观致：汽车界的“苹果”？

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2012-04-13 09:50:49   来源：环球企业家   作者：沈莹   
内容导读：观致汽车正用一种“轻公司”概念，试图颠覆汽车这个传统产业的价值链条
2011年11月28日，世博中国馆被装饰成一个黑白世界，郭谦和石清仁（Volker Steinwascher）在重金属摇滚乐声中，一起揭开了罩在一辆白色观致概念车上的白绸 布。
郭谦是中国最大的自主汽车品牌企业—奇瑞汽车公司副总经理，一贯以儒雅著称；而取了一个儒雅中文名的石清仁，是一位69岁的地道德国人，原大众北美区副总裁，也是迄今为止中国汽车业界年龄最大的外籍高 管。
石清仁在欧美汽车公司任职多年，年龄也大，郭谦称呼其为老大哥。“虽然我在观致是董事长，老大哥是副董事长，但其实日常的业务我从不过问，都是老大哥一手打理。”
这两个儒雅人携手搭档，难免令人觉得意外。
已经注册成立了四年的观致汽车公司，由奇瑞汽车和以色列集团以50:50的股比合资而成。在公司内部，没有合资汽车公司约定俗成的中方外方、势均力敌、划界而治等制衡的概念，不仅奇瑞不干预日常管理，公司独立招聘的石清仁，也不算以色列集团派驻的高管，完全独立行使管理权。
作为一家由中国汽车公司和国外非汽车制造企业投资成立的汽车公司，无论从供应链结构，还是运营模式，观致都颠覆了传统汽车公司的模式。以色列集团不是制造汽车的，没有现成的技术可以提供。而经过公司内部反复论证后，也摒弃了利用奇瑞平台打造合资公司产品的想法，观致所有平台都是开放的。
石清仁很认真地告诉《环球企业家》：“从一个观察者的角度讲，我不赞成中国现有的合资公司模式，因为这种模式对中国汽车产业发展没有意义。汽车产业要发展，不是花很多钱买个工厂、买一些制造图纸，或者买一个技术授权许可证就能够解决问题，况且现在的合资模式使中国合资公司利润一半以上都流到了国外。”

中国历来的合资公司都面临企业品牌空心化的隐患，过度依赖外方有限提供的技术。LMC（前JDPOWER 汽车预测部门）亚太汽车市场预测总监曾志凌认为，目前类似的国有车企自主品牌车型都是“骡子”，是在外资产品平台上稍加改造出来的杂交品种，然而骡子们是没有繁殖能力的。而观致跟其他合资公司完全不同，合资双方没有“市场换技术”的纠葛。
以色列集团是汽车业外的投资者，犹太人这次是冲着巨大的中国汽车市场利润而来，同意观致的商标所有权归中国所有。
观致想干嘛？
2004年，奇瑞作为最早出口汽车的中国自主品牌，在海外引起不少关注。当时，美国汽车行业冒险家马尔科姆·布鲁克林（Malcolm Bricklin）计划和奇瑞合资组建梦幻汽车（Visionary Vehicles），最终因融资失败而终结。奇瑞随后被以色列集团盯上。
以色列集团是一家总部设于以色列特拉维夫的全球产业控股公司，也是以色列最大的私人公司之一，以长期投资化学品、能源、汽车、航运产业等基础工业与自然资源方面为主。
在欧美媒体“中国威胁论”的渲染下，加上中国平均接近10%的GDP增长，以及接近1900万辆的新车年销售量，让绝对控股以色列集团的Ofer家族代理人IdanOfer心痒不止。
这位以色列第二大富豪早在上世纪80年代初就与中国有了生意往来，在香港生活过7年，在新加坡生活过8年，还曾担任过以中关系协会会长。他自己也是个超级车迷，收集了很多超级跑车。而在《福布斯》2011年全球富豪排行榜上，Ofer家族以103亿美元的资产位居第79位，比宝马汽车控股人匡特家族的72位略低。

IdanOfer的投资风格是：喜欢寻找新的由政府支持的增长点作长期投资。如以色列集团旗下的ICL化学公司，通过从海水里提炼磷酸盐，用于制造电池的原材料，进一步发展海水脱盐技术，以满足像中国、印度等新兴市场的需求。投资中国汽车业符合他一贯的口味。
几乎在投资观致的同时，2007年10月，IdanOfer与以色列企业家Shai Agassi组建全球性电动车公司Better Place，并成为公司最大股东—Better Place曾在过去两年先后与奇瑞汽车签署了电动车技术合作协议，与南方电网达成了电池换电站及体验中心的战略合作。对观致和电动车的投资，看上去是一个比较完美的组合拳。
2006年9月开始，双方正式商谈合作事宜。时任奇瑞常务副总经理，主管对外合作的郭谦向记者回忆：“他们花了很多钱来论证这个项目，才最终决定做这项长期投 资。”
而据知情人士向记者透露，当时Ofel聘请了麦肯锡咨询公司来调研这个项目前景。当时麦肯锡提出了一个很出位的概念，类似于汽车界的“苹果”。随着内燃机技术的泛化，大家的造车水平越来越接近，除了造出高质量的车以外，集成各种新兴技术，特别是跟GPS、通信、娱乐方面有关的附加值，为驾驶者带来超越驾驶的消费体验将会成为汽车行业的颠覆者。
同时Ofel还请来了老友石清仁参与这一项目的调研。“我曾参与过德国大众和以色列集团的合资镁铝合金项目，与Ofel保持着联系。”石清仁告诉记者，自己正好刚刚从大众退休，虽然廉颇老矣，这一项目仍然让他看到了再创业的激情。
合资双方的想法，在那时候还有一些错位。Ofet最初的想法是把来自于欧洲的汽车技术核心理念及知识，和中国低成本制造两端的优势整合在一起，而奇瑞当时仍然希望找到一家合作伙伴帮助奇瑞出口车到西方发达市场上。
“很不幸，当时我们评估的结论是，在当时的情况下或者到今天，在中国市场上自己制造的车子恐怕没有什么可以真正出口到西方市场。俄罗斯或者中东这样的市场也许还可以，因为那些市场一般不是最成熟，有很多消费者跟目前中国的消费者一样，可能对车辆的要求并不是那么严格。”石清仁直言不讳。
石清仁和郭谦早前希望在奇瑞已有产品上做很大改进，要求比荣威更好。但是内部研讨后发现，仅仅是对现有产品进行改进，无法满足对观致的高要求。随着项目的深入，内部管理层逐渐达成一个共识：要以达到欧洲五星安全碰撞标准来设计观致汽车，要真正能与欧洲车竞争。
为了达到这样的目标，观致很自然地需要全新的平台，重新开发新车型。管理层一致决定从零做起。

但是一切从头开始，意味着要投入更多的资金、人力和物力。于是股东双方商讨追加投资，将项目总投资追加到70亿元，注册资金为34亿元。追加资金的同时，奇瑞与以色列集团股东双方的股比从55:45变更为50:50。
观致需要独立运营也成为双方的共识。因此除了在上海的办公室外，离上海仅1小时左右车程的常熟成为观致新的生产基地。
在观致项目中，当以色列集团同意观致的商标所有权归奇瑞所有，而且生产出高品质汽车并重点开拓欧洲市场时，也获得了政府的支持，因此观致汽车股权变更、项目迁址很快得到发改委的批复。
11月28日，这个项目终于有了雏形：首期年产能为15 万辆；首款产品为中级车，计划于2013 年在中国与西欧市场上市；在投产后的两年内陆续推出3 款新产品，1 款电动车也将紧随其后；立志成为使产品标准达到欧洲汽车质量、安全与排放标准，并大规模出口西欧的第一家中国汽车公司，40%产品外销。
“轻”公司
观致汽车在中国知之者甚少，然而在欧洲掀起了不小的波澜。一家德国媒体在头版头条刊登调查文章称，观致可能是西方汽车制造商第一次遇到了一个真正的中国对手。因为以石清仁为首的大批欧洲技术人才都被迅速招揽到了观致旗下。
石清仁很愿意谈自己的团队，“几乎最核心的一些主管都是由我亲自挑选的，因为我在德国有一个专门的人力资源伙伴帮助我筛选一些合适的人，对我的要求理解得非常好。”
在石清仁眼里，目前中国汽车界最流行的海外收购模式，从一定意义上说是“硬件”收购和整合，比如购买了产品、技术平台、技术装备和直接购买品牌；观致汽车则是从“软件”做起，我认为这是观致汽车最核心的竞争力。中国汽车产业无法依靠进口技术来解决问题，因为汽车并不是一个简单的技术集合体，它需要一种真正懂内行的知识人群。
“中国唯一能够真正引进的其实是人才，而目前观致所引进的每一个重要管理岗位的人员，都有丰富的造车经验，他们每个人至少有三次非常完整的整车制造开发流程的经历。”石清仁说，观致汽车有实力为中国汽车与中国制造正名，这也是观致敢于向欧洲车叫板的原 因。
走进观致位于浦东的国金中心大楼，几乎三分之二的高管都是外籍员工，大多掌管技术与研发领域。中国籍高管大部分集中在市场沟通、采购、财务与人力资源等支持性领域。
来自宝马MINI 的设计总监何歌特，担任观致汽车的首席设计师。还有来自瑞典萨博公司整车集成总工程师的毛杰、来自宝马整车性能与底盘总工程师的施可、来自通用中国电动工程经理的狄彼德，更多的还有来自欧宝、捷豹路虎、科尔尼、麦肯锡、菲亚特的高层。
观致招聘的大部分员工都来自欧洲，美国的比较少，而以后的观致汽车也会偏向于欧系车。“对欧洲大的车企来说，造车和开发的流程还是比较接近的，因为他们有一些比较通用的规范在那里，在这些相同的流程下整合人才相对来说简单一些。”在郭谦看来，观致现在面临的是重建企业文化，将各路精英融合的巨大挑战。
而保证观致独立性，是让这些业界精英能够在此安居乐业的重要保障。如果观致的企业文化和管理体制受到了股东方中任何一方的影响，这些技术人才恐怕都会难以适应。
“我们现在重点在构造一个体系、一种文化和一个团队。”郭谦告诉记者，奇瑞的董事长尹同跃一直到2011年夏天，才第一次顺道踏进观致的办公室。另外，郭谦也告诉记者，在品牌和公司独立运行的原则下，观致汽车形成的任何技术、管理、流程在未来合适的时候都有可能被奇瑞有偿使用。
虽然花重金聘请了全球最好的人才，但是观致的模式仍然是一家“轻”公司的概念。
“虽然看上去单个人的支付比较高，但是我一直有一个理念，通过聘请到这20%最优秀的人把这个企业80%的工作完成了—一切以效率出发可以获得更低的总体成本。当时选址工厂的时候有类似考核标准，我们选择搬到常熟，因为常熟有非常高水准的产业工人群 体。”
何清仁告诉记者，在观致管理架构没有VP这一层级，所有业务部门的负责人都直接向自己汇报工作。“扁平的组织机构才是效率的来源，我不喜欢有一些企业有很多层级，这样汇报线就很长，欧洲大众是非常长的组织架构，这可能是低效率的一种表现。”
另一方面，观致将非核心业务如工程开发等外包给国际领先的合作伙伴，比如麦格纳斯太尔。而自己将精力更多放在消费者研究、产品定义、系统集成、生产制造与市场营销上。
观致目前在德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海拥有研发设计中心。通过这种“外包”合作，观致以约300名员工的规模，建立了一支包括来自中国、欧美和亚太合作伙伴在内的3,000 余人的专业技术团队。

比如，德国知名零部件供应商格特拉克，将向观致汽车供应双离合变速箱6DCT250以及6速手动变速箱，这是其首次向中国汽车企业供应双离合变速箱6DCT250。格特拉克是全球最大的独立变速器制造商，目前为奥迪、通用、宝马等超过40家全球汽车制造商提供产品及技术支持。
“一个公司真正价值不在于工厂能力，大家购买苹果产品是因为苹果的创造，那些在加利福尼亚的设计和大脑的智慧，其实没有人真正关心这个产品全部在中国制造。”石清仁相信，苹果的模式在汽车行业可以被复 制。
“我们灵活的组织架构和员工构成，使我们有较低的固定成本投入，像产能的储备这些大量固定成本的投入我们更加灵活，当一些短暂的经济危机或者市场萧条来临的时候，在固定成本上投入过高的企业就有大量的负担，像我们这样的灵活组织架构和运行模式，这方面的担忧少了很多。”
创造全新消费者体验
石清仁反复提到，观致要成为“汽车界的苹果”。
在对外宣传上，观致把自己定位为一家创造全新消费者体验的汽车公司，而“超越驾驶的乐趣”是被观致管理层提到最多的词汇之一。虽然产品还未面世，但业界对此概念存在各种猜疑和期待。
登陆观致的官方网站，确实能感受到一些不同，这里更像一个社交网站，网友能够与首席设计师何歌特、产品总成部执行总监毛杰以及市场销售部执行总监卫思梵直接互动。
“我们是完全原创的车，有着欧系车的品质，同时也尊重中国消费者对空间和尺寸的需求，第一款车是中级车像高尔夫和速腾这样的级别。”石清仁强调说。然而对于如何创造全新消费者体验，他没有过多解释。
苹果公司的成功在于两点：一种是拥有专利权的专项技术的创新；而另一种则是把各种先进技术集成到一起的能力，给消费者提供超乎他们想象的消费体验。
郭谦明确告诉记者：“观致致力于第二种创新，即集成能力、优化能力及应用能力。希望将世界领先的工程技术与语言，成功转化成满足消费者需求的每个产品与服务细节，从而引领一种新的生活方式。”
为了更深入了解消费人群的生活方式，观致前后花费了将近两年时间，来完成产品定义和研究。
“中国消费者汽车保有量是50辆每千人左右，而且绝大部分消费者是首次购车用户，这意味着中国的汽车消费者通常在使用和购买车上的经验不够丰富，所以对我们来说要获得消费者对车子一些经验就更难但是却更重要。”石清仁认为，通过普通的调查问卷，根本无法了解到消费者深层次的需求。他们采取了一些特别的手段，比如在调研车主的车上装摄像头，捕捉到他们自己也不知道的潜在需求，并最终反馈到观致产品的功能与设计 上。
为了在设计上颠覆现有产品的观念，观致除了挖来欧洲三大设计师之一，前德国宝马Mini设计总监何歌特担当首席设计师外，还邀请业界知名的工业设计公司Frog青蛙设计为观致操刀人机交互界面的设计—后者曾是苹果腾飞时期重要的合作伙伴。
但是对于人机交互界面的具体内容，却依然保持神秘。有知情人士向记者透露：“是‘苹果式’的产品理念及资源整合方式，很有可能是对于电子设备等新兴技术和车的集成优化。”
由于中国城市里的驾驶者大部分时间开着车辆在拥堵的城市道路上行驶，这时就很难体会单纯由速度带来的“驾驶乐趣”了，而这部分消费者正是观致所定位的主要目标群体。
有一名网友告诉记者：“现在的汽车厂家在电子产品的应用上过于保守，索价也太高，确实需要一名颠覆 者。”
观致汽车的“苹果式”理念，已经吸引了很多优质合作伙伴的加盟。目前确定与观致汽车合作的供应商中，95%以上都是世界顶级公司，其中包括麦格纳斯太尔、天合、大陆、博世和法雷奥等。
这些跨国零部件公司虽然拥有技术，但他们欠缺的是如何将已有产品与技术更好地整合到整车上去。这也是他们为什么对这一项目兴趣浓厚的原因。因为也许与OEM的一次合作开发能带来新的商业实践，并给自己带来更多商机。
“之前跟常熟和苏州地区政府官员会谈的时候，他们也先期看了产品，对产品很满意，从原则上讲我们能够进入政府采购名单，但是那个不是观致汽车决定的。我相信政策会去支持那些能够真正获得技术根源的企业，而不只是简单的支持技术授权或者支持生产线。”对于观致的未来，石清仁很有信心。