领先企业如何创新

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2012-04-26 10:03:25   来源： INSEAD智库网   作者：王毅 张文彬            
内容导读：优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则


优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则，包括：从战略上重视技术创新；强调技术创新的自主权；高强度、持续的研究开发投入；重视技术人才引进、使用和激励；采用产学研、上下游、国内外有效结合的全方位开放创新。除了这些基本原则之外，这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力，还有三大秘诀……  

培育技术创新能力是我国企业成长为世界级企业的必经之路。为了了解我国领先工业企业的技术创新能力成长过程，2010年7月到11月，我们对华为、中兴、中国船舶、海尔、奇瑞、海信、中国石油长庆油田、鞍钢等8家企业进行了案例研究，对它们分别进行了1-3天的实地调研，然后根据公开资料、企业内部资料和访谈对这些企业的技术创新能力成长过程进行研究，撰写了详细的调研报告，以总结他们培育创新能力的经验。

通过大量的调查研究，我们发现，这些优秀企业培育技术创新能力遵循一些基本原则，包括：从战略上重视技术创新、视创新为企业发展动力；强调技术创新的自主权；高强度、持续的研究开发投入；重视技术人才引进、使用和激励；采用产学研、上下游、国内外有效结合的全方位开放创新。除了这些基本原则之外，这些企业之所以能够成功培育出自己的技术创新能力，还有三大秘诀：

秘诀一：面向全球市场创新。企业按照国际市场的产品标准进行技术创新，推出能够满足国际国内市场需求的新产品；

秘诀二：掌握核心技术搭载权。企业先掌握系统技术创新能力，在此基础上形成核心技术搭载权，通过持续创新实践培育核心技术能力；

秘诀三：利用全球资源，增强技术厚度。企业利用全球技术资源，通过持续的技术创新实践培育人才团队，并形成高效的技术创新流程，从而增强自己的技术厚度。

下面将就这三大秘诀，结合企业的实际案例，一一进行说明。  

案例企业技术创新状况  

我们之所以选取华为、中兴、中国船舶、海尔、奇瑞、海信、中国石油长庆油田、鞍钢等8家企业进行研究，是因为这些企业的技术实力不仅在国内市场处于行业龙头位置，而且其技术创新能力接近世界先进水平。

根据长时间的理论研究和大量的实地调研，我们提出了工业企业技术能力三层次模型，认为一个工业企业的技术能力包含三个方面：总体技术能力、核心技术能力和产业主导能力。其中，总体技术能力是指企业对于单一或系列产品的总体研发设计和总装方面的能力，包括生产装配和工艺技术能力；核心技术能力是指企业对核心产品或关键零件的研发设计和生产制造能力；产业主导能力则是指企业对所在行业或产业的标准制定、规则设置、协调上下游等方面是否具有话语权和主导权。

从表1我们可以看到，8家案例企业在三个层次的技术能力上均有优秀表现，处于行业领先行列。它们是如何做到的呢？

秘诀一：面向全球市场创新  

面向市场需求创新是技术创新的一般原则，但针对什么市场进行创新，企业是可以选择的。

我国有巨大的国内市场需求，一方面，这有助于我国企业进行技术创新。无论是理论界还是实践界，都有人认为国内市场是培育企业技术创新能力的有利条件，这也是我国有别于韩国、日本、新加坡等国家的一大有利条件。但从另一方面来看，如果企业一直满足于在国内市场进行创新，不能面向全球市场创新，企业很难成为世界级企业。国内市场的存在反而会成为企业小富即安、不思进取的温床，从这个角度来说，巨大的国内市场反而成为创新的阻碍因素。

这里有两个关键，一是企业是否有走向全球市场的雄心；二是当国际、国内标准不一致，特别是国内标准低于国际标准时，企业是选择按照国际标准进行技术创新，还是按照国内标准进行技术创新。我们的发现是，企业要按照国际市场的产品标准进行技术创新，推出能够满足国际国内市场需求的新产品，这样才能培育具有世界水平的技术创新能力。

华为和中兴从20世纪90年代中后期开始尝试海外销售，2003年之后取得实质性突破，在GSM、3G移动通信、手机等领域依靠全球市场导向的创新取得国际化成就。其中比较典型的是在GSM移动通讯设备领域，华为和中兴都是先突破国际市场，尔后进入国内市场。

1995年，华为开始自主研发GSM移动通讯设备，一年之内就先后推出了移动交换机、基站控制器和基站的全套网络设备，并且于1998年11月通过了技术鉴定，在技术上取得成功。当时爱立信、诺基亚等跨国公司已经瓜分了中国所有大中城市GSM设备市场，加上跨国公司采取了降价销售的市场策略打压产品刚刚推出、技术有待完善的中国本土企业，这使得华为等本土企业的产品很难挤进跨国公司已经先入为主的国内市场。

GSM产品在国内市场的初战告负并没有让华为公司放弃和退却，反倒激发他们以更大的研发力量投入到GSM系统的升级换代产品中。与此同时，华为积极推行国际化战略，加大了海外市场开拓力度。到2003年，华为形成了由8大地区总裁负责、代表处遍及全球40多个国家的国际市场组织体系。华为GSM产品逐渐在国外市场取得突破，获得了一系列的国外大订单，实现了无线产品“墙里开花墙外香”的局面。2005年，华为GSM公司产品线从遍地开花的海外市场反抄中国本土市场，2008年，华为公司终于取得了中国市场新增GSM设备的1/3份额。

跟华为类似，中兴1995年启动了GSM研发项目，1999年实现商用。因为进入市场较跨国巨头们晚，中兴投入巨资研发的GSM技术并没有很快得到回报。和华为一样，中兴积极开拓海外市场，希望能够在全球市场找到突破口。随着中兴国际化战略的不断推进，GSM项目在海外，尤其是发展中国家市场爆炸性启动之后，中兴GSM的命运就发生了根本性的转变。2003年，中兴GSM设备陆续进入了亚太、中东、北非、南非、欧洲、拉美的20多个国家和地区。GSM海外市场成功开拓，中兴并没有停留自己的脚步，反而投入研发力量，以推动公司在GSM领域始终保持着持续创新的能力。根据运营商的个性需求量身定做的GSM WLL、GPRS差异化网络解决方案，推出了诸如基站控制器ZXG10 IBSC和8000系列基站等一系列符合市场以及运营商需求的新产品和解决方案。2004年至2007年，中兴GSM业务已经连续保持增长率在100%，成为全球增长最快的GSM设备供应商。2007年，中兴全球GSM发货超过34万载频，同比增长325%，2009年全球新增市场份额增至20%，成功晋级世界前三。  

秘诀二：掌握核心技术搭载权  

核心技术是我国企业的软肋，也是企业技术创新能力提升的重点方向。

企业突破核心技术的难度非常大，一方面是技术难度，另一方面是应用挑战。核心技术一般以核心部件形式应用于一个系统之中，企业如果没有应用核心部件的话语权，即使先行在技术上取得突破，也难以形成大规模应用，从而不能形成持续的核心技术创新能力。

通过调研，我们发现，这些领先企业一般是先掌握系统技术创新能力，在此基础上形成核心技术搭载权，即在系统产品中应用核心部件的话语权，然后通过持续创新实践、持续应用来培育企业的核心技术能力。

以海信为例，拥有彩电整机创新能力和相当市场规模的海信，依赖自己的核心技术搭载权，突破了数字音视频处理芯片和液晶显示模组。1999年，海信决定涉足芯片。2000年，海信“专用集成电路设计所”成立。2001年6月，海信ASIC上海研发中心成立。2001年底，海信ASIC上海研发中心经过充分讨论，形成一致意见：舍弃当时大多数企业都在做的微控制器方向，研发“数字视频处理芯片”。2005年6月，海信高清晰高画质数字视频媒体处理芯片研发成功，通过信息产业部鉴定，其结构设计与关键算法设计等达到国际先进水平。这是中国音视频领域第一款具有自主知识产权的产业化芯片，打破了自中国生产彩电以来核心技术一直被国外垄断的历史。

海信第二大技术创新是液晶显示模组的研发。液晶显示模组是将液晶显示器件、连接件、集成电路、PCB线路板、背光源、结构件装配在一起的显示组件，就是我们通常所说的液晶显示屏。海信进入模组加工，不仅仅局限于屏的组装，而是要做到除了液晶面板本身之外，其它与液晶模组相关的驱动电路、背光、结构件、电源等都进行自主设计，而背光、驱动、电源、结构件等占液晶电视模组成本超过40%。2007年9月19日，海信在全国率先成功研制出彩电液晶模组，并建成了中国第一条液晶模组生产线。自投产以来，海信液晶模组生产线自主生产的从15寸到55寸的液晶显示屏已经批量应用到整机产品中，通过性能测试已经与合资品牌没有差别，这些产品在市场上也受到了消费者的普遍青睐。

海信之所以敢于冒技术风险突破这两项核心技术，是因为这些核心技术可以应用于自己生产的系统设备上，拥有核心技术搭载权。  

秘诀三：利用全球资源，增强技术厚度  

相对于国外有上百年历史的大型跨国工业企业，我国企业在某个技术单项上可能并不差，但无论是资金的投入、人才的投入还是知识、信息的积累上，都要比他们差，因此我们的技术往往缺乏“厚度”，也就是积累不够。这主要体现在人才的经验、研发流程、以及内部研发项目知识积累等方面。随着全球化时代的到来，我国企业可以通过建立全球研发网络、产学研合作、联合技术开发、技术购买等多种方式来增强自己的技术厚度，从而使自己的创新效率更高，速度更快，更重要的是，这是企业获得持续创新能力的保证。

华为今天在某些技术领域之所以能超越强大的国际对手，并且在全球市场上取得成功，重要原因就在于华为很早就着手建立全球研发网络，直接利用全球技术人才，建立全球技术创新流程。1993年，华为在美国创建了自己的分公司——兰博公司（后改名为futurewei），成为了华为在美国的研究开发中心和信息中心。1999年，成立了印度班加罗尔研发中心，于2001年和2003年分别通过了CMM4和CMM5级认证。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯建立了自己的研发中心，进一步的提升了自己的海外产品和技术的研发能力。自此之后，为了吸纳国际高级人才，充分利用全球人才与技术资源平台，进一步提高研发水平和能力，华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯等多个海外国家建立起了全球性的研发体系。目前华为在全球一共设立了17个研究所和海外研发中心，正是依靠建立这样的全球性研发体系和网络，使华为能够在技术创新方面从早期的模仿、追赶、齐头并进到现在的逐步领先。如果华为只是单纯依靠中国的研发资源，要想取得今天在行业的领先地位是不可能的。

海尔集团也善于利用全球资源来提升自己的技术创新能力。海尔的研发以市场为导向，当内部满足不了的时候，就去外面找合作，整合外面的资源进来。海尔在青岛、北京、首尔、东京、米兰、洛杉矶设有综合研究中心；在首尔、大阪、洛杉矶、南卡、哥本哈根、阿姆斯特丹、慕尼黑、米兰设有设计中心；在香港、台湾、新加坡、纽约、伦敦、巴黎、法兰克福、米兰、开普敦和迪拜等地设有16个信息中心。海尔的管理人员说：“海尔目前形成的24小时不落地的研发和网络资源支持，以最快的速度来满足当地用户的需求，有效地整合了全球的资源，提高了资源的利用率，提高了海尔集团核心竞争力，有力支撑了产品的全球市场。”

海尔“无尾”电视的开发就是一个典型例子。海尔无尾电视采用了麻省理工学院发明的无线电力传输技术，能够在不借助电线的情况下利用“磁耦合共振”原理实现远距离高效无线供电。海尔彩电是国内首家麻省理工学院产业联络计划(MIT/ILP)成员，该电视的诞生便得益于该计划的帮助。海尔不仅通过产学研合作培养了技术人才，也建立了与之相适应的3×2的开发流程，即每个全球化的产品，需要开发针对全球三个区域的不同款式、每个款式两个团队竞争开发，建立全球化产品的开发流程。

中国船舶和奇瑞是通过联合技术开发建立技术创新能力的典型，在坚持技术创新自主权的条件下利用全球技术资源。这方面的成功事例有：

1. 1984年，中国船舶江南造船厂与香港海洋技术顾问公司合作开发了65000吨级巴拿马型散货船，江南先后派出70余名工程技术人员参与联合设计；

2. 2001年5月，香港著名船舶设计师郑瑞祥与中国船舶上海外高桥造船公司、上海船舶研究设计院联合开发、设计的世界上第一艘绿色环保型17.5万吨好望角型散货船正式投放市场。由于设计大胆创新，并融入了绿色环保理念和元素，使其成为国内第一艘取得美国船级社 (ABS)“绿色入级符号”的船舶，也立刻成为国际航运界的热门船型。

奇瑞非常重视通过联合开发培养技术创新能力。2002年以来，奇瑞公司与世界著名的奥地利AVL发动机公司合作，联合研发了从0.8升到4.0升的18款发动机，前4款以外方为主，其后以奇瑞人为主。通过联合开发，奇瑞的目标不仅是要得到新产品，更是为了掌握高性能发动机的设计方法和试验流程，掌握全部知识产权，形成自己的技术能力。刚开始，奥地利AVL公司将双方的技术人员隔离，不让奇瑞的技术人员参与，但是奇瑞方面反复坚持，最终终于参与了整个开发的全过程。在联合开发的过程中，奇瑞的技术人员迅速掌握了从概念设计、详细设计、开发体系、计算机辅助设计 (CAE)、试制、开发试验、整车试验等一整套开发流程、开发体系和方法论。在与AVL 的合作中，奇瑞与对方形成了一种互利共赢、又以我为主的关系，奇瑞的研发人员全程参与新产品开发，而且自己完全拥有产品的知识产权，对方则以取得开发费来实现其商业性回报。通过合作开发的方式，一方面缩短开发周期，加快产品上市时间，另一方面培训了技术人才，建立了正向开发流程，迅速缩短与世界先进水平的差距。

鞍钢和长庆油田则通过技术购买来培育技术创新能力。以鞍钢热连轧生产线的研发为例，在生产线创新中，鞍钢的第一步是技术购买，1780mm热轧工程购买了日本三菱的技术和关键设备。在生产线建设中，鞍钢的做法是“点菜吃饭”。凡是影响质量和技术水平的关键部件由国外引进，凡是国内能制造的设备全部由国内制造，但由日本三菱公司技术人员监制。工程图纸来自日本三菱公司，但计算机控制系统的编程由中方负责。结果整个机组进口比例不到15％，85％由国内制造，投资仅43亿元，建设工期30个月，比世界记录减少６个月。热连轧生产线刚投产，就恰逢钢材市场价格一路上扬，给鞍钢带来了丰厚的利润。在技术购买的基础上学习，在联合开发中锻炼，鞍钢逐渐掌握了热轧带钢生产的国际先进工艺和技术，建立了生产线的技术创新能力。

从以上案例企业的实践可以看出，企业在利用全球资源时，往往是项目导向，研发项目的成功获得的是直接效益，间接的效益则是这些研发项目留下的无形资产：队伍、流程、经验、信息、网络和知识。这些东西构成企业的技术厚度，而这个厚度又决定了企业持续的创新能力。