克莱顿•克里斯滕森： 从IBM的错误中学会赢利

zhixun

克莱顿•克里斯滕森: 从IBM的错误中学会赢利
发表于:2008-07-28
20世纪80年代初，正当IBM公司处于（或看似处于）行业顶峰的时候，它做出了一个重大决定：将旗下的操作系统和微处理器芯片业务外包出去。此时的IBM，占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着该行业。然而，众所周知的是，灾难随即降临，英特尔（Intel）和微软（Microsoft）后来居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时10年的衰退期。
现在回过头来质问当初IBM的决策者们“都在想些什么”当然很容易，但事实上，IBM的决策完全符合当时盛行的正统观点——公司应该将核心能力以外的所有业务都外包出去。也就是说，只要某项职能在其他公司可以做得更好或成本更低，那就应该将它出售或外包。的确，回想当年，许多观察家都为IBM的举动叫好，夸它为战略上的一步妙棋，认为IBM深谋远虑、决策英明。

实际情况当然大相径庭，但我们应该从IBM这个惊人的错误中吸取什么教训呢？答案就不那么显而易见了。有人可能会说，“那以后就别把要赚大钱的业务外包出去了”。这话说起来倒轻巧，但在预测一个行业的价值链中哪些环节将来最有赢利潜力时，现有的行业竞争模型提供不了多大帮助。公司管理人员和投资者都希望自己能像冰球巨星韦恩•格雷茨基（Wayne Gretzky）那样，以神奇的能力判断出下一步球会滑向哪里。但许多公司发现，等它们赶到一个比较赚钱的地方，那儿往往已经没有多少油水可捞了。
过去6年中，我们一直在研究行业价值链的演变，发现其中有一个模式反复出现。这种模式很好地解释了为什么公司在决定将精力与资源集中投向何处这样的战略问题上会屡屡犯错。了解这种模式，有助于回答IBM的领导层，以及在它前后数以千计的其他公司决策者们百思不得其解的问题：在未来的价值链中，从何处才能获取诱人的利润？在什么样的情况下，整合型公司（integrated corporation）更能发挥出强大的竞争优势？环境中有哪些变化会导致竞争优势转向专业化的非整合型公司（nonintegrated company）？哪些因素会导致一个行业出现分化？在一个行业开始四分五裂时，占主导地位的整合型公司如何决定哪些业务应该外包，哪些应该保留？行业新军如何判定它们该朝哪个方向努力才能最大限度地提高赢利能力？
我们所观察到的模式就是“破坏性技术模型”。这一新理论提供了一种有用的衡量标准，不仅可以推断出哪些地方会产生竞争，而且还能估测出在一个变动的行业价值链中，未来有哪些环节能够赚钱。
——摘编自《滑向未来的利润源》，哈佛《商业评论》2004年11月号