中，很重要的部分把握和了解市场及客户的需求。John Banovetz将之视作3M公司成功的关键，“3M最成功的就是和客户有非常好的关系，我们能够用我们的技术解决他们的难题”。

量化创新

但从客户那里挖掘需求，同时给科学家天马行空的自由，是创新的动力，似乎并不能解决创新的效率问题。

比如2005年前空降3M的那位来自GE深谙6个西格玛的CEO詹姆斯·麦克纳尼，曾经尝试用量化的方式来衡量创新，要求每一个创意和发明从一开始就要明确市场需求并转化为评估数据。但他显然用错了方法。

对3M来说，业绩增长和利润幅度必然也是衡量一个CEO是否合格的重要标准；但这些数字无法完美衡量创新。“3M最主要衡量创新的指标是新产品活力指数（NPVI：New Product Vitality Index）。”3M研发执行副总裁、CTO Fred Palensky告诉《环球企业家》，这个指数是用来衡量过去5年来，新上市的产品销售额占3M整体销售额的比例。

2011年，3M公司的新产品活力指数已经达到了32%，销售总额接近100亿美元；而图林的目标是，到2016年将这个数字提升到40%。“这个指标是每个人都要背的。”3M内部人士透露说。这就使得业务部门即使现有产品卖得很好，也不能坐享其成，必须寻找甚至挖掘客户的需求，开发新产品；同样的，研发部门也必须不断投资于主要技术平台的建设，以更快的速度找到契合客户需求的研发成果。

如此具有实操效果的指标，也同时激发了新产品全球分享的热情，企业高官们常常也加入其中，并发挥至关重要的作用。刘尧奇最近正准备为一款名为“思高亮净全效擦窗套装”产品拍摄使用视频，以期跨越语言障碍，让任何国家的消费者都可以看得懂如何使用这款产品，以及其功效。这并非刘尧奇的分内工作。

事实上，3M公司专门设置了业务开发经理的岗位，其核心工作之一就是分享新产品，把在某国卖得好的产品介绍到全球其他市场；此外3M还有全球共享的新产品数据库系统，可以检索到全球每个市场5年来的新产品。

但刘尧奇看好这个新产品—该产品的市场需求，是从中国市场挖掘出来的，并在3M中国中央研究院找到了技术支持—有几位博士一直致力于纳米科技的研究，开发了超亲水技术，可以用于玻璃表面的清洁、防污和自净。刘尧奇相信这样的产品，尤其适合在全球市场推广，他计划将产品寄给3M全球以及各个市场的高层管理人员，让大家来使用这个产品，支持其全球拓展，并为该产品的下一代改进提供帮助。

“以前更多的创新都是从美国出来，应用到全球。”刘尧奇说，“现在全球各地都会有，最初是在本地为本地，基础打好了就变成全球卓越中心，支持全球。”现在，3M全球销售的新产品在所有新产品中的占比已经达到7成以上。

专注还是分散

市场驱动的创新战略，以及可量化的创新模型，使3M实现新产品源源不断的上市和更迭。但问题是，全球超过67000种产品，新产品还以每年超过1000种的速度递增，这对传统制造业公司来说，注意力是否过于分散？

3M内部人士的答案几乎如出一辙：看起来似乎不够专注，但在3M内部，都回归到46个核心技术平台，这些产品之间都是相互关联的。在这家公司里，几乎不会出现一个单独技术缔造出的创新产品，几乎所有的技术都可以在不同的业务部门找到应用的可能。

还记得上文提到的超亲水技术么？新能源部门将其用于光伏产业，以减少反射让更多的光线进入光电转换器中；它还被用在汽车玻璃和外科医生手术眼罩的防雾和防反光。这样充满想象力的技术交叉无处不在：光学微复技术不仅用于3M的拳头产品光学增亮膜中，也在汽车太阳膜中被广泛应用。看起来错综复杂，但这46个核心技术平台是所有交叉网络的起点和终点。

“3M是个技术公司，我们只做自己擅长的事情。”刘尧奇说。

比如，3M从来不做纵向整合。一台手机中有17个关键部件来自3M公司，比如屏幕后面的增亮膜和光学透明胶等，但这家公司坚持只做自己拥有专利，别人做不了的产品，并卖给上游厂家，绝不会尝试制造屏幕。

这是3M百年来形成的固定商业模式——虽然纵向整合的利润可能暂时高些，但长久性不够，同时还与客户直接竞争，不如将精力投入到寻找未来智能手机的需求上来。“不管未来智能手机变成怎样，我们始终将是智能手机的核心供应商。”刘尧奇对《环球企业家》说。