破解社交媒体营销谜团

zhixun

为什么对许多高管（尤其是非营销部门）而言，社交媒体仍然一团迷雾？本文指出企业领导人应如何驾驭社交媒体，以可预测的方式塑造消费者决策。
2012年5月  Roxane Divol, David Edelman和Hugo Sarrazin
来源：营销及销售业务

高管当然知道什么是社交媒体。毕竟，若把Facebook看成一个网络国家，那么它的人口仅次于中国和印度。高管还可能了解社交媒体如此强大的原因——能够放大口碑效应。但谈到如何驾驭社交媒体影响力，他们就显得有些丈二和尚摸不着头脑了。尽管企业纷纷积极开设官方Twitter和Facebook，但真正了解社交媒体究竟是如何与消费者互动，并借此拓展产品和品牌认知度、提升销售和盈利、激发顾客忠诚度的企业却是少之又少。
为什么对许多高管（尤其是非营销部门的高管）而言，社交媒体仍然一团迷雾？我们认为有两个相互关联的原因。首先，源自社交媒体的朦胧本性，尽管谁都知道消费者越来越喜欢在线讨论产品和品牌、寻求相关建议，并互相提供建议，但企业究竟可以在何处及如何影响这些对话却不清楚。毕竟这些对话横跨各式各样、不断增加的平台，出现在多元且分散的群体之间，可能是以极快的速度发生，也可能花好几个月酝酿。其次，没有一个适合且统一的指标来衡量其对营销的影响，因此企业要把大量资源（不管是财力资源还是人力资源）投在一项收效尚不明确的项目上，实在很难说得过去。
本文我们将逐一解开社交媒体的营销谜团。我们已经确认了社交媒体的四大功能，即消费者行为的监测、回应、放大和引导，它们足以影响消费者的购买决策。掌握社交媒体究竟在何时、何地、如何影响消费者，有助于高管制定的营销战略确实把社交媒体融入消费者以及量化出投入产生的回报。
简而言之，企业领导不能再把社交媒体视为仅由营销或公关部经营的次要活动。社交媒体绝非变相的付费营销，它需要很多支持来经营：一套协助首席执行官和其他高层主管评估社交媒体投资的清晰框架；一项建设基础设施的支持计划，以及一套绩效管理系统帮助企业灵活管理社交媒体。拥有这三项要素的企业能够创造出新的关键品牌资产（例如来自消费者发布的内容以及对反馈的洞见），开启新的互动渠道（例如通过Twitter提供客户服务、Facebook新闻动态等），并且借由员工与顾客或第三方互动的新方式，将品牌崭新定位。


社交媒体消费者的决策历程
企业很快就意识到了社交媒体的价值：在我们所访谈的企业中，有39%的企业已把社交媒体作为接触消费者的首要数字工具，而且在接下来的四年，此比例有望攀升至47%1。其增长动力来自知名企业成功运用社交媒体的案例不断涌现：
创造热点：在福特以Fiesta车款重新打入美国次紧凑型车市场的18个月之前，推出了 Fiesta Movement”大型营销活动，活动的一大亮点是为100位社交媒体“意见领袖”提供欧洲款Fiesta，请他们完成“任务”，并在各种社交媒体上记录驾驶体验。结果，在Youtube上的相关短片吸引了650万人次观赏。福特收到了5万份索取该车款相关信息的请求，大多数人并非福特用户。2010年末Fiesta车款上市，前六天就售出约一万辆。
以顾客为师： 百事公司（PepsiCo）运用社交网络展开DEWmocracy促销活动，收集客户洞见，由此诞生了Mountain Dew新品种。自2008年以来，该品种销售量超过3,600万箱。
瞄准目标顾客：利惠（Levi Strauss）运用社交媒体进行指定门店促销方案，与400名消费者的在线互动竟吸引了1,600名顾客光临该门店，足以显示社交媒体的口碑效应。
然而，失败的案例更是不计其数。毕竟，知道社交媒体的价值并不等于懂得社交媒体的运作。随着拥有Facebook、Twitter或在线群组的企业越来越多，我们认为高管层必须思考如何将社交媒体与企业广泛的营销使命相结合。
营销的首要目标是在恰当的时机或者某些接触点影响消费者的购买行为。三年前，麦肯锡提出了“消费者的决策历程”框架，用以了解在消费者的购买决策中，企业如何与之互动2。这一框架把消费者行为描述成包含多个反应圈的迂回历程，与传统将消费者购买行为视为直线进展迥乎不同。在消费者的决策历程中，社交媒体是一个独特的构成要素：它是唯一能在每个阶段都接触到消费者的工具：从消费者考虑品牌产品，到完成购买之后的一段时间，消费者的经验仍会影响其偏爱的品牌，其倡导也会影响他人的购买决策。
       
社交媒体与消费者决策旅程
如想了解更多关于社交媒体对消费者决策旅程的影响，请观看由David Edelman讲述的互动图表。
社交媒体可以在决策历程的每个阶段影响消费者，但这取决于企业和产业，某些接触点在竞争优势上的重要性高于别的接触点。此外，在帮助数十家企业努力适应营销新环境后，我们发现，最强大的社交媒体战略其实集中于少数几个反应，也就是在消费者决策历程中与个别接触点密切相关的反应。图表描述了十个最重要的反应，从提供客户服务，到培育在线群组等。这十个最重要的反应之一，也就是监测网民对企业品牌的评论显得格外重要，因为这是社交媒体的核心功能，与整个消费者决策历程息息相关。其余九个反应，图中分成三大类别，分别是：运用社交媒体回应客户评论，放大正面观感和活动，引导消费者在行为和心态上作出改变。


1.监测
百事公司生产的运动饮料“佳得乐”（Gatorade）为争当“全世界最大参与式品牌”4，其美国芝加哥的营销部门成立了“作战室”跨社交媒体实时监测品牌。可以追踪定制化的数据图表和仪表板（包括与品牌、赞助运动员、竞争对手相关的词汇），就产品上市和营销活动进行观感分析，每天所有的回馈意见都会汇整纳入产品和营销之内，例如用来改善公司网站的登陆页面。自从设立“作战室”以来，佳得乐在线的流量、访客互动的长度、营销活动的病毒式分享都增加一倍以上。
这类品牌监测——单单了解网民对自己产品服务的看法——应成为社交媒体的预设功能经常进行。即使没有直接与消费者互动，企业也应从有效的监测程序汲取洞见，提供从产品设计到营销的所有信息，并针对可能出现的负面评论提出预警。此外，在企业内部快速沟通这类意见也极为重要：不论是谁负责品牌监测，都要确保将信息传递给相关部门，例如沟通、设计、营销、公关或风险。
2. 回应
尽管了解本身对社交媒体的监控方式，并加以改善，可带来极大价值，但广泛被动的监测仅仅是起步而已。要精确到单个对话，在个人层次做出回应，则是社交媒体的另一种运用形式。这种回应如果是在提供客户服务或发掘销售线索，一定会产生正面效果。不过最常见的回应往往属于风险管理。
举例来说，去年网络上一张恶作剧照片宣称麦当劳将向非裔美国人收取额外服务费，这场恶作剧最先出现在Twitter，而后以 “#seriouslymcdonalds”转发，照片如病毒般传播，麦当劳社交媒体部门不得不周末加班。星期六，公司社交媒体总监在Twitter上发表声明，澄清该照片系恶作剧，并请麦当劳的支持者“务必转告粉丝”。整个周末这一声明持续发布，同时一一回应了发帖者。第二天，局势得以好转，次日麦当劳的股价上升了5%。
通过回应、反驳负面评论、强化正面信息的重要性只会与日俱增。有责任采取行动的部门可能不一定只是营销部门，需要传递的信息也就依情况而异。所有的回应都是越快越好，快速采取行动的关键在于持续、主动地监测社交媒体，哪怕是周末也不例外。快速、透明、诚实的回应有助于企业正面影响消费者的观感和行为。
3. 放大
“放大”的意义包括在设计营销活动时，把驱动因素包含在内，激发更广泛的参与和分享，而不是在营销活动规划结束之际，才想到“我们应该在社交媒体上做点儿活动”，然后把电视广告搬到YouTube。社交网络营销方案的核心必须是扩展体验式，即顾客可以选择通过与品牌、产品、其他用户和产品爱好者对话，从而扩展了个人体验。也就是说，借由持续进行的方案，与顾客分享新内容，并提供顾客分享的机会。基本上，社交媒体的营销方案应提供顾客觉得很棒的分享体验。因为对顾客而言，发布能激发他人兴趣的内容，就好比得到荣誉奖章。
在决策历程初期，消费者从众多品牌和产品中选出几个优先选项，在这个阶段介绍和推荐是强而有力的社交媒体工具。以Groupon和Gilt Groupe为例，消费者每推荐一名首次购买者，这些在线购物网站就提供推荐人奖金。我们的研究显示，此类顾客的直接推荐所激发的参与率往往比传统在线广告高出30倍左右。
消费者一旦决定购买某项产品，企业可运用社交媒体放大参与率，培育忠诚度。例如星巴克（Starbucks）为提升品牌知名度推出了一项比赛：在美国六大城市放置了新的广告海报，谁第一个发布海报照片就可获赠一张20美元的礼品卡。结果，这一推广活动带来效益远远超过投入成本，星巴克称其与传统促销的区别在于“投资数百万美元还是数百万粉丝”5。
营销人员也可培育本身品牌和产品的在线群组，一方面强化消费者买对东西的信念，一方面提供消费者引导，让所买的东西发挥最大效益。例如Intuit软件公司针对个人理财软件产品Quicken与QuickBooks推出客户服务论坛，用户们可在此讨论产品相关问题。结果，将近八成的问题是由用户，而非Intuit员工解决的。甚至Intuit参考用户评论，还对软件进行了数十项重大更新。
4. 引导
社交媒体最能帮助企业积极主动地引导长期消费行为的改变。在消费者决策历程初期，引导他们点击既有产品和服务的相关内容，提升品牌认知度。以个人护理品集团Old Spice为例， 2010年全美橄榄球联盟超级杯期间，该公司不失时机地推出Old Spice Man，希望一举扩大男性和女性市场。由前橄榄球员Isaiah Mustafa担纲演出的广告片迅速走红，在各类网络媒体的点击率高达1,900万次，该公司销售额在六个月内同比增长27%。
营销人员也可运用社交媒体，借由产品上市引爆热潮，如同福特在美国推出Fiesta的手法。其他案例还包括美国运通在感恩节过后的周末成功推出美国购物促销日“Small Business Saturday”，社交媒体是不可替代的一大功臣（美国运通首席营销官John Hayes对于该活动的观点，参见“How we see it: Three senior executives on the future of marketing” ）。此外，当消费者准备购买之际，企业可通过社交媒体适时推出针对性方案和产品，激发点击率和销售量。例如在线男装公司Bonobos为其Twitter粉丝提供奖励，只要转发信息达到指定次数后，就能获得特价优惠。此举为公司带来了约100名首次消费者，短短24小时内该活动的投资回报率高达1,200%。
最后，在顾客购买后，企业可利用社交媒体倾听消费者意见。以较低成本获取消费者对于提升产品的洞见，逐渐成为社交媒体的最大优势之一。例如Intuit成立了用户论坛，星巴克利用MyStarbucksIdea.com收集顾客改善产品服务的看法，汇整后公布在其官网上。顾客反馈被分为产品、体验、参与三类，按照他们的参与程度进行排名，并列出公司积极考虑和已经实施的想法。
化知识为行动

尽管社交媒体在很多方面可以影响消费者，但就我们的经验而言，企业社交媒体的平均预算尚不足全部营销预算的1%，许多首席营销官希望提高到5%。对社交媒体重视不够，一个原因是许多高管对社交媒体知之甚少，但更大障碍是普遍认为社交媒体的投资回报率（ROI）难以明确。
不清楚社交媒体创造的价值，高管们自然对社交媒体战略跨出“实验室”心存疑虑。事实上，衡量社交媒体效益的方式不单单是量化和消费者观感的指标，可以精确衡量某一产品或品牌掀起的热潮，而后计算出社交媒体如何驱动购买行为。为了确保社交媒体与广泛的营销战略互补结合，企业显然必须跨多个部门协调数据、工具、科技和人才。在许多情况下，企业高层必须保持开放心胸，正视以往可能属于首席营销官的举措，加以支持，甚至身体力行。就如同麦肯锡去年的一篇文章所说：“现在，我们都是营销人员”6。
不妨参考以下这家电信公司的经验。该公司热衷社交媒体，却不清楚它是否管用：它在Twitter上推出客服；许多促销活动以在线比赛为主；建立了粉丝网页，提供优惠特价和技术支持，并通过主动回复程序让网民参与品牌讨论。就社交媒体而言，该公司的投资相当大，因此高层想要知道该战略是否真正收效。一开始该公司进行了对标评比，与其他被公认为成功经营社交媒体的企业相较，进而发展出以下假设：
如果所有这些社交媒体活动改善了品牌的整体服务观感，那么它如何反映在正面在线评论量的增加？7
如果社交媒体分享被证明有效，那么点击数和流量的提高应会造成搜索量增加。
如果以上两项假设成立，那么社交媒体活动应有助于提升销售。理想上，销售增加的比例应比通过广告支出提升的平均总收视点（GRPs）高。
该公司之后测试了这些选项，在不同时间点，尤其是增加社交媒体活动之际，减少了传统广告的投放，同时如同使用传统指标一般，模拟当时正面观感和搜索地位的提升情况。最后得出的结论是，社交媒体活动不仅有助于提升销售，而且带来的投资回报率高于传统营销。因此，把营销重心转向社交媒体显然很值得。此外，目前具备的分析基线让这家企业有信心持续推进，期待社交媒体发挥更大的作用。
在其他例子中，社交媒体扮演了较为明确的角色，例如协助新产品上市或弱化负面口碑。类似的分析类型可着重于热点、搜索、流量的综合效应；将该效应与销售或续约数字（或任何可能的关键指标）相联结之后衡量成果，与整体成本相比较。此举措为管理层在社交媒体投入金钱、时间、资源提供了信心和侧重点。
随着社交媒体活动的规模扩展，所面对的挑战就不是经费投入的正当性，而集中到组织层面，例如发展适当的流程和治理结构，明确所有社交媒体战略参与人员的角色（包括营销、客服、产品开发等），巩固人才基础，改善绩效标准。新的能力不胜枚举，社交媒体的最佳实践才开始浮现，我们确知的是：由于社交媒体影响着消费者决策历程的每一个层面，因此沟通必须突破传统的部门限制，这将让报告线和决策权限复杂化。
假设监测社交媒体获得的洞见与非营销职能有关（如产品开发部门），那么要如何快速有效地确认信息，加以传递，并且确保相关职能确实应用呢？倘若发现一个可以和关键影响人士进行有意义对话的机会，要如何快速请恰当的高管落实？如果发现社交媒体快速传播某项关于服务的顾虑，要如何迅速公开回应？诸如此类的问题是企业高管们必须正视并亟待回答的。
横跨广泛功能，社交媒体扩大了数字时代的颠覆性影响。同时，认为社交媒体缺乏价值衡量指标、对社交媒体存有恐惧、不确认是否管用的情况也逐渐消除。当前高管能够找出社交媒体活动的功能、接触点和目标，拟定实施计划，衡量活动效益，管理相关风险。因此，如何从公司内部人员以及外部营销人员汲取宝贵心得，最重要的是以顾客为师，并加以妥善引导。

作者简介：
Roxane Divol为麦肯锡旧金山分公司董事，David Edelman为波士顿分公司董事，Hugo Sarrazin为硅谷分公司资深董事。

本文作者谨向Sirish Chandrasekaran, Dianne Esber, Rebecca Millman和Dan Singer所作的贡献致谢。
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注释：
1 参见"What marketers say about working online: McKinsey Global Survey results,"mckinseyquarterly.com, 2011年11月。
2 参见David Court, Dave Elzinga, Susan Mulder和Ole J爀最攀渀 Vetvik, “The consumer decision journey,” mckinseyquarterly.com, 2009年6月。
3 有兴趣了解哪些接触点重要的读者，建议阅读David Edelman所著“Branding in the digital age: You’re spending your money in all the wrong places”，哈佛商业评论，2010年12月，第88期，第12号，第62–69页
4 佳得乐（Gatorade）消费者与购物者互动部门资深营销总监Carla Hassan的访谈。更多相关信息，请见Adam Ostrow所著“Inside Gatorade’s social media command center”，mashable.com，2010年6月15日。
5 见Claire Cain Miller所著“New Starbucks ads seek to recruit online fans”一文，nytimes.com，2009年5月18日。
6 见Tom French, Laura LaBerge, and Paul Magill, “We’re all marketers now,” mckinseyquarterly.com, 2011年7月。
7 衡量社交媒体经营和效益的方法不少，本案例企业所用的工具是NM Incite开发出来的BuzzMetrics（NM Incite为尼尔森和麦肯锡成立的合资公司）。
8 总收视点（Gross rating points，GRPs）衡量某一特定媒体载体接触到的观众规模；计算总收视点的方式是把某一广告接触到的目标观众百分比乘以该广告的播出次数。