打破战略惰性：来自力拓和霍尼韦尔两位高管的秘诀

zhixun

力拓首席财务官和霍尼韦尔业务单元负责人分别解释了如何克服令资金、人才及其他资源和重大战略目标脱节的普遍障碍。
2012年4月

制定公司战略的框架举不胜举。但是没有教科书或理论能够解释，如何将资金、人才和其他稀缺资源从业务的一个部分转移到另一个部分，从而实现既定的战略。原因之一是每个机构在某一时间点必须要采取的战略举措都是独一无二的。另一个原因是不同的高级主管起到不同的作用。但这并不意味公司之间不能相互学习。其实，了解不同公司高管面临的众多资源重新分配的挑战，能够揭示一些共同错误，以及克服它们的决策流程。
本文介绍了两位来自不同行业高管的独特观点，一位是全球最大采矿公司力拓集团的首席财务官Guy Elliott先生，他将讨论如何及何时做出战略决策。另一位是霍尼韦尔高性能材料和技术部门的总裁和首席执行官Andreas Kramvis先生。他将从业务单位的视角，介绍将战略和资源统一起来的全新方法。
Guy Elliott先生自2002年以来一直担任力拓集团的首席财务官，这是全球业务多元化程度最高的公司之一，在六大洲都有业务，净资产将近600亿美元。

找到重点项目和区域

我们最初就决定不要通过战略推算分配资金，而是自下而上分配资金。我们选择项目投资，而不是选择商品投资。例如，我们观察到，铜矿行业80%的收入来自全球不到20%的铜矿。我们的目标就是让生产所有产品的铜矿来自这20%，因为我们相信自身擅长经营大规模、长寿命和低成本的铜矿。
我们在过去不是特别担心哪些产品会热销，因为从中短期而言，铜可能好于镍，铁矿石可能不如铝。但是展望未来50年，就不那么清楚到底哪种金属会占优势。虽然某种金属的需求会高于其他，但是关键是供需差别，供应经常会超过需求。我们解决的方法是通过地理区域和基础建设维度，从下而上进行判断。这种矿藏是否能够长期以低成本进行扩产？如果答案是肯定的，我们则投入资金。
除了以项目维度对资产组合进行分析之外，还可以从地理区域的角度。例如，我们资产组合中将近一半来自澳大利亚，40%来自北美和欧洲，其中主要是加拿大。其余10%来自新兴市场。我们寻找的新机会主要来自新兴市场，因此这10%将来会增长，但是我们需要多考虑新兴市场的政治风险和管理挑战，尤其要与“较为安全”的成熟市场作比较。
重新平衡资产组合

在上个十年的中期，我们的资产组合相对而言较为多元化。此后我们大力投资业务前景最好的铁矿石业务。当时利润就已经很高，至今仍继续增长。我们还对铝进行了一次大规模收购，最终形成较为集中的资产组合：利润上偏向铁矿石，投资规模上偏向铝。这导致公司的beta值上升。
偏向铁矿石的资产组合自然对公司有利。但是投资者不相信铁矿石的好日子一直可以持续下去。因此，我们问自己是否应该采取行动来修改这种组合偏向。这是个难题。我们可以不再对铁矿石投资，但是这样将拒绝一些投资回报极高，风险极低的项目。我们也可以出售一些铁矿石资产，但是为什么要出售最优质的资产呢？除非你足够聪明能够预知周期的顶部。即使执意要出售，在目前的市场环境下，你拿得到合适的价格吗？
这关系到我们战略的核心部分：不喜欢对冲风险。我们认为资产组合中自然就存在对冲。简单来说，铁矿石价格一高，澳元汇率也高；铁矿石价格一低，澳元汇率也低。我们的成本主要以澳元计算，因此利润多少受到这种自然对冲的保护。但是出现了令人担忧的新情况。欧洲情况不好，澳大利亚和加拿大等国的货币成为避风港，不同于以往的表现。因此我们的自然对冲可能没有以前那样安全。非对冲战略另外一个不足之处在于，你必须不时做出发展建厂或买卖资产的决策，这本身就是个对冲决策。
我们自然无法避免对冲，因为需要不断补充增长项目，筛选资产组合。但是我们对此热情不高，因为这涉及到市场时机，如果是这方面的高手，就无需经营采矿业务，干脆做贸易算了。我们在1989年、1995年和2000年进行过重大收购，创造了数十亿美元的价值。但是也不是每次能够成功抄底或高价出售。我们在2007年收购加拿大铝业公司，这符合我们的战略目标，因为这是一个低成本、长寿命和可升级的业务。但是当时处于周期的顶部，在我们收购后价格立即大幅下滑。现在回过头来看，花了太多冤枉钱。


确保投资纪律

我们建立了制衡制度管理内部游说。我们成立了投资委员会，由首席执行官、技术创新负责人、商业服务负责人和我组成，负责所有种类的大规模投资项目。委员会需要获得足够的数据，对投资进行冷静理智的讨论。独立性是必须的，如果没有独立性，我们就会迷失方向。分权也很重要。投资委员会完全能够免于游说和影响吗？当然不能。但是纪律和制衡能起到作用。
除此之外，我们还有两项纪律。一个是委员会将获得三份信息。一份是项目要素的建议，一份是由评估小组准备的财务和商业数据，以及技术和环境分析。我们力图让讨论比较客观。
第二项纪律是投资后评估。若干年后，我们比对原始计划，计算获得的收益率，找出原先哪些估计值是错的，哪些挑战被低估了，哪些结果好于预期。进行多次投资后评估后，我们知道哪些地方容易出错，哪些地方的估计是准确的。这对于资本密集型公司是重要的纪律，否则你不能从错误中学习。这对我们尤其重要，因为第一年就投资了数十亿美元，决定了这个项目在未来的五十年是否盈利。前期的投资至关重要，很多对投资充满热情的人会告诉你: “项目的战略意义重大，比回报率重要。”或者“不要担心这些风险，我们在巴西一定大获成功”或者“我们必须进入镍市场”这样的豪言壮语。
最后，我们的经验是定期投资比一次性投资更容易成功。资产剥离也是一样的道理，都符合时间成本的平均原则。成功的投资者不会一次用光筹码，然后坐等收益。他们会逐步进入，或逐步退出。在理想的情况下，我希望能够这样进行投资，尽管这在大型收购或剥离时不可能发生。
作者简介：
本文的评论来自两位专家的访谈，他们是麦肯锡伦敦分公司的资深董事Stephen Hall先生和悉尼商学院教授、加州伯克莱商业创新学院资深研究员、麦肯锡外部顾问Dan Lovallo先生。
Andreas C. Kramvis先生是霍尼韦尔公司高性能材料和技术的总裁和首席执行官。在他的领导下，公司连续六年获得两位数的利润增长。他著有《转型企业：在21世纪成功经营业务》一书（2011年9月由Randolph出版社出版）。

业务单元层面的资源分配

如果你在业务单元，要比在总部靠近市场得多。你对如何投资的知识应该也敏锐得多。通过快速重新分配现有资源，你应该能够更快抓住机会，要比通过公司资金审批流程要快。你最不希望业务不好时，小心翼翼地向总部要钱。
我向团队成员强调，如果业务做得好，将从公司获得所有所需的资金。其实资金从不会短缺，短缺的是回报。如果你能够实现高回报，资金会追着你跑。
有很多机会来重新分配资源，或创造短缺机会获得较高收益。你也许有一家陈旧的工厂，或在缺乏回报的领域投资。我以前的一家公司曾经拥有一家大型工厂，毫无竞争力，但是公司不断投入资金，没有升级新技术。我们停止这些投资，并将资金用于购买新技术；没用多久，工厂使用了一流的技术，实行了更好的周转时间、较少的浪费、较低的成本，以及推广新产品更得力。换而言之，我们使用投入到没有回报的资金，建设了一家新工厂。
资金之外

很多人认为重新分配的只有资金。虽然资金很重要，人才和思维也需要重新分配。无论你相信与否，后两者的影响更大。
不能正确组织员工的企业最有可能需要“硬重组”，例如资产剥离或资产整改。人员调整很难，但这也是需要重视的原因。将你最优秀的经理、研究员、销售人员从低增长或亏损业务转移到高增长和盈利部门，是业务负责人最有效的杠杆之一。
实现动态重新分配过程中会遇到众多问题。即使通读所有的管理书籍也不够用。企业文化和公司政治可以成为障碍；公司的惰性也能成为障碍。公司经理可能像公司一样不愿意改变，对工作重点的误解可能挥之不去，即使新的重点已经非常清楚。你的业务模式可能是错误的，这意味着你的流程是错的，你做出正确决定的能力也严重受挫。
一个“决策周”转移一批资源

要确保公司不断从薄弱区域向有前途的区域重新调配资源，你需要系统化的运营方法。大多数公司都有定期会议和业绩评估会，但是大多数时间用于回顾过去：上个季度的表现如何？去年的表现如何？我认为，需要一种实施运营机制，以实时的方式重新分配资源，教育你的企业，灌输核心能力。
我认为有用的一种运营机制称作为“业务决策周”。1我们每年进行十次，每次都很认真执行：实际做出的决策以实时方式进行。向我直接汇报的管理团队必须参加会议。出于保密原因，有些会议对参与人数有限制，但是其他会议要求大量经理列席参加。会议讨论很激烈，列席参加也是一种很好的学习过程。
我不会在“业务决策周”之外开会讨论需要资金审批的项目。同样，我不会单独开会讨论需要研发新项目的资源问题。召开一次性会议，进行一次性决策将浪费大量时间，这也不符合开发系统的目的，所有的关键人员必须参加会议，参与讨论问题。
业务决策周迫使我的管理团队拓宽思路考虑问题。哪些是我们应该关注的最大机遇？我们需要哪些能力才能把握这些机遇？我们的员工在哪些领域浪费时间?现在他们应该在哪些领域多花些时间？半年后应该关注哪些领域？我们试图让管理层花时间集中关注有增长潜力的领域，而不是集中解决紧急出现的问题，或集中关注增长潜力过低的领域。
我经常将“业务决策周”比作电脑的处理器：通过软件灌输知识。通过知识的不断积累，业务决策周的效率越来越高，并提升组织应对未来挑战的能力。
“业务决策周”帮助我提升目前业务，例如，通过重新思考重组流程，帮助我们理解重大资金项目涉及的成本和风险。我们讨论一开始的目的就是建立共同的思路和指标，让业务单元的负责人充分理解公司的工程资源应用到哪些领域。会议逐月开下去，讨论也越来越深入。我们重点讨论如何重新分配这些资源，加速关键目标的实施，以及未来急需哪些能力。目前我们集中在最大的项目上：在全球范围内建立新厂。这是一个巨大的工程，没有“业务决策周”建立起来的处理器和软件，我们将无法做好准备。

注释：
1 要想更多了解业务决策周，请参见Andreas C. Kramvis先生所著Transforming the Corporation: Running a Successful Business in the 21st Century(《转型企业：在21世纪成功经营业务》)的第四章。路易斯安那州新奥尔良Randolph出版社2011年9月出版；或访问TransformingTheCorporation.com。
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本文译自： “Breaking strategic inertia: Tips from two leaders”